Chia sẻ về chuyển đổi số, tác động tới kinh doanh cho các lãnh đạo cấp cao (CEO, DCEO, CIO, CDO, CxO...), về phát triển nghề nghiệp và cá nhân trong thế giới số.
Các nhà bán lẻ có xu hướng tụt lại phía sau khi nói đến các sáng kiến chuyển đổi số. Bài viết này sẽ tổng hợp một số ví dụ (khoảng 10 đơn vị) và những sáng tạo của họ trong trong năm 2017-2019 trong việc sử dụng công nghệ như AI (Trí thông minh nhân tạo), IoT (Internet vạn vật) và AR (Thực tế tăng cường).
*Tổng hợp từ nhiều bài viết trên ZDNet và Altexsoft
Thách thức của các hãng bán lẻ trong việc chuyển đổi số
Sự gia tăng của mua sắm trực tuyến đã buộc ngành bán lẻ rơi vào tình trạng khủng hoảng, với hơn 11.000 cửa hàng ước tính đóng cửa năm 2018 - tăng từ 9.000 năm 2017, theo báo cáo của Cushman & Wakefield.
"Ngày nay, các nhà bán lẻ buộc phải trở nên sáng tạo," theo Brendan Witcher, chuyên gia của Forrester. "Thách thức là, đâu là ranh giới giữa việc trở thành một nhà bán lẻ tốt và trở thành một nhà đổi mới giỏi? Quá nhiều công ty rời mắt khỏi những điều cơ bản về những gì họ cần tập trung vào đổi mới." Hầu như tất cả các công ty bán lẻ hiện có một chiến lược kỹ thuật số. Những thách thức còn lại để chuyển đổi là ở các yếu tố mềm như: Văn hóa, tổ chức và thiếu kỹ năng. "Triển khai công nghệ có thể coi là khá dễ dàng so với những thứ như thách thức của việc quản lý sự chuyển đổi, thường cần phải xảy ra khi một nhà bán lẻ truyền thống trở thành một nhà bán lẻ định hướng số".
Brian Solis, nhà phân tích chính tại Altimet và là tác giả của báo cáo Xu hướng hàng đầu về đổi mới bán lẻ cho biết, không thiếu các công ty đầu tư vào công nghệ để thu hút và giữ chân khách hàng. Tuy nhiên, đối với nhiều người, "đổi mới" thực sự có nghĩa là "lặp lại", Solis nói, có nghĩa là thay vì làm những điều mới tạo ra giá trị mới, họ làm những việc tương tự nhưng hiệu quả hơn. Cũng theo Solis, "Đầu tư vào điện thoại di động, đám mây hoặc những thứ như thực tế tăng cường hoặc hệ thống thanh toán mới đều cải thiện trải nghiệm của khách hàng, nhưng các hãng bán lẻ đang thực sự gặp khó khăn trong việc tìm hiểu khách hàng của ngày mai từ bây giờ. Các đổi mới đáng lớn nhất trong mảng này là khi các công ty thực sự cố gắng để hiểu: Chúng ta không biết gì?"
Bán lẻ cũng có xu hướng tụt hậu so với các ngành công nghiệp khác khi nói đến các sáng kiến kỹ thuật số bởi vì các dự án phải được vận hành hiệu quả trước khi triển khai cho toàn công ty, theo Ananda Chakravarty, chuyên gia tại Forrester. Việc bán lẻ quá phụ thuộc vào lợi nhuận biên, chỉ có một lượng tiền nhất định cho những thứ như R&D và sáng tạo nói chung. Họ cũng biết mình đang cạnh tranh với các công ty như Amazon với ngân sách hàng tỷ đô la chỉ dành riêng cho đổi mới, nghiên cứu và phát triển. Điều này không bị bỏ qua mà quan trọng hơn là chúng ta có thể đầu tư bao nhiêu mà không giảm mức cho vận hành hàng ngày?
Bất chấp những thách thức, một số nhà bán lẻ đã chấp nhận thay đổi và có nhiều tiến bộ trong các dự án kỹ thuật số khai thác các công nghệ như trí tuệ nhân tạo (AI), thực tế tăng cường (AR) và Internet of Things (IoT) để chuyển đổi hoàn toàn việc kinh doanh của họ và có được khách hàng mới. Dưới đây là các công ty đang chuyển đổi kỹ thuật số hàng đầu trong bán lẻ theo ZDNet và Altexsoft.
1. Sephora
Sephora sử dụng AR, AI đem lại trải nghiệm sống động cho khách hàng. Nguồn: internet
Trong khi các công ty mỹ phẩm khác phụ thuộc nhiều vào doanh số của cửa hàng bách hóa, Sephora cung cấp cho khách hàng một số tùy chọn công nghệ cho phép họ cá nhân hóa trải nghiệm mua sắm của họ bằng cách thử trang điểm hầu như sử dụng Trợ lý nghệ thuật ảo (Virtual Artist) trên công nghệ thực tế tăng cường (AR), kết hợp màu da của họ với phấn nền với trí tuệ nhân tạo (AI) và thử mùi hương qua một màn hình cảm ứng và không khí có mùi thơm.
Sau khi tải ảnh lên qua Facebook Messenger, một chatbot thông minh sẽ giúp bạn hình dung các cách và sản phẩm trang điểm khác nhau, đưa ra các gợi ý cá nhân hóa và một số mặt hàng bạn có thể muốn mua. Một công cụ tương tự khác hoạt động như một chiếc gương thực tế tăng cường mô phỏng trang điểm đó trên khuôn mặt người dùng trong thời gian thực.
Chiến lược số hiệu quả của Sephora dựa vào việc lấy khách hàng làm trung tâm và kết hợp thuần thục trải nghiệm mua sắm kỹ thuật số và tại cửa hàng. Cửa hàng được kích hoạt số hóa đầu tiên khai trương tháng 10/2015 tại Paris, cung cấp tất cả các đặc quyền khi mua sắm trực tuyến, cùng với các thử nghiệm thực tế, như lấy mẫu sản phẩm, xem hướng dẫn và tham gia các hội thảo làm đẹp. Sử dụng thẻ NFC cá nhân, khách hàng có thể thêm các sản phẩm thực tế vào giỏ hàng kỹ thuật số của họ khi ở cửa hàng và thêm nhiều sản phẩm trực tuyến sau đó. Các mặt hàng trong giỏ hàng sẽ được xử lý như một đơn hàng chung.
2. Lowe
Lowe sử dụng các ứng dụng về AR, VR, 3D để khách hàng hình dung không gian hiệu quả hơn. Nguồn: internet
Chuỗi cải tiến nhà Lowe bắt đầu sử dụng thử nghiệm thực tế tăng cường (AR) và thực tế ảo (VR) trong các cửa hàng của mình với sự ra mắt của Holoroom 3D vào năm 2014, cho phép khách hàng thiết kế phòng trên máy tính và sau đó tham quan nó trong VR. Công ty sau đó đã ra mắt ứng dụng Lowe's Vision (Tầm nhìn của Lowe ) và tính năng View in Your Space (Theo dõi không gian của bạn), sử dụng AR để giúp khách hàng hình dung ra những sản phẩm của cửa hàng sẽ trông như thế nào được đặt trong nhà riêng của họ. Ứng dụng In-Store Navigation (Điều hướng trong cửa hàng) giúp khách hàng điều hướng các sản phẩm họ cần trong cửa hàng.
Tất cả các ứng dụng này nhằm giải quyết một vấn đề chung của khách hàng: Làm sao để biết nếu vật thể hay thiết kế có hợp với không gian sống của mình không? Điều này rất có ý nghĩa đối với một công ty thiết kế trong không gian tự làm và thử trong các loại không gian khác.
3. Home Depot
Home Depot rất thành công với bán lẻ đa kênh (omnichannel). Nguồn: internet
Home Depot khá thành công trong bán lẻ đa kênh (omnichannel). Họ tạo điều kiện thành công cho tăng trưởng doanh số bán hàng trực tuyến thông qua chính các cửa hàng chính thống hiện có.
Theo cách tiếp cận của Home Depot, khách hàng có thể mua sản phẩm trực tuyến và chọn vận chuyển chúng đến nhà hoặc đến cửa hàng địa phương để nhận. Mua trực tuyến và giao hàng từ cửa hàng tùy chọn cho phép khách hàng có thể nhận được sản phẩm vào ngày hôm sau hoặc trong vòng 2 giờ đồng hồ. Họ cũng có thể mua sản phẩm trực tuyến và trả lại ở cửa hàng.
Giống như Lowe's, Home Depot cũng giới thiệu hướng dẫn tìm đường hay chỉ hướng trong app của mình để giúp khách hàng dễ dàng điều hướng các lối đi ở cửa hàng và tìm thấy những gì họ đang tìm kiếm.
4. Walmart
Robot Bossa Nova giúp quét và báo cáo hàng tồn kho. Nguồn: internet
Ngoài những chiến lược và sáng kiến đổi mới, trong một số cửa hàng của Walmart, robot Bossa Nova di chuyển khắp cửa hàng, quét các kệ và cảnh báo cho các quản lý về tình trạng hàng tồn kho trong thời gian thực. Cung cấp thông tin nhanh về cách các sản phẩm đang bán chạy trong các cửa hàng và trên khắp các địa điểm có thể giúp nhà bán lẻ xây dựng mô hình dự đoán hàng tồn kho và giữ giá cả cạnh tranh. Đây là những công cụ mạnh đang được sử dụng cho những việc như quản lý hàng tồn kho và có thể thực hiện một cách tự động mà không cần có sự tham gia các nhân viên bán hàng hay vận hành bên trong cửa hàng, cho phép họ dành nhiều thời gian hơn cho việc tương tác, hỗ trợ khách hàng.
5. Lolli and Pops
Cửa hàng Lolli and Pops
Nhà bán lẻ về kẹo và quà tặng Lolli và Pops có thể ở quy mô nhỏ hơn so với các ông lớn trong danh sách này, nhưng họ cũng có một dự án số rất thú vị. Công ty cho ra mắt Mobica, một chương trình khách hàng thân thiết thông qua nhận diện khuôn mặt do Intel cung cấp. Khách hàng chọn tham gia chương trình có thể đi vào cửa hàng và máy ảnh sẽ nhận diện khuôn mặt của họ và gửi thông tin đó đến một ứng dụng trên máy tính bảng của nhân viên bán hàng. Với dữ liệu đó, nhân viên có thể truy cập hồ sơ về khẩu vị, các loại dị ứng và thông tin khác, từ đó gợi ý sản phẩm được cá nhân hóa thông qua các phân tích được tăng cường AI.
6. Kroger
Kroger và dịch vụ Clicklist
Chuỗi cửa hàng rau củ quả Kroger sử dụng các phân tích trong cửa hàng để cá nhân hóa trải nghiệm mua sắm cho khách hàng. Công ty hiện đang sử dụng mô hình hành vi dự đoán để cá nhân hóa các chương trình khuyến mãi và giá cả phù hợp cho các thành viên thẻ Plus, dẫn đến một cơ sở khách hàng số ngày càng tăng. Kể từ Q1 2017, tăng trưởng số lượt truy cập trên thiết bị di động vượt xa tốc độ tăng trưởng số nói chung. Kroger gần đây cũng đã ra mắt dịch vụ ClickList, cho phép khách hàng đặt hàng tạp hóa trực tuyến và nhận chúng tại cửa hàng.
7. Fabletics
Fabletics ứng dụng phòng thử đồ số
Fabletics kết nối trải nghiệm trực tuyến với các cửa hàng qua ứng dụng "phòng thử đồ kỹ thuật số" omnicart để giúp xác định các khách hàng mới và tạo ra trải nghiệm cá nhân hóa hơn cho họ. Công cụ này cho phép các nhân viên cửa hàng quét các sản phẩm mà người mua hàng đang thử trong phòng thử đồ ở cửa hàng trên iPad. Nếu người mua hàng là thành viên Fabletics và có sẵn địa chỉ email trong hồ sơ, quần áo sẽ tự động được đặt vào giỏ hàng trực tuyến của họ.
Sau khi người mua thử đồ và phản hồi với nhân viên phòng thử đồ trên iPad. Nếu họ chọn "không thích" hoặc hoàn tất giao dịch mua trong cửa hàng, mặt hàng đó sẽ bị xóa khỏi giỏ hàng trực tuyến. Nếu không, mặt hàng này vẫn sẽ ở đó nếu họ muốn mua nó sau.
Theo chủ tịch công ty, các khách hàng mua sắm với Fabletics thông qua nhiều kênh như thế này có lợi nhuận cao hơn cho công ty 3,2 lần so với những người chỉ mua sắm trên một kênh.
8. Macy's
Macy's ứng dụng RFID
Năm 2016, Macy bắt đầu triển khai sáng kiến RFID để theo dõi mọi mặt hàng trên toàn bộ các cửa hàng và trung tâm giao hàng. Khi công ty lần đầu tiên mở rộng RFID sang mảng thời trang, doanh số bán hàng đã tăng hơn 200%, theo một số ước tính - điều này không gây ngạc nhiên, vì độ chính xác của hàng tồn kho có thể giúp tăng tính sẵn có của mặt hàng, dẫn đến tăng doanh số. Đây là một công cụ rất hữu ích, làm giảm sự co ngót và lãng phí trong các cửa hàng, cùng với việc cải thiện khả năng cho các nhân viên theo dõi các sản phẩm và hàng tồn kho nhất định.
9. Best Buy
Best Buy triển khai RCS
Best Buy phối hợp với đối tác 3C Interactive khai thác một giao thức truyền thông đang ngày càng phổ biến có tên là Rich Communication Services (RCS) có thể cải thiện các tin nhắn văn bản cơ bản với hình ảnh sản phẩm, bản đồ để nhận hàng tại cửa hàng và chi tiết thêm về giao dịch mua. Điều này tạo ra sự tương tác liền mạch hơn giữa giao tiếp tại cửa hàng và trực tuyến. Đây là nỗ lực trong việc tìm kiếm những cách kết nối khác nhau với khách hàng thông qua thiết bị di động.
10. Neiman Marcus
Neiman Marcus triển khai Memory Mirrors (Gương ghi nhớ)
Cửa hàng bách hóa Neiman Marcus đã thành lập một phòng thí nghiệm sáng tạo (innovation lab) ở Dallas, TX, năm 2012 để thử nghiệm các công nghệ mới. Hãng đã tung ra Memory Mirrors (Gương ghi nhớ) tại một số cửa hàng - những màn hình video và máy ảnh khổng lồ cho phép người mua nhìn thấy trang phục khắp 360 độ và so sánh các phương án trang phục ngay cạnh nhau như màu sắc, kiểu dáng...
Neiman Marcus cũng ra mắt tính năng tìm kiếm trực quan Snap Find Shop trong ứng dụng của mình, cho phép khách hàng chụp ảnh giày, túi xách hoặc mặt hàng quần áo và tìm một phong cách tương tự trong dòng sản phẩm của cửa hàng thông qua phân tích AI. Các dự án này cũng như những dự án tương tự tìm kiếm các giải pháp cho vấn đề của khách hàng và khiến cho trải nghiệm mua sắm dễ dàng và thú vị hơn.
Nguồn tham khảo:
10 companies leading digital transformation in retail: https://www.zdnet.com/article/10-companies-leading-digital-transformation-in-retail/
Digital Transformation in Retail: How Starbucks, IKEA, Walmart, and Sephora Revolutionize Industry: https://www.altexsoft.com/blog/business/digital-transformation-stories-how-starbucks-ikea-walmart-and-sephora-revolutionize-retail-industry/
Home Depot named Omnichannel retailer of the year (2017): https://corporate.homedepot.com/newsroom/omnichannel-retailer-of-the-year-2017
Các bài viết trong chuỗi Chuyển đổi số ngành bán lẻ
Thế giới di động nhanh chóng nổi lên như nhà bán lẻ hàng đầu Việt Nam. Có quá nhiều thứ để phân tích và học hỏi từ ví dụ thú vị này. Theo góc nhìn của Huệ, có ba mảng ghép lớn cốt lõi mà chúng ta sẽ nghiên cứu kỹ hơn trong bài viết này:
Lấy khách hàng làm trung tâm
Làm mỗi nhân viên đều hài lòng và yêu thích công việc của mình
Tận dụng các cơ hội ứng dụng công nghệ để phát triển kinh doanh. Thúc đẩy mô hình O2O.
Thế giới di động đã nổi đình nổi đám trong vài năm qua, và có thể coi "startup" của anh Nguyễn Đức Tài đã thành công rực rỡ trong hành trình khởi nghiệp của mình. Theo "Startup launchpad", sứ mệnh tạo ra sự khác biệt giữa một khởi nghiệp (startup) với một doanh nghiệp (company) là tìm kiếm một mô hình kinh doanh khả thi, giải quyết được những thách thức có giá trị. Thế giới di động thực sự vận hành theo cách đó: anh Tài xuất phát từ nhu cầu rất thực tế của bản thân là khi bỏ ra một khoản tiền không nhỏ, hay một khoản "đầu tư" mua chiếc điện thoại di động tốt, phù hợp với nhu cầu, ta cần tư vấn, được đảm bảo và an tâm về nguồn gốc, chất lượng, khi xảy ra trục trặc thì được hỗ trợ, bảo hành. Nếu khả năng chi trả hạn chế thì có thể được mua trả góp... Chính khả năng giải quyết được các vấn đề này với ba yếu tố quan trọng: lấy khách hàng làm trọng tâm, tập trung vào phát triển nhân viên đóng vai trò tư vấn đáng tin cậy, và ứng dụng công nghệ để nhân rộng mô hình, Thế giới di động đã thành công. Cơ sở này sau đó cũng là nền móng để các mô hình Điện máy xanh, Bách hóa xanh... có rất nhiều tiềm năng để phát triển. Anh Tài đã "gãi đúng chỗ ngứa", hiểu rõ vấn đề thực chất của các chị, các mẹ, những người nội trợ trong cuộc sống bận rộn khi phải mua thực phẩm cho gia đình - đảm bảo dinh dưỡng, độ tươi ngon và nguồn gốc rau củ quả?
Thật hữu duyên khi Huệ có cơ hội được đọc, tiếp cận với nhiều bài viết phân tích rất chi tiết, nên xin được lược trích, tổng hợp và chia sẻ thêm trong bài viết này.
Giới thiệu Thế Giới Di Động (Mobile World Group, MWG)
Thương hiệu Thế giới di động và các chuỗi bán lẻ
Công ty Cổ phần Đầu tư Thế Giới Di Động (Mobile World Group - MWG) là nhà bán lẻ số 1 Việt Nam về doanh thu và lợi nhuận, với mạng lưới hơn 2200 cửa hàng trên toàn quốc. MWG vận hành các chuỗi bán lẻ thegioididong.com, Điện Máy Xanh, Bách Hoá Xanh. Ngoài ra, MWG còn mở rộng ra thị trường nước ngoài với chuỗi bán lẻ thiết bị di động Bigphone tại Campuchia.
Thegioididong.com được thành lập từ 2004 là chuỗi bán lẻ thiết bị di động có thị phần số 1 Việt Nam với hơn 1000 siêu thị hiện diện tại 63 tỉnh thành trên khắp Việt Nam.
Điện Máy Xanh, tiền thân là chuỗi Dienmay.com ra đời cuối 2010 và chính thức được đổi tên tháng 05/2015, là chuỗi bán lẻ các sản phẩm điện tử tiêu dùng (điện tử, điện lạnh và gia dụng) có thị phần số 1 Việt Nam với hơn 780 cửa hàng hiện diện tại 63 tỉnh thành trên khắp Việt Nam
Bách Hóa Xanh được đưa vào thử nghiệm cuối năm 2015, là chuỗi cửa hàng chuyên bán lẻ thực phẩm tươi sống (thịt cá, rau củ, trái cây…) và nhu yếu phẩm với hơn 480 siêu thị tại TPHCM và các tỉnh Nam Bộ.
Chuỗi Bigphone bán lẻ thiết bị di động được đưa vào thử nghiệm từ năm 2017, hiện nay có 10 cửa hàng tại Campuchia.
MWG tập trung xây dựng dịch vụ khách hàng khác biệt với chất lượng vượt trội, phù hợp với văn hoá đặt khách hàng làm trung tâm trong mọi suy nghĩ và hành động của công ty.
Một số giải thưởng đạt được (tính đến tháng 7/2019)
MWG vinh dự khi 2 năm liên tiếp lọt vào bảng xếp hạng TOP 50 công ty niêm yết tốt nhất Châu Á 2017-2018 của tạp chí uy tín Forbes và là đại diện Việt Nam duy nhất trong Top 100 nhà bán lẻ hàng đầu Châu Á – Thái Bình Dương do Tạp chí bán lẻ châu Á (Retail Asia) và Tập đoàn nghiên cứu thị trường Euromonitor bình chọn. MWG nhiều năm liền có tên trong các bảng xếp hạng danh giá như TOP 500 nhà bán lẻ hàng đầu Châu Á – Thái Bình Dương (Retail Asia) và TOP 50 công ty kinh doanh hiệu quả nhất Việt Nam (Nhịp Cầu Đầu Tư)… Sự phát triển của MWG cũng là một điển hình tốt được nghiên cứu tại các trường Đại học hàng đầu như Harvard, UC Berkeley, trường kinh doanh Tuck (Mỹ).
Không chỉ là một doanh nghiệp hoạt động hiệu quả được nhìn nhận bởi nhà đầu tư và các tổ chức đánh giá chuyên nghiệp, MWG còn được người lao động tin yêu khi lần thứ 4 liên tiếp được vinh danh trong TOP 50 Doanh nghiệp có môi trường làm việc tốt nhất Việt Nam và là doanh nghiệp xuất sắc nhất tại giải thưởng Vietnam HR Awards 2018 – “Chiến lược nhân sự hiệu quả”.
Thế giới Di động nhận giải chung cuộc Vietnam HR Awards 2018. Ảnh: Chuyendoi.so
Lấy khách hàng làm trung tâm
Trong những mảnh ghép cho thành công của Thế giới di động, ta không thể không kể đến việc lấy khách hàng làm trung tâm, và điều này đã tạo ra một khác biệt hóa rất lớn thông qua trải nghiệm khách hàng.
Anh Dương Nguyễn, Chuyên gia trải nghiệm khách hàng và chiến lược. Nhà sáng lập CEMPARTNER, nguyên Giám đốc Singtel Việt Nam, đã có một bài phân tích xuất sắc về nội dung này, xin lược trích và bổ sung một số ý phân tích của mình.
Hành trình khách hàng = tập hợp các điểm tiếp xúc khách hàng với doanh nghiệp
Đầu tiên, Thế Giới Di Động (TGDĐ) đã thiết kế rất tốt quy trình dựa trên hành trình khách hàng là tập hợp các điểm tiếp xúc của khách hàng với doanh nghiệp từ website, quảng cáo, call center, cửa hàng, bảo hành sửa chữa…
Thứ nhất website của TGDĐ là một trong những website mang lại trải nghiệm tốt nhất. Nhanh, đơn giản và thuận tiện. Thứ hai, khách hàng mất ít thời gian hơn nhiều để đến cửa hàng của TGDĐ so với cửa hàng của các công ty khác trong ngành. Thứ ba, TGDĐ đã làm cửa hàng mô hình “tư vấn” thay mô hình “bán hàng”. Thay vì chỉ có giá để điện thoại và quầy bán. Đây là sự thấu hiểu khách hàng: việc mua một chiếc điện thoại khi smartphone bùng nổ là một quyết định lớn với khách hàng. Vì họ phải chi một khoản tiền lớn. Điện thoại còn là một phần của thời trang, đặc biệt với tuổi trẻ. Thêm vào đó, các tính năng cũng nhiều cần xem xét kỹ. Bàn tư vấn cho khách hàng vừa ngồi thoải mái và thuận tiện cho khách hàng trải nghiệm. Thứ tư, việc khách hàng chờ lâu ở quầy thanh toán là không được phép. Họ quan sát, ghi lại và buộc mình phải triển khai các đầu tư để đạt được thời gian mong muốn. Gọi đến tổng đài (call center), hệ thống nhận diện bộ lịch sử mua hàng. Khách hàng được chào đúng tên, thậm chí nhớ chi tiết quan trọng nào đó. Lưu trữ đặc điểm và những lần tiếp xúc với khách hàng. Thứ năm, khách hàng có thể thực hiện các hoạt động bảo hành và sau bán khác tại cửa hàng của TGDĐ thay vì phải đến trung tâm bảo hành rờm rà với số lượng rất thưa thớt trên một thành phố cùng với quy trình rắc rối và mất thời gian.
Thái độ phục vụ khách hàng của nhân viên
Quan trọng hơn cả, nhân viên của TGDĐ luôn có thái độ tốt từ lúc đón cho đến lúc tiễn khách hàng ra về. Họ được huấn luyện tiếp cận với khách hàng theo cách để khách hàng thoải mái nhất chứ không phải theo cách phải bán được hàng. Lưu ý quan trọng, kể cả khi bạn đã cố gắng tối ưu tại mỗi khâu tiếp xúc với khách hàng, chưa chắc đã tạo ra trải nghiệm khách hàng tốt. Quản lý trải nghiệm khách hàng trên toàn bộ hành trình thống nhất khác với việc mỗi bộ phận trong doanh nghiệp đều làm tốt việc của mình. Mỗi bộ phận đều tốt chưa đủ tạo nên một trải nghiệm tốt. Đây là lỗi khó nhận ra nhất của nhiều doanh nghiệp. Khiếu nại khách hàng lên call center giảm; tỷ lệ giải quyết khiếu nại thành công tăng, chỉ số NPS (net promoter score) giao dịch tại cửa hàng cải thiện… Tóm lại, mỗi bộ phận hay chức năng trong doanh nghiệp đều khẳng định KPIs (chỉ số đánh giá chất lượng nhân viên) của họ tăng. Nhưng thực tế khách hàng vẫn bỏ công ty mà đi, vòng đời khách hàng ngắn dần, doanh thu giảm, chi phí thu hút khách hàng tăng và lợi nhuận giảm. Điều này chính là do những cản trở tiêu cực giữa các bộ phận trong một công ty (organizational silos).
Sự nhất quán trong trải nghiệm ở mọi điểm tiếp xúc trên hành trình khách hàng
Hành trình khách hàng gồm nhiều điểm tiếp xúc và từ góc độ doanh nghiệp nó thuộc các bộ phận khác nhau, nhưng chúng ta cần nhớ rằng nhiều điểm tiếp xúc đó mới làm nên một khách hàng. Khi tập trung vào từng điểm mà không có sự kết nối tất cả các điểm tạo nên cảm nhận thống nhất của khách hàng sẽ không thể nhận ra sự hài lòng thực sự của khách hàng. Bạn có thể thấy, khâu bảo hành là một ví dụ, khách hàng mang sản phẩm đến cửa hàng của TGDĐ chứ không phải trung tâm bảo hành độc lập của hãng. TGDĐ đã không muốn bỏ qua bất cứ một tiếp xúc nào của khách hàng ngoài vòng quản trị của họ. Quy trình của thế giới di động cho phép nhân viên mỗi bộ phận trên hành trình khách hàng hiểu được bối cảnh của khách hàng đó; ví dụ nhân viên tổng đài chăm sóc khách hàng biết được nhân viên giao hàng hay nhân viên tư vấn bán hàng đã có những “đối thoại” quan trọng nào với khách hàng, khách hàng đã có những khiếu nại hay thắc mắc gì trước đây, về việc gì và ở khâu nào. Trong giao tiếp, hiểu bối cảnh (context) là cách mà bạn làm cho cuộc đối thoại trở nên có ý nghĩa. Đối thoại với khách hàng cũng không ngoại lệ, thậm chí bối cảnh ở đây còn quan trọng hơn vì đó là cuộc đối thoại thường là gián tiếp của hai người không quen nhau. TGDĐ đã quản trị đầy đủ các điểm có thể tạo ra cảm nhận của khách hàng về TGDĐ. Quan trọng hơn, họ kết nối các điểm đó lại với nhau theo cách như vừa nói để tạo nên một bối cảnh giao tiếp nhất quán, thấu hiểu với khách hàng.
Làm cho mỗi nhân viên đều hài lòng và yêu thích công việc của mình
Tác giả blog (trong công việc ở Workplace by Facebook) chúc mừng team Nhân sự TGDĐ. Nguồn: Chuyendoi.so
Nhân viên hài lòng, yêu thích công việc của mình sẽ tạo ra trải nghiệm khách hàng tốt
“Người ta chỉ có thể đem thứ mình có để cho người khác, vì vậy thế giới di động phải mang lại niềm vui nhân viên, cho nhân viên cảm thấy công việc thú vị thì họ mới chia sẻ được niềm vui và sự thú vị cho người khác được”.
--- Chủ tịch Nguyễn Đức Tài ----
TGDĐ đã ưu tiên thực hiện các nguyên tắc quan trọng để đạt mục tiêu này.
Chọn người có văn hóa phù hợp
Thứ nhất, bắt đầu từ khâu tuyển dụng, TGDĐ chọn người có văn hóa phù hợp. Đó là văn hóa hướng đến khách hàng. “Khi phỏng vấn tuyển dụng, TGDĐ hay hỏi những câu thiên la địa võng nhưng thực ra là để xem ứng cử viên đó họ có cái ý thức phục vụ người khác không đã, nếu không phục vụ được người nhà làm sao họ phục vụ được người lạ – khách hàng”, theo anh Tài.
Chế độ đãi ngộ tốt
Thứ hai, là chế độ lương thưởng của TGDĐ cũng là một chủ đề ấn đã được nhiều người ca ngợi, thuộc một trong những công ty có chế độ đãi ngộ tốt nhất nước. Tiêu chí bằng cấp nhân viên, tốt nghiệp cấp ba là đủ. Trong khi đó, lương trung bình cách đây gần một năm của TGDĐ đã đạt gần 12 triệu/tháng, cao hơn nhiều các doanh nghiệp cùng ngành.
Nhân viên được đặt vị trí thứ hai, cao hơn cả cổ đông, chỉ sau khách hàng. Khi có mâu thuẫn lợi ích giữa nhân viên và cổ đông hay nhà cung cấp, nhân viên sẽ được ưu tiên bảo vệ trước như cách họ giữ chính sách ESOP (kế hoạch thực hiện quyền sở hữu cổ phần cho người lao động) cao dù gây tranh cãi với cổ đông. Quyền lợi của người lao động được quan tâm và ưu tiên tạo ra sự gắn kết về nhân sự cao trong TGDĐ. Vấn đề tài chính ít hay nhiều chỉ là một phần, sự bảo vệ và đấu tranh cho họ khi xảy ra xung đột mới là điều quan trọng thể hiện tính ưu tiên và gia tăng sự gắn kết nhân sự với tổ chức.
Tạo ra môi trường làm việc thú vị, gắn bó
Thứ ba, quan trọng hơn, TGDĐ luôn cố gắng tạo ra một môi trường làm việc thú vị, gắn bó, cho nhân viên cảm thấy mình được đóng góp, tôn trọng. “Ở TGDĐ người ra quyết định là người hiểu việc nhất không phải người đứng đầu, và họ được tin tưởng trao cho việc ra các quyết định đó” ông Nguyễn Đức Tài nói. Mô hình kim tự tháp ngược của TGDĐ cũng là mô hình hỗ trợ tốt nhất của cho nhân viên kỹ năng, óc phân tích để phản ứng và ra quyết định. Mô hình ngược lại sẽ thiên về tính tuân thủ hay “cầm tay chỉ việc” sẽ không cảm nhận được sự tham gia hay đóng góp vào tổ chức, đồng thời lấy đi sự thú vị cũng như của một người làm nghề.
Vừa được làm việc hợp với mình, vừa được đãi ngộ cao và được tôn trọng. Có lẽ vì thế mà ông Nguyễn Đức Tài đã tự tin tuyên bố “người ta có thể lấy đi phó Tổng Giám Đốc của FPT nhưng sales manager của tôi thì không”.
Kích thích mua sắm ngay tại cửa hàng
Những điều TGDĐ đã và đang triển khai cũng rất giống với lời khuyên từ các chuyên gia về phân phối và bán lẻ.
Thứ nhất, điểm bán hàng cần chọn đúng sản phẩm trưng bày và cách thức trưng bày.
Thứ hai, ứng dụng công nghệ. Khảo sát của chuyên trang theo dõi và nghiên cứu ngành bán lẻ Mobile Commerce Daily (nay là Retail Dive) cho thấy 21% số khách hàng cho biết họ từng bất chợt muốn đến tham quan và mua sắm ở cửa hàng sau khi xem quảng cáo trên các ứng dụng mua sắm trên điện thoại, 20% đến sau khi đọc tin nhắn quảng cáo và 22% sau khi xem các trang Facebook và mạng xã hội của các nhà bán lẻ. Kết hợp và phát huy tối đa mọi ưu điểm của các kênh online-offline như vậy vừa giúp thương hiệu kích thích người mua sắm đến cửa hàng, vừa dễ kết nối và tìm hiểu nhu cầu của họ để điều chỉnh sản phẩm và cách thức bán hàng.
Thứ ba, nâng cao trình độ của đội ngũ nhân viên trong việc gợi ý mua sắm cho khách hàng. Tại cửa hàng, người tiêu dùng thường tự quyết định mua các sản phẩm có kích thước nhỏ, dễ nhặt nhạnh và giá rẻ hơn. Tuy nhiên, các sản phẩm to hơn, giá đắt hơn, các nhãn hàng vẫn có cách khuyến khích mua nhờ vào đội ngũ nhân viên hỗ trợ ngay trong cửa hàng. Một nhân viên có thể “đọc” được sở thích mua sắm của khách hàng thông qua một, hai món hàng họ đã lựa chọn và đưa ra những gợi ý phù hợp, trở thành người đồng hành đáng tin cậy của khách hàng trong hành trình mua sắm tại cửa hàng. Đối với những khách hàng đang lưỡng lự, những lời khen, sự thôi thúc khéo léo từ nhân viên cửa hàng sẽ khiến họ ra quyết định mua sắm nhanh sơn, chắc chắn hơn.
Tận dụng các cơ hội ứng dụng công nghệ để phát triển kinh doanh
Lấy nhân viên làm trung tâm trong đầu tư công nghệ để phục vụ khách hàng tốt hơn
Không thể quản lý được dịch vụ nếu không lắng nghe được khách hàng. Làm thế nào để có được hệ thống công nghệ thông tin giúp cho nhân viên tiếp cận khách hàng, lắng nghe khách hàng, hiểu được khách hàng? Anh Tài cho biết: “Lắng nghe khách hàng chính là nhân tố quyết định sự thăng tiến của nhân viên hay bị đuổi việc! Hệ thống CNTT phải giúp đo lường dịch vụ xuống đến từng nhân viên. Nếu dịch vụ này không OK sẽ có những dịch vụ tiếp theo. Thứ hai hệ thống camera giám sát theo quy luật để đo lường mức độ tập trung của nhân viên đến từng khách hàng. Nhưng nếu văn hóa không chạy thì mọi thứ đều tiêu hết. Khó khăn nhất là một lúc phải làm rất nhiều thứ, thứ hai là thách thức khi công nghệ thay đổi liên tục, trọng tải tăng bất thường. Nhờ có quy hoạch tốt về nền tảng, nên công nghệ lõi này có thể dự phóng cho 10-20 năm."
“Người ta làm việc vì niềm vui, trong đó có cả sự tôn trọng. May mắn Thế Giới Di Động quản trị được hai điều đó, khiến cho nhân viên thấy hứng thú trong công việc, thấy đóng góp đem lại giá trị. Chúng tôi có tiền cho đội ngũ cấp cao của mình. Nếu ai đó muốn lấy họ về phải đem lại niềm vui vượt trội. Anh Trọng, người phụ trách bộ phận CNTT từng thổ lộ nếu ai đó nói với anh 5 tỷ -10 tỷ/ năm cũng không đi. Phải ý thức đội ngũ lãnh đạo có quyền rất lớn trong “sân võ” này, chính điều đó tạo niềm vui, giúp họ thi thố hết chiêu của mình. Đây là những người cống hiến, và mình phải chia sẻ thành quả với họ, khiến họ tự hào với điều đó.
Ngành nào cũng phải đào tạo đội ngũ kế thừa. Các bạn có quyền chọn lựa niềm vui trong công việc, được thi thố tài năng. Hãy đưa cho người hiểu về hệ thống giỏi nhất quyền quyết định chứ không phải người cao nhất. Để có thể mở nhiều cửa hàng trong mỗi ngày, “khả năng đó đến từ nguyên tắc để cho người giỏi nhất ra quyền quyết định chứ không phải người cao nhất. Người quản lý ở quận Tân Bình mới có quyền quyết định nên mở cửa hàng nào ở vùng Tân Bình. Vừa rồi mở 600 shop, giao cho 100 người quản lý từng vùng, thì mức độ vài cửa hàng trong mỗi ngày không có gì cao siêu. Khi nhiều người có quyền quyết định thì mức độ tăng trường ngày càng cao, tuy nhiên quan trọng là người cao nhất có tin đội ngũ của mình hay không”.
Quan điểm về mua hay tự xây?
Trong quá trình mở rộng chuỗi rất nhanh, TGDĐ không giải bài toán bằng cách tăng con người, mà quản trị bằng công nghệ, để có được hệ thống đồ sộ ngày hôm nay. Anh Trọng, giám đốc công nghệ thông tin và anh Tín là hai người đầu tiên xây dựng hệ thống này.
Anh Tài nói: “Khi tôi mở cửa hàng đầu tiên công nghệ chưa có gì, chỉ dùng excel, đến cửa hàng thứ hai đã ý thức xây hệ thống để quản lý. Thay vì cách làm của các hệ thống bán lẻ điện thoại di động khác, ngày hôm nay có vài trăm shop mà không có gì sau lưng.
Khi ý thức làm cái gì lớn lao phải đào móng chắc chắn, nhưng không có nghĩa là lấy hết tiền tăng trưởng để đầu tư. Những ngày đầu chúng tôi từng phải mua server cũ, còn hơn dùng hệ thống excel. Tôi ý thức về tầm quan trọng của công nghệ lắm, còn muốn làm vài năm để bán cho ai đó thì khác. Tôi muốn làm cái gì lớn lao, đi xa chứ không đầu tư vài shop để đến mùa cao điểm thì bán đi, có như thế mới đầu tư hệ thống CNTT suốt 13 năm nay.
Mô hình cung cấp công nghệ thông tin
Mô hình cung cấp CNTT của TGDĐ
Thế Giới Di Động luôn nhìn từ góc độ khách hàng là trọng tâm, đem lại lợi ích cho nhà cung cấp và đối tác, nhân viên. Ban đầu các phòng ban khác nhau phải dùng những công cụ rất phức tạp để quản lý bán hàng, kho… Để thay đổi, Thế Giới Di Động đã dùng hệ thống phần mềm, lõi của nó là ERP, liên thông với các bộ phận: website, App, CRM, hệ thống tổng đài, quản lý giao nhận, hệ thống hóa đơn, E- Learning, báo cáo tài chính, tính thưởng, quản lý khách hàng.
Hệ thống ERP
Hệ thống ERP kết nối với các hệ thống khác của TGDĐ
Trong quản lý giá và khuyến mãi mục tiêu, hệ thống này có thế làm giá, khuyến mãi đến từng siêu thị hay đích danh một điện thoại nào đó. Mỗi điện thoại có một email, cơ chế sẽ vận hành theo gần 20 loại hình khuyến mãi khác nhau, mọi thứ được kiểm soát từ trung tâm để thay đổi giá, được luân chuyển xuống siêu thị qua internet. Có hai cách đi giá đến siêu thị, thứ nhất là định kỳ theo giờ, siêu thị sẽ được nhắc khi có thay đổi giá. Đó là vận hành bình thường. Thứ hai vào điện thoại di động khi ở trên thay đổi giá, chuyển tức thì đến các hệ thống đèn LED hiện thị giá.
ERP TGDĐ có thể làm những gì?
Quản lý bán hàng
Trong quản lý bán hàng, trước đây, mọi vận hành đều tập trung về khu trung tâm, có những giờ cao điểm khách hàng đợi rất lâu cho việc nhập vào hệ thống. Làm sao để khách hàng không phải chờ đợi? Mô hình sẽ tự động hoạt động lên đơn hàng, có hiển thị giá.
Mô hình hoạt động lên đơn hàng của TGDĐ
Nhân viên tư vấn sẽ dùng smartphone để biết mọi thông tin về sản phẩm đó, bao gồm tính năng, khuyến mãi chi tiết để tư vấn cho khách hàng hiệu quả. Sau khi tư vấn xong mỗi nhân viên sẽ là người làm đơn hàng trực tiếp cho khách hàng, giảm đi rất nhiều thời gian. Quầy thu ngân bây giờ gần như không còn người đợi.
Quản lý kho
Mô hình quản lý kho của TGDĐ
Về quản lý kho, bao gồm nhập hàng theo đơn hàng, theo lệnh chuyển, có chức năng in bảng giá, cấu hình, xếp lại kệ… Khi siêu thị này không còn, vào phần mềm kho sẽ biết siêu thị nào còn hàng để bán cho khách. Nhà cung cấp và đơn vị giao nhận cũng vận hành theo phầm mềm riêng, nhân viên kho sẽ mở hệ thống lên, check nếu có đơn hàng mới nhận, giao hàng.
Nếu mọi thứ không nằm trong cho phép thì trả lại cho nhà cung cấp. Hệ thống cũng theo dõi nhận hàng để làm sao hàng không thiếu, không thừa, tính toán ra từng linh kiện trong điện thoại còn hay hết để nhập hàng vừa đủ. Có thể làm chiết khấu theo từng loại điện thoại.
Về bảo hành, hệ thống tiếp nhận qua ứng dụng trên smartphone, có thể quản lý rất nhanh từng điện thoại dùng được bao lâu để bảo hành cho khách.
Báo cáo tài chính
Mô hình kế toán, tài chính của TGDĐ
Về báo cáo tài chính, kết hợp với ngân hàng để làm hệ thống tự động. Hệ thống bán hàng có cơ chế khai báo những tài khoản, cách chuyển như thế nào. Với bán hàng trực tiếp, thu hộ, vào ban đêm hệ thống sẽ tự động kết chuyển qua.
Hóa đơn điện tử
Thế Giới Di Động cũng là công ty tiên phong dùng hóa đơn điện tử thay bằng giấy. Một ngày trung bình 130 ngàn hóa đơn, nếu lưu trữ rất khó khăn, quản lý trong vòng 10 năm không biết kinh khủng thế nào, chưa kể mất thì sao?
Rất may sau đó Nhà nước cho phép dùng hóa đơn điện tử, và Thế Giới Di Động là một trong ba công ty đầu tiên ở Việt Nam dùng hóa đơn điện tử. Ý tưởng rất đơn giản, giống như bản sao, hệ thống phát hành và quản lý hóa đơn điện tử giúp cho một thời điểm tức thì khoảng 500 hóa đơn phát hành. Quản lý hóa đơn theo tỉnh thành, phát hành hóa đơn mới.
Tính lương thưởng cho nhân viên
Cách thức tính thưởng của TGDĐ
Hiện nay, việc tính lương, thưởng cho 31 ngàn con người đều bằng hệ thống hết, chỉ cần 2 nhân viên. Thách thức làm sao văn hóa quy trình siêu thị ở Cà Mau giống ở TP. HCM, làm sao vận hành nhanh, trong suốt thông tin ở 1.000 siêu thị khắp Việt Nam với 31 ngàn nhân viên. Nhân sự không phải là người quản lý mọi thứ data, giảm công tác quản lý hồ sơ rất lớn.
Tính thưởng là bài toán khá thú vị. Mỗi điện thoại bán ra liên quan đến rất nhiều người, người bán trực tiếp, thu ngân, quản lý, quản lý nhiều siêu thị được bao nhiêu tiền, rất lằng nhằng. Máy chủ ban ngày phục vụ, ban đêm làm thêm, 11 giờ đêm là bắt đầu tính toán cho ngày mai phục vụ thế nào. Nếu không tính toán trước thì ngày mai không thể phục vụ được.
Thứ hai là tính thưởng minh bạch đến từng nhân viên. Họ có thể đối chiếu ngay số lượng bán của mình. Thế Giới Di Động có thể trả lương theo ngày, nhân viên có thể theo dõi thu nhập của mình và xem những người xung quanh ai bán giỏi để học tập.
Áp dụng triệt để công nghệ trong quy trình tuyển dụng, thu hút và phỏng vấn ứng viên
Phỏng vấn thông minh cũng là một bài toán. Một tháng vài chục siêu thị mở ra, phải dùng công nghệ thông tin để tuyển. Làm sao ứng viên có thể tương tác với mình, để tìm ra những ứng viên phù hợp như một cái phễu lọc. Thông qua công cụ quản trị nhân lực online và tuyển dụng phỏng vấn thông minh, bất cứ người lao động nào trên toàn đất nước đều có thể vào trang online này, đăng ký ứng tuyển trong từng vị trí.
Giao diện phỏng vấn online chỉ mất 18 phút. Thông qua các câu hỏi sẽ giúp đánh giá về tính cách, kỹ năng, để chọn ra 50 ứng viên ưu tú nhất. Sau đó họ nộp hồ sơ trực tuyến, gia nhập ngôi nhà Thế Giới Di Động. Tất cả dữ liệu đều nằm trong phần mềm công ty, để tuyển dụng những vị trí tiếp theo, tiết kiệm nhiều chi phí về quản trị nhân lực.
Thế Giới Di Động cũng đang lựa chọn giải pháp để đón đầu cuộc cách mạng 4.0, tích hợp nhiều thuật toán trong giải pháp CNTT, đánh giá hiệu quả. Công cụ từ lúc mới đưa ra cho đến khi đủ thông minh để thay thế con người là cả một quá trình. Để nói được với khách hàng “giao hàng trước 4 giờ chiều” là cả một quy trình, đưa trí thông minh nhân tạo từ từ vào cuộc, không lệ thuộc vào con người, để hệ thống tự vận hành
Đẩy mạnh bán hàng TMĐT cụ thể là O2O bằng công nghệ
Anh Tùng Jacob, một trong người phụ trách nhóm doanh thu online của Điện máy xanh đã có một bài chia sẻ rất chi tiết và bổ ích về cách họ tăng doanh thu gấp đôi mỗi năm và mô hình O2O. Xin được lược trích một số slide rất thú vị.
Những bộ phận liên quan tới sự tăng trưởng TMĐT
Các nhóm có liên quan trong việc tăng trưởng TMĐT của TGDĐ/ Điện máy xanh
Doanh thu online tính thế nào? Bị ảnh hưởng bởi các nhân tố nào?
Công thức tính doanh thu và các yếu tố ảnh hưởng của TGDĐ
Doanh thu năm 2018 của ĐMX tăng 120% so với năm 2017.
Phân tích tăng doanh thu 2018 so với 2017 của ĐMX
Direct Traffic tăng 41% do:
Mua lại Trần Anh: có thêm lượng khách hàng mới phía Bắc
Chuyển đổi một số shop TGDĐ thành Shop Điện máy xanh
2018 DMX có thêm 98 siêu thị so với 2017 (642 lên 740)
Brand Awareness tốt hơn sau campaign MKT Người xanh
Website tạo Top of mind nhờ UX tốt, content đa dạng, chuyên sâu: điểm bắt đầu của Customer Journey
Chiến lược tăng Traffic: dựa vào Free source
Tối ưu SEO On page: Organic search hiện mang về 50% traffic toàn site
Tìm kiếm và mở rộng các SP độc quyền: ko cạnh tranh SEO với bất kỳ bên nào nên Top 1
Đẩy mạnh nhóm Long tail keyword: Hỏi đáp, Mẹo vặt, tin tức... Một topic Hỏi đáp đúng nhu cầu số đông có thể mang lại traffic bằng một trang ngành hàng
Những gì hiệu quả về traffic trong năm 2018
Landing page: to build or not to build: Trước đây: cứ có chương trình mới là làm Landing page (LDP), một thời điểm trên site có thể có 8 - 10 LDP, mỗi LDP lại chỉ có vài sản phẩm. Việc này làm tốn vị trí banner truyền thông, resource thiết kế, code. Sau này: Hạn chế làm LDP với hệ nhiều SP. Tối ưu UX trang ngành hàng và ưu tiên đẩy campaign traffic về trang Ngành hàng vì đây là trang có Best UX cho việc tìm sp (với Filter, Sort by...)
Web Push: dùng chọn lọc, không lạm dụng gây spam. Conversion rate từ kênh Web push tốt gần bằng kênh Direct (là kênh có best CR)
Follow trend: khi thị trường "đỏ lửa" thì mình cũng nhào vô. Trước đây "Ngày đó là ngày của web XYZ mà, họ quảng cáo mạnh, deal ngon thế thì làm gì đến lượt mình bán. Tránh voi chẳng xấu mặt nào". Sau này: ngày đó cứ chuẩn bị "đủ súng ống đạn dược" (deal ngon), nước lên thuyền lên, họ tăng số thì mình cũng sẽ tăng số dù ko quảng cáo ầm ĩ
Đường đi của một đơn hàng trực tuyến và các tỷ lệ chuyển đổi cần tối ưu
CR1: Tăng đơn hàng đầu vào: Làm sao để khách quyết định mua
Web ngon và dễ xài
Giá cạnh tranh, dễ hiểu
Khuyến mại ngon, dễ hiểu
Giao hàng: Thấy là phải mua được
Thế Giới Di Động giờ cao điểm nhất khoảng 15 ngàn người truy cập, mỗi giờ trung bình khoảng 4,5 triệu view, 9.000 đơn hàng. Làm thế nào để không bị ùn tắc? Thế Giới Di Động đã cố gắng tối đa để thời gian truy cập vào Web, App của Thế Giới Di Động trung bình 3 giây, giờ xuống 2,07 giây sẽ thấy nội dung trải nghiệm, còn Dienmayxanh khoảng 2,08 giây.
Thế Giới Di Động được đánh giá top có tốc độ đường truyền nhanh nhất. Có cơ hội trải nghiệm trong công ty có doanh thu lớn thế này, thách thức lớn nhất với chúng tôi là nếu nhồi vô một cửa sẽ bị ùn tắc, phải chia ra nhiều server để phục vụ. Dùng lớp trung gian để xử lý đơn hàng gần như tức thời.
CR2: Tăng tỉ lệ chốt đơn hàng thành công của Call center (CC)
Website: phải là công cụ "wiki" tư vấn đắc lực, hiệu quả cho CC. CC sử dụng website để trả lời mọi thắc mắc của khách hàng, họ cần:
Mọi thông tin về Sản phẩm, chính sách, khuyến mãi rõ ràng, đầy đủ nhất
Thông tin phải dễ hiểu, "lúa hóa" câu từ nhất có thể, vì hiểu sai dẫn đến tư vấn sai --> khách khiếu nại hoặc Lost sale
Thể lệ các chương trình phải đơn giản, ít rule
Một thời điểm có thể chạy nhiều chương trình trên 2 site, thể lệ đơn giản giúp phổ biến nhân viên dễ dàng hơn, nhân viên tư vấn tự tin.
Giám sát chặt chẽ chất lượng cuộc gọi, chấm điểm cuộc gọi
Bộ phận Nâng cao chất lượng dịch vụ sẽ nghe lại các cuộc gọi, chấm điểm thái độ, quy trình... Kiểm soát chặt chẽ tỉ lệ trễ nhỡ để phân ca hợp ý
Tất cả phục vụ vì "tiền phương" call center
Hàng tuần, Product Director + các bạn Ngành hàng (thiết kế CT) ngồi lại nghe các Quản lý cc góp ý về mặt công cụ, quy trình, thể lệ để tối ưu lại.
Hệ thống tổng đài vận hành số lượng cuộc gọi khủng. Mô hình kho mới Thế Giới Di Động là vận hành 100% bằng máy móc, nhập hàng theo PO, xuất chuyển hàng qua siêu thị theo lệnh. Lắp đặt qua hệ thống, nhân viên phải chụp hình hàng được giao, giao xong phải chụp hình sản phẩm hoàn thành để công ty có thể kiểm soát nhân viên đã làm tốt chưa, theo dõi chặt chẽ từng công đoạn, biết được giao trễ hay không.
CR3: Tăng tỉ lệ xuất thành công: khách chốt mua rồi mà sao chưa giao / hủy
Nguyên nhân thường gặp
Siêu thị QUÊN: Đơn hàng được đẩy xuống siêu thị (khách ghé lấy), đến ngày hẹn ghé khách không ghé, siêu thị quên liên hệ.
Tồn kho ảo: Đến lúc đi giao phát hiện sản phẩm không đủ phẩm chất giao (móp méo, bụi bặm, hộp rách...) --> phải alo lại xin lỗi khách.
Giao hàng lâu: với hàng chuyển từ nơi khác về, nếu quá ngày không xuất đơn hàng thì hệ thống sẽ không giữ lại
Giá + Khuyến mãi ở thời điểm mua. Khách mất giá tốt, quà ngon --> Khiếu nại hoặc hủy đơn hàng
Nhiều bên thường đổ tiền vào quảng cáo để tìm cách tăng số lượng đơn hàng đầu vào mà ít để ý là cơ hội tăng doanh thu nằm rất nhiều ở và Nếu doanh nghiệp sâu sát, có thể tìm ra nhiều CR (4-5-6-7...) khác để tối ưu vận hành và nâng cao tỉ lệ chuyển đổi.
Mô hình O2O
Khái niệm
Gợi ý siêu thị có hàng trưng bày gần khu vực khách nhất
Khách đặt web, chọn hình thức Ghé siêu thị lấy hàng hoặc Giao tận nơi
Khi khách tới siêu thị, tăng cơ hội Up-sell, Cross-sell (VD Phụ kiện, gia dụng, đồ dùng gia đình)
Để O2O vận hành hiệu quả cần:
Mô hình O2O cần gì để vận hành hiệu quả?
Xây chính sách rõ ràng về cách tính thưởng, doanh thu cho Online và cho tất cả nhân viên dưới offline thị tham gia vào việc phục vụ 1 đơn hàng: tạo động lực và mang đến sự công bằng
Xây công cụ và chính sách để bảo đảm khách online được siêu thị phục vụ với Integrity (VD quy trình Follow đơn hàng)
Online Leader cần thường xuyên lắng nghe các chia sẻ của siêu thị để tối ưu quy trình
VD1: có thể điều chỉnh lại khung giờ hẹn giao trên web để tránh cho việc siêu thị phải đi giao ở khung giờ cao điểm (không đủ tải phục vụ dưới siêu thị)
VD2: một đơn hàng 2 sản phẩm bị tách thành 2 đơn (do tồn kho không đủ): 1 siêu thị giao gần, 1 siêu thị đi xa 20km chỉ để giao một bộ muỗng.
Nguồn tham khảo
Thế giới di động - Giới thiệu chung: https://mwg.vn/cong-ty/gioi-thieu-chung/
Ông chủ Thế Giới Di Động và câu chuyện vì sao thường mặc áo phông: https://news.zing.vn/ong-chu-the-gioi-di-dong-va-cau-chuyen-vi-sao-thuong-mac-ao-phong-post851135.html
Lý giải sự thành công của Thế giới di động: http://www.brandsvietnam.com/congdong/topic/13075-Ly-giai-su-thanh-cong-cua-The-gioi-di-dong
Chủ tịch Thế Giới Di Động bật mí cách đưa công ty từ bờ vực phá sản đến thương hiệu tỷ đô: https://theleader.vn/chu-tich-the-gioi-di-dong-bat-mi-cach-dua-cong-ty-tu-bo-vuc-pha-san-den-thuong-hieu-ty-do-20180228102922694.htm
Giải mã hệ thống quản trị bằng công nghệ của thế giới di động - P1: https://www.slideshare.net/thuthuatvipcom/gii-m-h-thng-qun-tr-bng-cng-ngh-ca-th-gii-di-ng-p1
Giải mã hệ thống quản trị bằng công nghệ của thế giới di động - P2: https://www.slideshare.net/thuthuatvipcom/gii-m-h-thng-qun-tr-bng-cng-ngh-ca-th-gii-di-ng-p2
Các bài viết trong chuỗi Chuyển đổi số ngành bán lẻ
Walmart: nhà bán lẻ đi đầu về đổi mới sáng tạo. Nguồn ảnh: internet
Chúng ta hẳn không còn lạ gì với cái tên Walmart? Đây là một ví du điển hình của một nhà bán lẻ mà sự hiện hữu tài sản vật chất rất lớn. Không giống như Amazon khi mà khởi đầu đã là một khởi nghiệp công nghệ. Vậy Walmart đã và đang chuyển đổi số như thế nào? Có những điều thú vị nào đáng học hỏi cho các đơn vị bán lẻ truyền thống?
Giới thiệu về Walmart
Thách thức trong chuyển đổi số của Walmart
Chiến lược số của Walmart: chưa xây kịp thì mua?
Lợi thế đặc biệt: Con người và cách tổ chức đổi mới sáng tạo: agile
5 bài học về lãnh đạo từ CEO Doug McMillion
Thay đổi về sản phẩm cung cấp
Thay đổi trong mô hình phân phối sản phẩm (distribution models/ fulfillment)
Walmart thay đổi cách đào tạo nhân viên với Oculus (thực tế ảo/ VR) như thế nào?
Điểm danh một số ứng dụng công nghệ của Walmart
Chúng ta sẽ cùng tìm lời giải đáp trong bài viết dưới đây nhé?
Giới thiệu về Walmart
Walmart Inc. (tên gọi trước đây là Wal-Mart Stores, Inc.) là một tập đoàn bán lẻ đa quốc gia của Mỹ, điều hành một chuỗi đại siêu thị, cửa hàng bách hóa giá rẻ và cửa hàng tạp hóa, với trụ sở chính tại Bentonville, Arkansas. Công ty được Sam Walton thành lập năm 1962. Tính đến ngày 31/01/2019, Walmart có 11.348 cửa hàng, chi nhánh ở 27 quốc gia, hoạt động dưới 55 tên khác nhau. Hiện Walmart là công ty lớn nhất thế giới với doanh thu trên 500 tỷ USD, theo danh sách Fortune Global 500 năm 2018 và là đơn vị tư nhân có nhiều nhân viên nhất thế giới với 2,3 triệu nhân sự. Có thể vì Walmart chưa có hiện diện ở Việt Nam và 65% doanh thu vẫn từ hoạt động tại Mỹ, nên không phải ai ở Việt Nam cũng biết "tiếng" Walmart.
Tầm nhìn
Tại Walmart, Sam Walton đã tạo dựng tầm nhìn về việc "tiết kiệm tiền cho mọi người và giúp họ sống tốt hơn" - và làm điều đó bằng cách phục vụ người khác, phấn đấu đạt được kết quả xuất sắc, tôn trọng mọi người và hành động với sự chính trực.
Thách thức trong chuyển đổi số của Walmart
Walmart's challenges in digital transformation.
Chuyển đổi số là một hành trình
Năm 2014 khi Doug McMillon nhận chức CEO của Walmart, ông đã nhìn nhận thấy những kỳ vọng đặc biệt từ hội đồng quản trị. "Walmart đã hơn 50 tuổi và được xây dựng với mục đích. Nhưng thế giới đang thay đổi nhanh chóng. Khi tôi nhận nhiệm vụ này, có vẻ hội đồng quản trị đã kỳ vọng tôi có một tư duy phải làm việc này trong một thời gian dài. Họ nói rằng: Công ty cần phải trải qua khá nhiều thay đổi. Vì vậy, đừng chỉ tiến hành các thay đổi đó. Đừng chỉ duy trì chúng. Hãy chuẩn bị cho tương lai." Đó chính là những gì chúng tôi đã cố gắng làm.
Thế lưỡng nan của nhà sáng lập
Trong bài phỏng vấn trên HBR năm 2017, Doug McMillon cũng nói rằng Walmart gặp phải tình trạng mà Clay Christensen gọi là "thế lưỡng nan của nhà sáng lập" hay trong bài viết "Ta nên đi đầu hay theo sau khi sáng tạo" mà chúng ta đã nghiên cứu. Walmart biết chắc rằng nếu họ mở thêm chi nhánh, siêu thị, họ vẫn sẽ làm ăn có lãi. Lưu lượng khách hàng ở Mỹ khi đó vẫn tăng. Vậy thì tại sao lại phải đầu tư cho chuyển đổi số hay từ bỏ các cửa hàng truyền thống?
Về văn hóa
Với việc mở rộng mạng lưới và hoạt động trên toàn cầu, Walmart cũng vấp phải câu hỏi nếu họ được định vị đúng trên toàn bộ 27 thị trường của mình trên toàn cầu không? Về mặt văn hóa, Walmart có những hành vi cần để đối phó trong tương lai không? Và những gì phải thay đổi trong môi trường kinh doanh truyền thống?
Quy mô của Walmart
Với khối lượng nhân sự và cửa hàng khổng lồ, ta cũng dễ dàng nhận thấy thách thức lớn của Walmart trong việc chuyển dịch số: các sáng kiến hay ý tưởng sẽ không dễ dàng gì để triển khai nhân rộng. Làm sao để liên tục cải tiến, sáng tạo trong khi bộ máy tổ chức còn rất "cồng kềnh" và phụ thuộc rất nhiều vào môi trường vật chất như vậy?
Tốc độ thay đổi
Trong khi đó, khách hàng của Walmart là những người tiêu dùng với nhu cầu thay đổi hàng ngày, thậm chí là hàng giờ. Các đối thủ cạnh tranh của Walmart cũng không dễ dàng hơn chút nào và đem lại những thách thức không hề nhỏ cho Walmart.
McMillion chia sẻ: Trước đây, một công ty như Walmart đưa ra những lựa chọn chiến lược lớn theo chu kỳ hàng năm hoặc hàng quý. Giờ đây chiến lược đưa ra là hàng ngày, thậm chí là hàng giờ. Là một CEO, bạn cần phải có một khuôn khổ trong đầu, nhưng tư duy chiến lược trôi chảy hơn nhiều. Mọi người có thể cảm thấy rất bực bội, khó chịu. Bạn không muốn tạo ra một môi trường nơi họ cảm thấy phải đạt mục tiêu mỗi ngày. Trong khi học hỏi, bạn cũng phải suy nghĩ sâu sắc về những gì bạn chia sẻ với mọi người và bạn đã cân nhắc kỹ lưỡng như thế nào với số đông người làm việc trong công ty của bạn. Nhưng, dù muốn hay không, chiến lược đang diễn ra với thời gian chu kỳ nhanh hơn nhiều.
Chiến lược số của Walmart: chưa xây kịp thì mua?
Số bằng sáng chế
Nếu đem số bằng sáng chế ra so sánh, Walmart chỉ nắm giữ 349 bằng sáng chế và công ty chủ yếu dựa vào chiến lược đổi mới của mình xung quanh việc mua những ý tưởng mới nhất và mới nhất. Trong khi đó Amazon nhận được 1.963 bằng sáng chế trong năm 2017.
Các thương vụ mua lại và sáp nhập (M&A)
Đứng trước những thách thức đó, một trong những điểm quan trọng trong chiến lược về nâng cao năng lực số của Walmart là mua lại các công ty và tích hợp các kỹ năng đó trong tổ chức.
Năm 2015, việc mua lại Yihaodian (1号店) (tạm dịch là Nhất Hảo Tiệm), một doanh nghiệp thương mại điện tử B2C tại Trung Quốc hay cửa hàng tạp hóa trực tuyến, sau đó là thương vụ với Jet.com trị giá 3 tỷ USD vào năm 2016 đã đưa Walmart nghiêm túc vào cuộc chơi số. Tiếp theo là một loạt việc mua lại với quy mô khiêm tốn hơn bao gồm Shoes.com. Moosejaw, Bonobos, Eloquii và gần đây năm 2018 là Bare Necessities trong mảng thời trang và Parcel and Cornerstone trong giao hàng.
Nhưng Flipkart, nền tảng mua sắm trực tuyến với 100 triệu người dùng đăng ký ở Ấn Độ là khoản đầu tư lớn nhất từ trước tới nay. Theo đánh giá của các chuyên gia, trong ngắn hạn, Flipkart sẽ góp lỗ, nhưng Walmart đang đặt cược vào dài hạn với nhân khẩu học rất thuận lợi của đất nước Ấn Độ với 1,3 tỷ người, độ tuổi trung bình là 28, tăng trưởng 2 lần GDP trên đầu người trong thập kỷ qua và kỳ vọng Ấn Độ sẽ trở thành nền kinh tế lớn thứ 3 thế giới năm 2030.
Flipkart có một hệ sinh thái hấp dẫn, với nền tảng Flipkart là cốt lõi đóng góp ~ 80% doanh thu, cùng với Myntra và Jabong hoạt động như các trang web thời trang đặc biệt, kết hợp với dịch vụ giao nhận và hậu cần của Ekart và PhonePe, công ty thanh toán lớn thứ hai của Ấn Độ.
Vườn ươm sáng tạo
Walmart cũng đã thành lập cơ sở ươm tạo của riêng mình, Store No. 8 (Cửa hàng số 8), nhằm mục đích nuôi dưỡng các mảng kinh doanh khởi nghiệp, cho phép họ hoạt động giống như các công ty khởi nghiệp khác nhưng được "bao quanh (ring-fenced) bởi các phần còn lại của tổ chức và được hỗ trợ bởi nhà bán lẻ lớn nhất trong thế giới."
Ngoài ra, mảng nghiên cứu của Walmart mang tên Walmart Labs, đầu tư vào các doanh nghiệp giống như một VC (quỹ đầu tư mạo hiểm) và cung cấp cho các doanh nhân thêm vốn. Trang web của Walmart Labs có các khoản đầu tư trong việc chọn tối ưu hóa việc nhận hàng (picking optimization), phân phối nguồn lực, ứng dụng di động và robot trong cửa hàng chẳng hạn, và gần đây đã mua Spatialand, một công ty thực tế ảo/ thực tế tăng cường nhằm cải thiện trải nghiệm mua sắm tại cửa hàng.
Hơn nữa, với gần 400 cơ hội việc làm của Walmart Labs theo các tin tức gần đây, như vị trí nhà khoa học dữ liệu (data scientist), kỹ sư điện toán đám mây và kỹ sư truyền dữ liệu, rõ ràng Walmart đang tập trung rất nhiều sức mạnh cho sáng kiến này.
Lợi thế đặc biệt: Con người và cách tổ chức đổi mới sáng tạo: agile
Tư duy sẵn sàng với thay đổi
Bạn biết những gì khác là bất biến tại Walmart? Sự thay đổi. Khi Doug McMillion, CEO của Walmart đến thăm các nhân viên trên khắp thế giới và hỏi: "Trừ sứ mệnh và giá trị của Walmart ra, thứ duy nhất bất biến tại Walmart là...", và tất cả mọi người đều trả lời "Sự thay đổi!" Đó là tư duy vô cùng mạnh mẽ, và nhân viên của Walmart đều nắm rõ tư duy ấy.
Những nhân viên của Walmart làm việc phía sau và song hành với các nền tảng kỹ thuật số chính là vũ khí bí mật thực sự tiếp tục thúc đẩy sự chuyển đổi Walmart thành một công ty công nghệ.
Tầm nhìn của lãnh đạo
Lái con tàu công nghệ này là một đội ngũ mơ ước những người có tầm nhìn số về bán lẻ: Marc Lore (Jet.com), Andy Dunn (Bonobos.com), Jenny Fleiss (người đồng sáng lập Rent-the-Runway và hiện đang hướng tới vườn ươm công nghệ Store Nº8, nhiệm vụ của họ là hướng tới việc tạo ra "tương lai của bán lẻ") và Denise Incandela (Saks), người đã gia nhập công ty với những người yêu thích thời trang thực sự nghiêm túc cùng với chuyên môn trực tuyến. Tháng 8/2018, Walmart còn lôi kéo được Janey Whiteside từ American Express về làm Phó chủ tịch cấp cao phụ trách về Khách hàng. Cô sẽ giám sát hành trình của khách hàng để tăng cường và nhất quán các trải nghiệm trực tuyến và tại cửa hàng.
Giữ chân nhân tài khi mua lại doanh nghiệp khác
Thói quen của công ty trong việc giữ chân nhân tài điều hành từ các thương hiệu họ mua lại cũng là chìa khóa cho thành công trong tương lai. Giám đốc điều hành của Eloquii, Mariah Chase hay Giám đốc điều hành của Bare Necessities, Noah Wrubel sẽ đảm nhận vai trò rộng hơn dẫn dắt cả Walmart.com và Jet.com.
Công nghệ giúp tăng năng suất và giảm thời gian cho nhân viên vào việc lặp lại
Quan điểm của Walmart khi đầu tư vào công nghệ là giúp cho nhân viên làm tốt và hiệu quả hơn công việc của họ và có nhiều hơn thời gian cho khách hàng. Các nhân viên tại các cửa hàng của Walmart sẽ nhận được sự trợ giúp lớn khi công ty triển khai robot tự động hóa theo kế hoạch để thực hiện nhiều công việc hàng ngày như đọc hàng tồn kho, lau sàn và chọn kho để giao hàng. Điều này sẽ giải phóng nhân sự để phục vụ khách hàng, thay vì phục vụ các cửa hàng vật chất của Walmart.
Mô hình tổ chức sáng tạo: agile
Ở Walmart mọi người áp dụng mạnh mẽ phương pháp Agile bằng việc đưa các thành viên trong quản trị sản phẩm, vận hành và lãnh đạo kinh doanh cùng làm theo phương pháp linh hoạt, tinh gọn. Ví dụ danh mục "Buy the room" được khai trương trên Walmart.com do một giám đốc sản phẩm, một nhà thiết kế, hai kỹ sư cùng phát triển trong hai lượt thử nghiệm, tức là 4 tuần.
5 bài học về lãnh đạo của CEO Doug McMillion
Trong bức thư gửi các cổ đông tháng 4/2019, CEO Doug McMillion đã tổng kết lại 5 bài học về lãnh đạo của ông trong 5 năm điều hành Walmart.
5 bài học lãnh đạo của CEO Walmart Doug McMillion
1. Lãnh đạo là dẫn dắt, là đi đầu, lên phía trước
Bạn không thể đẩy một sợi dây, nhưng bạn có thể kéo. Nói cách khác, đôi khi bạn không thể chỉ lãnh đạo, dẫn dắt từ phía sau. Bạn không thể gồng lên hay đẩy mọi thứ đi được. Là một nhà lãnh đạo trong quá trình chuyển đổi số, bạn phải ra phía trước - bạn phải cho thấy mình muốn tìm hiểu, tò mò, giới thiệu những ý tưởng mới, đặt câu hỏi. Nhân viên của chúng tôi rất tài năng, cạnh tranh và có ý thức về sự cấp thiết. Khi họ biết một cách tốt hơn để làm việc, họ tham gia, học hỏi và hành động.
2. Rủi ro
Không có sự tăng trưởng nào nếu không có thay đổi, và không có thay đổi nào có ý nghĩa mà không có rủi ro. Vì vậy, hãy thấy thoải mái với một mức độ rủi ro thông minh. Mặt khác, theo luật về lợi nhuận cận biên giảm dần khi luôn luôn làm những điều tương tự theo cùng một cách. Chúng tôi đầu tư đáng kể vào tiền lương, giáo dục đào tạo, giá cả và thương mại điện tử. Chúng tôi đã mua lại Flipkart, Jet và những đơn vị khác, và chúng tôi hợp tác với các công ty công nghệ toàn cầu ở những nơi như Trung Quốc và Nhật Bản. Chúng tôi không biết Sam sẽ làm gì trong những lúc như thế này, nhưng chúng tôi biết chắc ông ấy sẽ thích nghi - và ông sẽ rất năng nổ. Chúng ta tiếp bước vẽ trên di sản đó ngày nay và khai thác DNA này.
3. Chiều dài thời gian (Time Horizon)
Chúng ta đang tham gia một cuộc chơi dài hơn. Ưu tiên của chúng tôi là định vị công ty để thành công lâu dài. Lịch sử đã cho chúng ta thấy các công ty tập trung quá nhiều vào ngắn hạn đã thất bại. Quản lý doanh nghiệp hàng ngày rất quan trọng, nhưng các quyết định chiến lược quan trọng nhất được dẫn lối bởi tầm nhìn những gì chúng ta muốn công ty mình trở thành cho thế hệ tiếp theo.
4. Con người - Các cộng sự của Walmart
Mọi người sẽ làm bạn ngạc nhiên. Vài lần mỗi tuần tôi lại thấy hoặc nghe về một điều gì đó sáng tạo mà các cộng sự của chúng tôi đã làm. Thật truyền cảm hứng khi thấy sự khéo léo và tốc độ của họ. Trên khắp thế giới, các cộng sự của Walmart cảm thấy thoải mái hơn khi chấp nhận rủi ro. Họ đã ra mắt các sản phẩm khả thi tối thiểu để thử nghiệm và học hỏi. Chúng có đủ chức năng để đáp ứng những người chấp nhận sớm, cho phản hồi và giúp cải thiện thiết kế trong tương lai. Kết quả: Chúng tôi đi từ Sản phẩm 1.0 sang Sản phẩm 2.0 nhanh hơn rất nhiều. Đây là một chìa khóa quan trọng. Chúng ta luôn luôn nói rằng con người tạo ra sự khác biệt. Chúng ta chắc chắn đang nhìn thấy điều đó hôm nay.
5. Niềm tin
Một thách thức không nhỏ để thế giới rộng hơn biết về Walmart mà chúng ta biết. Trong khi cố gắng làm cho công ty mình tốt hơn, chúng tôi cũng sẽ tìm cách để tạo dựng niềm tin bằng cách truyền đạt những việc tốt mà mọi người đang làm và tác động của nó. Bao gồm công việc chúng tôi đang làm để củng cố văn hóa liêm chính và cải thiện tài năng, quy trình và hệ thống. Trong chuỗi cung ứng, chúng tôi đang loại bỏ chất thải, sử dụng nhiều năng lượng tái tạo hơn, giảm lượng khí thải carbon và làm cho các mặt hàng và đóng gói lành mạnh và bền vững hơn. Tất nhiên chúng ta không hoàn hảo. Chúng ta phạm sai lầm. Nhưng, nếu thế giới có thể thấy tất cả những người làm việc chăm chỉ, có thiện chí trong công ty chúng ta, những người đang làm cho mọi thứ tốt hơn trong cộng đồng của họ và trên thế giới, tôi tự tin rằng họ sẽ rất cảm động. Tôi cũng vậy. Những tiến bộ mà chúng ta có được phản ánh trong kết quả kinh doanh. Năm tài chính vừa qua, chúng ta đã tăng tổng doanh thu thêm 3% lên 514,4 tỷ đô và tạo ra 27,8 tỷ đô trong dòng tiền vận hành.
Thay đổi về sản phẩm cung cấp đem lại giá trị cho khách hàng
Từ trước Walmart có vẻ như hiểu rất rõ về khách hàng của mình. Sử dụng các dữ liệu thu thập và hiểu biết về khách hàng, Walmart phát triển các sản phẩm, thương hiệu của riêng Walmart như thời trang cho những người khổ lớn (size cực to), thuốc và sản phẩm y tế dựa trên hiểu biết về thực phẩm mà họ mua, như 60% khách hàng của Walmart bị bệnh tiểu đường và Walmart kết hợp các xét nghiệm, chẩn đoán, dược phẩm, tư vấn thực dưỡng và trải nghiệm mua sắm cá nhân hoá với các lời khuyên.
Với Bare Necessities chẳng hạn, Walmart đã chuyển đổi việc kinh doanh đồ lót của mình từ kinh doanh hàng hóa cần thiết, thông dụng sang một các đồ lót thời trang thông minh với các thương hiệu cao cấp.
Với Eloquii, Andy Dunn, SVP của Walmart về các thương hiệu bản địa kỹ thuật số, cho biết, "chúng tôi tập trung vào việc phát triển một danh mục các nhãn hiệu trực tiếp cho người tiêu dùng với một loại duy nhất mà bạn không thể tìm thấy ở bất kỳ nơi nào khác", phong cách thời trang chuyển tiếp đến hơn một nửa phụ nữ Mỹ mặc size 14+.
Ta có thể thấy rõ sự chuyển dịch số của Walmart ở đây khá chậm rãi và hơi "truyền thống", và có thể hiểu được tại sao họ có bước trung gian này thay vì nhảy vọt qua kinh doanh số hay trực tuyến. Điều quan trọng mà ta học được chính là ý thức về thu thập, xử lý và ra quyết định dựa trên dữ liệu lớn của đội ngũ lãnh đạo Walmart.
Thay đổi trong mô hình phân phối, giao hàng (distribution models/ fulfillment)
Giao hàng chặng cuối (Last mile delivery)
Walmart liên tục tìm cách để giao đơn hàng tới tay khách nhanh nhất có thể và giảm bớt thời gian giao hàng chặng cuối cùng (last mile delivery), thông qua các đổi mới việc phân phối.
Nhấp chuột và nhận hàng (Click and collect)
Nhấp chuột và nhận hàng (Click and Collect) khá phổ biến trong lĩnh vực tạp hóa và Walmart cũng đi theo xu hướng này. Walmart thử nghiệm dịch vụ đặt hàng sau đó tới quầy nhận (pickup) cho rau củ quả 2-3 năm trước, mở rộng từ 0 lên tới 2.000 cửa hàng trên khắp nước Mỹ và sau đó mở rộng dần sang dịch vụ giao hàng.
Walmart thậm chí còn thử hợp tác giao hàng với Uber và Lyft nhưng chưa thành công. Có vẻ như việc giao rau củ không đơn giản như chuyển người hay đưa đơn hàng đồ ăn. Tuy nhiên, họ cũng nhận ra tiềm năng trong việc thu thập dữ liệu và sử dụng chúng hiệu quả hơn.
Trong bãi đậu xe bên ngoài của một cửa hàng ở Oklahoma, người mua được chào đón bởi một ki-ốt nhận hàng tự động dài 24 mét có màu sắc rực rỡ; về cơ bản là một máy bán hàng tự động siêu lớn. Đơn đặt hàng trực tuyến được chọn và lưu trữ bên trong ki-ốt được làm lạnh khổng lồ và khách hàng bấm mã để lấy đơn đặt hàng. Các ki-ốt mở cửa 24 giờ một ngày, 7 ngày một tuần, ngay cả khi cửa hàng khác đã đóng cửa.
Sự đổi mới tương tự cũng diễn ra tại các cửa hàng thử nghiệm khác, nơi các tháp đón khách thế hệ mới khổng lồ được đặt tại các lối vào gần nơi nhận hàng. Người mua hàng trực tuyến quét biên lai của họ và trong một phút, đơn hàng của họ được đưa ra khỏi tòa tháp và chuyển tới tay họ. Những tòa tháp này nhanh và hiệu quả và họ đưa khách hàng vào cửa hàng kết hợp việc nhận hàng với tham khảo thêm các hàng hóa khác.
Đây cũng là một phần trong nỗ lực lớn hơn để số hóa trải nghiệm nhận hàng tại cửa hàng của Walmart, họ cũng mang đến một bầu không khí mát mẻ, tiến bộ công nghệ và hàng loạt động thái khuyến khích khách hàng mới dùng thử dịch vụ.
Giao hàng trong ngày (same-day delivery)
Tốc độ hoàn thành việc giao hàng là chìa khóa trong thị trường ngày nay và giống như các nhà bán lẻ khác, Walmart triển khai việc giao hàng trong ngày (same-day delivery). Tuy nhiên, một lần nữa họ đang cố gắng đổi mới hơn nữa để thỏa mãn các khách hàng. Trong bối cảnh bán lẻ cạnh tranh khốc liệt của Trung Quốc, một thỏa thuận hợp tác với nền tảng giao hàng JD Daojia có nghĩa là hơn 80 cửa hàng Walmart hiện đang hoạt động giao hàng hai giờ, dịch vụ dành cho khách hàng trong bán kính 3km. Quả là khó để so sánh với tốc độ của Amazon, nhưng ít nhất họ đã rất cố gắng, phải không các bạn?
Nhân viên giao hàng cho khách
Trong một thí nghiệm khác, Walmart trả tiền cho nhân viên cửa hàng để giao các gói hàng cho khách hàng tại nhà. Dựa trên dữ liệu về quãng đường và nếu phù hợp với việc di chuyển về nhà của nhân viên, Walmart cho phép nhân viên nhận và giao hàng khi họ về. Việc này giúp các nhân viên có thêm thu nhập. Nhiều nhân viên còn nhận xét việc này giúp họ mở rộng tầm nhìn và biết được nhiều con đường hay khu vực xung quanh họ hơn là chặng đường từ nhà tới cửa hàng thông thường, và nhiều lần họ nhận ra chặng đường được gợi ý tối ưu hóa hơn là đường họ di chuyển thông thường.
Điểm danh một số ứng dụng công nghệ của Walmart
Cũng trong bức thư gửi các cổ đông tháng 4/2019, CEO của Walmart đã chia sẻ rất dễ hiểu cách mà Walmart sử dụng công nghệ:
Khách hàng của chúng tôi và các thành viên Câu lạc bộ Sam đang được phục vụ bởi các cộng sự được trang bị tốt hơn để tạo ra các cách mua sắm mới và đưa công nghệ hiện đại để tăng hiệu quả. Mục tiêu của chúng tôi là làm cho trải nghiệm này dễ dàng, nhanh chóng, thân thiện và thú vị hơn khi mua sắm với Walmart.
Ví dụ như:
Một bà mẹ bận rộn có thể mua sắm trên ứng dụng hoặc qua cửa hàng nhanh hơn bằng cách tìm các mục trong danh sách của mình, nhờ tính năng bản đồ trên ứng dụng Walmart của mình. Cô ấy có thể mua hàng với Walmart Pay và bỏ qua nhiều dòng xếp hàng quầy dược phẩm và lấy toa thuốc.
Bên ngoài các cửa hàng, khách hàng có thể đậu xe tại điểm đón, yêu cầu "trợ lý mua hàng cá nhân" đặt hàng vào cốp xe của mình rồi đi. Thương mại điện tử cuối cùng đã tới với ngành kinh doanh thực phẩm với tác động rõ rệt.
Chúng tôi sử dụng máy quét tự động kiểm tra các quầy để giúp cải thiện mức tồn kho và một công cụ lau dọn sàn tự động mang theo máy ảnh để thu thập dữ liệu về các tính năng sản phẩm để chia sẻ với hệ thống dỡ hàng nhanh (FAST Unloader) trong phòng phía sau để ưu tiên các mặt hàng lưu trữ.
Câu lạc bộ Sam đang trở nên kỹ thuật số hơn. Với ứng dụng Quét & Đi (Scan & Go app), khách hàng bỏ qua quầy thanh toán và trả tiền cho các mặt hàng trên thiết bị di động của mình, và giờ đang thử nghiệm thị giác máy tính (computer vision) thay vì mã vạch (barcode) để đẩy quá trình này nhanh hơn nữa. Thẻ thành viên mới có thể cắt giảm thời gian đăng ký từ 8 phút xuống dưới 60 giây.
Sử dụng công nghệ trong việc giảm chi phí và tăng hiệu quả vận hành
Việc xóa bỏ nhiều quy trình với giấy tờ và cung cấp thông tin hiệu quả hơn giúp Walmart tiết kiệm tới 17 triệu đô. Walmart cũng triển khai tự động hóa thông minh với hơn 500 bots sử dụng máy học (machine learning) để hoàn thành các nhiệm vụ thủ công, lặp lại trong các mảng như các khoản thu, trả lương, phúc lợi xã hội, giao vận... giúp cho nhân viên tập trung vào những công việc thú vị hơn và giảm chi phí, từ đó tiết kiệm tới 30 triệu đô mỗi năm. Có rất nhiều ví dụ về robot thực hiện các nhiệm vụ có thể lặp lại, có thể lập trình trên sàn cửa hàng hoặc kho, tăng hiệu quả và giải phóng nhân viên để cung cấp dịch vụ khách hàng tốt hơn. Walmart đã phát triển phiên bản của riêng họ - một robot tự quét cao hai chân để cảnh báo nhân viên hết hàng. Trung bình năng suất cao hơn 50% và nhanh hơn gấp ba lần so với con người, có khả năng nó sẽ được triển khai cho tất cả các cửa hàng trong tương lai và sẽ rất thú vị khi thấy tác động đến công việc.
Walmart cũng đầu tư vào rất nhiều các công nghệ khác, đặc biệt là cloud (điện toán đám mây), dữ liệu và phân tích, và trong chuỗi cung ứng tương lai là giao hàng chặng cuối (last-mile delivery).
Walmart bắt đầu nhìn thấy bức tranh rộng hơn về ngành bán lẻ trong tương lai như môt hệ sinh thái, bắt đầu với khách hàng và những nhu cầu của họ. Walmart có thể phục vụ tốt hơn với các dữ liệu và các mối quan hệ để tạo ra một mạng lưới độc đáo các tài sản, năng lực và dịch vụ cung cấp các giải pháp cho khách hàng theo một cách mượt mà, nhất quán.
Tiếp theo, Walmart sẽ tiếp tục các thử nghiệm, như nền tảng giao hàng mở (open delivery platform) ở Mỹ. Thử nghiệm Jetblack âm thanh và theo số liệu (voice & text-based commerce) ở New York.
Walmart đang thử công nghệ tự scan giá hàng tự động để cải thiện việc trữ kho, tăng độ chính xác đơn nhất và làm sạch sàn tự động. Thử nghiệm Fast Unloader, công nghệ mới trong việc nhận hàng cho phép việc dỡ hàng từ xe tải từ các trung tâm phân phối. Walmart cũng đang nghiên cứu cách để tự động hóa việc thu hoạch rau củ quả cho các đơn hàng trực tuyến sử dụng Alphabot, đem sản phẩm tới các nhân viên hiệu quả hơn trong việc đóng gói đơn hàng cho khách.
Walmart ứng dụng thực tế ảo (VR) Oculus trong đào tạo nhân viên
Chúng ta đã biết rõ quan điểm lấy nhân viên làm trung tâm của Walmart, và để đảm bảo trải nghiệm đào tạo và do đó là trải nghiệm khách hàng được nhất quán trên toàn cầu, Walmart đang thử nghiệm ứng dụng VR (thực tế ảo) Oculus để đào tạo cho nhân viên của mình. Xin gửi các bạn video này để hình dung rõ hơn cách mà họ triển khai.
Nguồn tham khảo
Wikipedia Walmart: https://vi.wikipedia.org/wiki/Walmart
“We Need People to Lean into the Future”: https://hbr.org/2017/03/we-need-people-to-lean-into-the-future
Walmart doubles down on its transformation into a technology company: https://www.forbes.com/sites/pamdanziger/2018/10/22/walmart-doubles-down-on-its-transformation-into-a-technology-company/#146d25fe404c
Walmart as “innovation company” – the CEO perspective on retail digital transformation: https://diginomica.com/walmart-as-innovation-company-the-ceo-perspective/
Build It Or Buy It: Will Amazon Or Walmart Win The Retail Innovation Battle?: https://www.forbes.com/sites/gregpetro/2018/07/01/build-it-or-buy-it-will-amazon-or-walmart-win-the-retail-innovation-battle/#fb0bbcb501d3
Walmart CEO Doug McMillon just released his annual letter to shareholders — read it here: https://www.businessinsider.com/walmart-ceo-doug-mcmillon-annual-shareholder-letter-2019-4/
A Look at How Walmart is Delivering Innovation: http://www.cmg-change.com/insights/walmart-innovation/
Các bài viết trong chuỗi Chuyển đổi số ngành bán lẻ
Bài đăng
