Thế giới di động chuyển đổi số ngành bán lẻ: trải nghiệm khách hàng là trọng tâm

Thế giới di động. Nguồn: Thegioididong.com

Thế giới di động nhanh chóng nổi lên như nhà bán lẻ hàng đầu Việt Nam. Có quá nhiều thứ để phân tích và học hỏi từ ví dụ thú vị này. Theo góc nhìn của Huệ, có ba mảng ghép lớn cốt lõi mà chúng ta sẽ nghiên cứu kỹ hơn trong bài viết này: 

• Lấy khách hàng làm trung tâm
• Làm mỗi nhân viên đều hài lòng và yêu thích công việc của mình
• Tận dụng các cơ hội ứng dụng công nghệ để phát triển kinh doanh. Thúc đẩy mô hình O2O.

Thế giới di động đã nổi đình nổi đám trong vài năm qua, và có thể coi "startup" của anh Nguyễn Đức Tài đã thành công rực rỡ trong hành trình khởi nghiệp của mình. Theo "Startup launchpad", sứ mệnh tạo ra sự khác biệt giữa một khởi nghiệp (startup) với một doanh nghiệp (company) là tìm kiếm một mô hình kinh doanh khả thi, giải quyết được những thách thức có giá trị. Thế giới di động thực sự vận hành theo cách đó: anh Tài xuất phát từ nhu cầu rất thực tế của bản thân là khi bỏ ra một khoản tiền không nhỏ, hay một khoản "đầu tư" mua chiếc điện thoại di động tốt, phù hợp với nhu cầu, ta cần tư vấn, được đảm bảo và an tâm về nguồn gốc, chất lượng, khi xảy ra trục trặc thì được hỗ trợ, bảo hành. Nếu khả năng chi trả hạn chế thì có thể được mua trả góp... Chính khả năng giải quyết được các vấn đề này với ba yếu tố quan trọng: lấy khách hàng làm trọng tâm, tập trung vào phát triển nhân viên đóng vai trò tư vấn đáng tin cậy, và ứng dụng công nghệ để nhân rộng mô hình, Thế giới di động đã thành công. Cơ sở này sau đó cũng là nền móng để các mô hình Điện máy xanh, Bách hóa xanh... có rất nhiều tiềm năng để phát triển. Anh Tài đã "gãi đúng chỗ ngứa", hiểu rõ vấn đề thực chất của các chị, các mẹ, những người nội trợ trong cuộc sống bận rộn khi phải mua thực phẩm cho gia đình - đảm bảo dinh dưỡng, độ tươi ngon và nguồn gốc rau củ quả?
Thật hữu duyên khi Huệ có cơ hội được đọc, tiếp cận với nhiều bài viết phân tích rất chi tiết, nên xin được lược trích, tổng hợp và chia sẻ thêm trong bài viết này.

Giới thiệu Thế Giới Di Động (Mobile World Group, MWG)

Thương hiệu Thế giới di động và các chuỗi bán lẻ

Công ty Cổ phần Đầu tư Thế Giới Di Động (Mobile World Group - MWG) là nhà bán lẻ số 1 Việt Nam về doanh thu và lợi nhuận, với mạng lưới hơn 2200 cửa hàng trên toàn quốc. MWG vận hành các chuỗi bán lẻ thegioididong.com, Điện Máy Xanh, Bách Hoá Xanh. Ngoài ra, MWG còn mở rộng ra thị trường nước ngoài với chuỗi bán lẻ thiết bị di động Bigphone tại Campuchia.

• Thegioididong.com được thành lập từ 2004 là chuỗi bán lẻ thiết bị di động có thị phần số 1 Việt Nam với hơn 1000 siêu thị hiện diện tại 63 tỉnh thành trên khắp Việt Nam.
• Điện Máy Xanh, tiền thân là chuỗi Dienmay.com ra đời cuối 2010 và chính thức được đổi tên tháng 05/2015, là chuỗi bán lẻ các sản phẩm điện tử tiêu dùng (điện tử, điện lạnh và gia dụng) có thị phần số 1 Việt Nam với hơn 780 cửa hàng hiện diện tại 63 tỉnh thành trên khắp Việt Nam
• Bách Hóa Xanh được đưa vào thử nghiệm cuối năm 2015, là chuỗi cửa hàng chuyên bán lẻ thực phẩm tươi sống (thịt cá, rau củ, trái cây…) và nhu yếu phẩm với hơn 480 siêu thị tại TPHCM và các tỉnh Nam Bộ.
• Chuỗi Bigphone bán lẻ thiết bị di động được đưa vào thử nghiệm từ năm 2017, hiện nay có 10 cửa hàng tại Campuchia.
• MWG tập trung xây dựng dịch vụ khách hàng khác biệt với chất lượng vượt trội, phù hợp với văn hoá đặt khách hàng làm trung tâm trong mọi suy nghĩ và hành động của công ty.

Một số giải thưởng đạt được (tính đến tháng 7/2019)

MWG vinh dự khi 2 năm liên tiếp lọt vào bảng xếp hạng TOP 50 công ty niêm yết tốt nhất Châu Á 2017-2018 của tạp chí uy tín Forbes và là đại diện Việt Nam duy nhất trong Top 100 nhà bán lẻ hàng đầu Châu Á – Thái Bình Dương do Tạp chí bán lẻ châu Á (Retail Asia) và Tập đoàn nghiên cứu thị trường Euromonitor bình chọn. MWG nhiều năm liền có tên trong các bảng xếp hạng danh giá như TOP 500 nhà bán lẻ hàng đầu Châu Á – Thái Bình Dương (Retail Asia) và TOP 50 công ty kinh doanh hiệu quả nhất Việt Nam (Nhịp Cầu Đầu Tư)… Sự phát triển của MWG cũng là một điển hình tốt được nghiên cứu tại các trường Đại học hàng đầu như Harvard, UC Berkeley, trường kinh doanh Tuck (Mỹ).

Không chỉ là một doanh nghiệp hoạt động hiệu quả được nhìn nhận bởi nhà đầu tư và các tổ chức đánh giá chuyên nghiệp, MWG còn được người lao động tin yêu khi lần thứ 4 liên tiếp được vinh danh trong TOP 50 Doanh nghiệp có môi trường làm việc tốt nhất Việt Nam và là doanh nghiệp xuất sắc nhất tại giải thưởng Vietnam HR Awards 2018 – “Chiến lược nhân sự hiệu quả”.

Thế giới Di động nhận giải chung cuộc Vietnam HR Awards 2018. Ảnh: Chuyendoi.so

Lấy khách hàng làm trung tâm

Trong những mảnh ghép cho thành công của Thế giới di động, ta không thể không kể đến việc lấy khách hàng làm trung tâm, và điều này đã tạo ra một khác biệt hóa rất lớn thông qua trải nghiệm khách hàng.

Anh Dương Nguyễn, Chuyên gia trải nghiệm khách hàng và chiến lược. Nhà sáng lập CEMPARTNER, nguyên Giám đốc Singtel Việt Nam, đã có một bài phân tích xuất sắc về nội dung này, xin lược trích và bổ sung một số ý phân tích của mình.

Hành trình khách hàng = tập hợp các điểm tiếp xúc khách hàng với doanh nghiệp 

Đầu tiên, Thế Giới Di Động (TGDĐ) đã thiết kế rất tốt quy trình dựa trên hành trình khách hàng là tập hợp các điểm tiếp xúc của khách hàng với doanh nghiệp từ website, quảng cáo, call center, cửa hàng, bảo hành sửa chữa…

Thứ nhất website của TGDĐ là một trong những website mang lại trải nghiệm tốt nhất. Nhanh, đơn giản và thuận tiện. Thứ hai, khách hàng mất ít thời gian hơn nhiều để đến cửa hàng của TGDĐ so với cửa hàng của các công ty khác trong ngành. Thứ ba, TGDĐ đã làm cửa hàng mô hình “tư vấn” thay mô hình “bán hàng”. Thay vì chỉ có giá để điện thoại và quầy bán. Đây là sự thấu hiểu khách hàng: việc mua một chiếc điện thoại khi smartphone bùng nổ là một quyết định lớn với khách hàng. Vì họ phải chi một khoản tiền lớn. Điện thoại còn là một phần của thời trang, đặc biệt với tuổi trẻ. Thêm vào đó, các tính năng cũng nhiều cần xem xét kỹ. Bàn tư vấn cho khách hàng vừa ngồi thoải mái và thuận tiện cho khách hàng trải nghiệm. Thứ tư, việc khách hàng chờ lâu ở quầy thanh toán là không được phép. Họ quan sát, ghi lại và buộc mình phải triển khai các đầu tư để đạt được thời gian mong muốn. Gọi đến tổng đài (call center), hệ thống nhận diện bộ lịch sử mua hàng. Khách hàng được chào đúng tên, thậm chí nhớ chi tiết quan trọng nào đó. Lưu trữ đặc điểm và những lần tiếp xúc với khách hàng. Thứ năm, khách hàng có thể thực hiện các hoạt động bảo hành và sau bán khác tại cửa hàng của TGDĐ thay vì phải đến trung tâm bảo hành rờm rà với số lượng rất thưa thớt trên một thành phố cùng với quy trình rắc rối và mất thời gian.

Thái độ phục vụ khách hàng của nhân viên

Quan trọng hơn cả, nhân viên của TGDĐ luôn có thái độ tốt từ lúc đón cho đến lúc tiễn khách hàng ra về. Họ được huấn luyện tiếp cận với khách hàng theo cách để khách hàng thoải mái nhất chứ không phải theo cách phải bán được hàng. Lưu ý quan trọng, kể cả khi bạn đã cố gắng tối ưu tại mỗi khâu tiếp xúc với khách hàng, chưa chắc đã tạo ra trải nghiệm khách hàng tốt. Quản lý trải nghiệm khách hàng trên toàn bộ hành trình thống nhất khác với việc mỗi bộ phận trong doanh nghiệp đều làm tốt việc của mình. Mỗi bộ phận đều tốt chưa đủ tạo nên một trải nghiệm tốt. Đây là lỗi khó nhận ra nhất của nhiều doanh nghiệp. Khiếu nại khách hàng lên call center giảm; tỷ lệ giải quyết khiếu nại thành công tăng, chỉ số NPS (net promoter score) giao dịch tại cửa hàng cải thiện… Tóm lại, mỗi bộ phận hay chức năng trong doanh nghiệp đều khẳng định KPIs (chỉ số đánh giá chất lượng nhân viên) của họ tăng. Nhưng thực tế khách hàng vẫn bỏ công ty mà đi, vòng đời khách hàng ngắn dần, doanh thu giảm, chi phí thu hút khách hàng tăng và lợi nhuận giảm. Điều này chính là do những cản trở tiêu cực giữa các bộ phận trong một công ty (organizational silos).

Sự nhất quán trong trải nghiệm ở mọi điểm tiếp xúc trên hành trình khách hàng 

Hành trình khách hàng gồm nhiều điểm tiếp xúc và từ góc độ doanh nghiệp nó thuộc các bộ phận khác nhau, nhưng chúng ta cần nhớ rằng nhiều điểm tiếp xúc đó mới làm nên một khách hàng. Khi tập trung vào từng điểm mà không có sự kết nối tất cả các điểm tạo nên cảm nhận thống nhất của khách hàng sẽ không thể nhận ra sự hài lòng thực sự của khách hàng. Bạn có thể thấy, khâu bảo hành là một ví dụ, khách hàng mang sản phẩm đến cửa hàng của TGDĐ chứ không phải trung tâm bảo hành độc lập của hãng. TGDĐ đã không muốn bỏ qua bất cứ một tiếp xúc nào của khách hàng ngoài vòng quản trị của họ. Quy trình của thế giới di động cho phép nhân viên mỗi bộ phận trên hành trình khách hàng hiểu được bối cảnh của khách hàng đó; ví dụ nhân viên tổng đài chăm sóc khách hàng biết được nhân viên giao hàng hay nhân viên tư vấn bán hàng đã có những “đối thoại” quan trọng nào với khách hàng, khách hàng đã có những khiếu nại hay thắc mắc gì trước đây, về việc gì và ở khâu nào. Trong giao tiếp, hiểu bối cảnh (context) là cách mà bạn làm cho cuộc đối thoại trở nên có ý nghĩa. Đối thoại với khách hàng cũng không ngoại lệ, thậm chí bối cảnh ở đây còn quan trọng hơn vì đó là cuộc đối thoại thường là gián tiếp của hai người không quen nhau. TGDĐ đã quản trị đầy đủ các điểm có thể tạo ra cảm nhận của khách hàng về TGDĐ. Quan trọng hơn, họ kết nối các điểm đó lại với nhau theo cách như vừa nói để tạo nên một bối cảnh giao tiếp nhất quán, thấu hiểu với khách hàng.

Làm cho mỗi nhân viên đều hài lòng và yêu thích công việc của mình

Tác giả blog (trong công việc ở Workplace by Facebook) chúc mừng team Nhân sự TGDĐ. Nguồn: Chuyendoi.so

Nhân viên hài lòng, yêu thích công việc của mình sẽ tạo ra trải nghiệm khách hàng tốt 

“Người ta chỉ có thể đem thứ mình có để cho người khác, vì vậy thế giới di động phải mang lại niềm vui nhân viên, cho nhân viên cảm thấy công việc thú vị thì họ mới chia sẻ được niềm vui và sự thú vị cho người khác được”.  

--- Chủ tịch Nguyễn Đức Tài ----

TGDĐ đã ưu tiên thực hiện các nguyên tắc quan trọng để đạt mục tiêu này.

Chọn người có văn hóa phù hợp

Thứ nhất, bắt đầu từ khâu tuyển dụng, TGDĐ chọn người có văn hóa phù hợp. Đó là văn hóa hướng đến khách hàng. “Khi phỏng vấn tuyển dụng, TGDĐ hay hỏi những câu thiên la địa võng nhưng thực ra là để xem ứng cử viên đó họ có cái ý thức phục vụ người khác không đã, nếu không phục vụ được người nhà làm sao họ phục vụ được người lạ – khách hàng”, theo anh Tài.

Chế độ đãi ngộ tốt

Thứ hai, là chế độ lương thưởng của TGDĐ cũng là một chủ đề ấn đã được nhiều người ca ngợi, thuộc một trong những công ty có chế độ đãi ngộ tốt nhất nước. Tiêu chí bằng cấp nhân viên, tốt nghiệp cấp ba là đủ. Trong khi đó, lương trung bình cách đây gần một năm của TGDĐ đã đạt gần 12 triệu/tháng, cao hơn nhiều các doanh nghiệp cùng ngành.

Nhân viên được đặt vị trí thứ hai, cao hơn cả cổ đông, chỉ sau khách hàng. Khi có mâu thuẫn lợi ích giữa nhân viên và cổ đông hay nhà cung cấp, nhân viên sẽ được ưu tiên bảo vệ trước như cách họ giữ chính sách ESOP (kế hoạch thực hiện quyền sở hữu cổ phần cho người lao động) cao dù gây tranh cãi với cổ đông. Quyền lợi của người lao động được quan tâm và ưu tiên tạo ra sự gắn kết về nhân sự cao trong TGDĐ. Vấn đề tài chính ít hay nhiều chỉ là một phần, sự bảo vệ và đấu tranh cho họ khi xảy ra xung đột mới là điều quan trọng thể hiện tính ưu tiên và gia tăng sự gắn kết nhân sự với tổ chức.

Tạo ra môi trường làm việc thú vị, gắn bó 

Thứ ba, quan trọng hơn, TGDĐ luôn cố gắng tạo ra một môi trường làm việc thú vị, gắn bó, cho nhân viên cảm thấy mình được đóng góp, tôn trọng. “Ở TGDĐ người ra quyết định là người hiểu việc nhất không phải người đứng đầu, và họ được tin tưởng trao cho việc ra các quyết định đó” ông Nguyễn Đức Tài nói. Mô hình kim tự tháp ngược của TGDĐ cũng là mô hình hỗ trợ tốt nhất của cho nhân viên kỹ năng, óc phân tích để phản ứng và ra quyết định. Mô hình ngược lại sẽ thiên về tính tuân thủ hay “cầm tay chỉ việc” sẽ không cảm nhận được sự tham gia hay đóng góp vào tổ chức, đồng thời lấy đi sự thú vị cũng như của một người làm nghề.

Vừa được làm việc hợp với mình, vừa được đãi ngộ cao và được tôn trọng. Có lẽ vì thế mà ông Nguyễn Đức Tài đã tự tin tuyên bố “người ta có thể lấy đi phó Tổng Giám Đốc của FPT nhưng sales manager của tôi thì không”.

Kích thích mua sắm ngay tại cửa hàng

Những điều TGDĐ đã và đang triển khai cũng rất giống với lời khuyên từ các chuyên gia về phân phối và bán lẻ.

Thứ nhất, điểm bán hàng cần chọn đúng sản phẩm trưng bày và cách thức trưng bày.

Thứ hai, ứng dụng công nghệ. Khảo sát của chuyên trang theo dõi và nghiên cứu ngành bán lẻ Mobile Commerce Daily (nay là Retail Dive) cho thấy 21% số khách hàng cho biết họ từng bất chợt muốn đến tham quan và mua sắm ở cửa hàng sau khi xem quảng cáo trên các ứng dụng mua sắm trên điện thoại, 20% đến sau khi đọc tin nhắn quảng cáo và 22% sau khi xem các trang Facebook và mạng xã hội của các nhà bán lẻ. Kết hợp và phát huy tối đa mọi ưu điểm của các kênh online-offline như vậy vừa giúp thương hiệu kích thích người mua sắm đến cửa hàng, vừa dễ kết nối và tìm hiểu nhu cầu của họ để điều chỉnh sản phẩm và cách thức bán hàng.

Thứ ba, nâng cao trình độ của đội ngũ nhân viên trong việc gợi ý mua sắm cho khách hàng. Tại cửa hàng, người tiêu dùng thường tự quyết định mua các sản phẩm có kích thước nhỏ, dễ nhặt nhạnh và giá rẻ hơn. Tuy nhiên, các sản phẩm to hơn, giá đắt hơn, các nhãn hàng vẫn có cách khuyến khích mua nhờ vào đội ngũ nhân viên hỗ trợ ngay trong cửa hàng. Một nhân viên có thể “đọc” được sở thích mua sắm của khách hàng thông qua một, hai món hàng họ đã lựa chọn và đưa ra những gợi ý phù hợp, trở thành người đồng hành đáng tin cậy của khách hàng trong hành trình mua sắm tại cửa hàng. Đối với những khách hàng đang lưỡng lự, những lời khen, sự thôi thúc khéo léo từ nhân viên cửa hàng sẽ khiến họ ra quyết định mua sắm nhanh sơn, chắc chắn hơn.

Tận dụng các cơ hội ứng dụng công nghệ để phát triển kinh doanh

Lấy nhân viên làm trung tâm trong đầu tư công nghệ để phục vụ khách hàng tốt hơn

Không thể quản lý được dịch vụ nếu không lắng nghe được khách hàng. Làm thế nào để có được hệ thống công nghệ thông tin giúp cho nhân viên tiếp cận khách hàng, lắng nghe khách hàng, hiểu được khách hàng? Anh Tài cho biết: “Lắng nghe khách hàng chính là nhân tố quyết định sự thăng tiến của nhân viên hay bị đuổi việc! Hệ thống CNTT phải giúp đo lường dịch vụ xuống đến từng nhân viên. Nếu dịch vụ này không OK sẽ có những dịch vụ tiếp theo. Thứ hai hệ thống camera giám sát theo quy luật để đo lường mức độ tập trung của nhân viên đến từng khách hàng. Nhưng nếu văn hóa không chạy thì mọi thứ đều tiêu hết. Khó khăn nhất là một lúc phải làm rất nhiều thứ, thứ hai là thách thức khi công nghệ thay đổi liên tục, trọng tải tăng bất thường. Nhờ có quy hoạch tốt về nền tảng, nên công nghệ lõi này có thể dự phóng cho 10-20 năm."

“Người ta làm việc vì niềm vui, trong đó có cả sự tôn trọng. May mắn Thế Giới Di Động quản trị được hai điều đó, khiến cho nhân viên thấy hứng thú trong công việc, thấy đóng góp đem lại giá trị. Chúng tôi có tiền cho đội ngũ cấp cao của mình. Nếu ai đó muốn lấy họ về phải đem lại niềm vui vượt trội. Anh Trọng, người phụ trách bộ phận CNTT từng thổ lộ nếu ai đó nói với anh 5 tỷ -10 tỷ/ năm cũng không đi. Phải ý thức đội ngũ lãnh đạo có quyền rất lớn trong “sân võ” này, chính điều đó tạo niềm vui, giúp họ thi thố hết chiêu của mình. Đây là những người cống hiến, và mình phải chia sẻ thành quả với họ, khiến họ tự hào với điều đó.

Ngành nào cũng phải đào tạo đội ngũ kế thừa. Các bạn có quyền chọn lựa niềm vui trong công việc, được thi thố tài năng. Hãy đưa cho người hiểu về hệ thống giỏi nhất quyền quyết định chứ không phải người cao nhất. Để có thể mở nhiều cửa hàng trong mỗi ngày, “khả năng đó đến từ nguyên tắc để cho người giỏi nhất ra quyền quyết định chứ không phải người cao nhất. Người quản lý ở quận Tân Bình mới có quyền quyết định nên mở cửa hàng nào ở vùng Tân Bình. Vừa rồi mở 600 shop, giao cho 100 người quản lý từng vùng, thì mức độ vài cửa hàng trong mỗi ngày không có gì cao siêu. Khi nhiều người có quyền quyết định thì mức độ tăng trường ngày càng cao, tuy nhiên quan trọng là người cao nhất có tin đội ngũ của mình hay không”.

Quan điểm về mua hay tự xây? 

Trong quá trình mở rộng chuỗi rất nhanh, TGDĐ không giải bài toán bằng cách tăng con người, mà quản trị bằng công nghệ, để có được hệ thống đồ sộ ngày hôm nay. Anh Trọng, giám đốc công nghệ thông tin và anh Tín là hai người đầu tiên xây dựng hệ thống này.
Anh Tài nói: “Khi tôi mở cửa hàng đầu tiên công nghệ chưa có gì, chỉ dùng excel, đến cửa hàng thứ hai đã ý thức xây hệ thống để quản lý. Thay vì cách làm của các hệ thống bán lẻ điện thoại di động khác, ngày hôm nay có vài trăm shop mà không có gì sau lưng.
Khi ý thức làm cái gì lớn lao phải đào móng chắc chắn, nhưng không có nghĩa là lấy hết tiền tăng trưởng để đầu tư. Những ngày đầu chúng tôi từng phải mua server cũ, còn hơn dùng hệ thống excel. Tôi ý thức về tầm quan trọng của công nghệ lắm, còn muốn làm vài năm để bán cho ai đó thì khác. Tôi muốn làm cái gì lớn lao, đi xa chứ không đầu tư vài shop để đến mùa cao điểm thì bán đi, có như thế mới đầu tư hệ thống CNTT suốt 13 năm nay.

Mô hình cung cấp công nghệ thông tin

Mô hình cung cấp CNTT của TGDĐ

Thế Giới Di Động luôn nhìn từ góc độ khách hàng là trọng tâm, đem lại lợi ích cho nhà cung cấp và đối tác, nhân viên. Ban đầu các phòng ban khác nhau phải dùng những công cụ rất phức tạp để quản lý bán hàng, kho… Để thay đổi, Thế Giới Di Động đã dùng hệ thống phần mềm, lõi của nó là ERP, liên thông với các bộ phận: website, App, CRM, hệ thống tổng đài, quản lý giao nhận, hệ thống hóa đơn, E- Learning, báo cáo tài chính, tính thưởng, quản lý khách hàng.

Hệ thống ERP

Hệ thống ERP kết nối với các hệ thống khác của TGDĐ

Trong quản lý giá và khuyến mãi mục tiêu, hệ thống này có thế làm giá, khuyến mãi đến từng siêu thị hay đích danh một điện thoại nào đó. Mỗi điện thoại có một email, cơ chế sẽ vận hành theo gần 20 loại hình khuyến mãi khác nhau, mọi thứ được kiểm soát từ trung tâm để thay đổi giá, được luân chuyển xuống siêu thị qua internet. Có hai cách đi giá đến siêu thị, thứ nhất là định kỳ theo giờ, siêu thị sẽ được nhắc khi có thay đổi giá. Đó là vận hành bình thường. Thứ hai vào điện thoại di động khi ở trên thay đổi giá, chuyển tức thì đến các hệ thống đèn LED hiện thị giá.

ERP TGDĐ có thể làm những gì?

Quản lý bán hàng

Trong quản lý bán hàng, trước đây, mọi vận hành đều tập trung về khu trung tâm, có những giờ cao điểm khách hàng đợi rất lâu cho việc nhập vào hệ thống. Làm sao để khách hàng không phải chờ đợi? Mô hình sẽ tự động hoạt động lên đơn hàng, có hiển thị giá.

Mô hình hoạt động lên đơn hàng của TGDĐ

Nhân viên tư vấn sẽ dùng smartphone để biết mọi thông tin về sản phẩm đó, bao gồm tính năng, khuyến mãi chi tiết để tư vấn cho khách hàng hiệu quả. Sau khi tư vấn xong mỗi nhân viên sẽ là người làm đơn hàng trực tiếp cho khách hàng, giảm đi rất nhiều thời gian. Quầy thu ngân bây giờ gần như không còn người đợi.

Quản lý kho

Mô hình quản lý kho của TGDĐ

Về quản lý kho, bao gồm nhập hàng theo đơn hàng, theo lệnh chuyển, có chức năng in bảng giá, cấu hình, xếp lại kệ… Khi siêu thị này không còn, vào phần mềm kho sẽ biết siêu thị nào còn hàng để bán cho khách. Nhà cung cấp và đơn vị giao nhận cũng vận hành theo phầm mềm riêng, nhân viên kho sẽ mở hệ thống lên, check nếu có đơn hàng mới nhận, giao hàng.
Nếu mọi thứ không nằm trong cho phép thì trả lại cho nhà cung cấp. Hệ thống cũng theo dõi nhận hàng để làm sao hàng không thiếu, không thừa, tính toán ra từng linh kiện trong điện thoại còn hay hết để nhập hàng vừa đủ. Có thể làm chiết khấu theo từng loại điện thoại.

Về bảo hành, hệ thống tiếp nhận qua ứng dụng trên smartphone, có thể quản lý rất nhanh từng điện thoại dùng được bao lâu để bảo hành cho khách.

Báo cáo tài chính

Mô hình kế toán, tài chính của TGDĐ

Về báo cáo tài chính, kết hợp với ngân hàng để làm hệ thống tự động. Hệ thống bán hàng có cơ chế khai báo những tài khoản, cách chuyển như thế nào. Với bán hàng trực tiếp, thu hộ, vào ban đêm hệ thống sẽ tự động kết chuyển qua.

Hóa đơn điện tử

Thế Giới Di Động cũng là công ty tiên phong dùng hóa đơn điện tử thay bằng giấy. Một ngày trung bình 130 ngàn hóa đơn, nếu lưu trữ rất khó khăn, quản lý trong vòng 10 năm không biết kinh khủng thế nào, chưa kể mất thì sao?
Rất may sau đó Nhà nước cho phép dùng hóa đơn điện tử, và Thế Giới Di Động là một trong ba công ty đầu tiên ở Việt Nam dùng hóa đơn điện tử. Ý tưởng rất đơn giản, giống như bản sao, hệ thống phát hành và quản lý hóa đơn điện tử giúp cho một thời điểm tức thì khoảng 500 hóa đơn phát hành. Quản lý hóa đơn theo tỉnh thành, phát hành hóa đơn mới.

Tính lương thưởng cho nhân viên

Cách thức tính thưởng của TGDĐ

Hiện nay, việc tính lương, thưởng cho 31 ngàn con người đều bằng hệ thống hết, chỉ cần 2 nhân viên. Thách thức làm sao văn hóa quy trình siêu thị ở Cà Mau giống ở TP. HCM, làm sao vận hành nhanh, trong suốt thông tin ở 1.000 siêu thị khắp Việt Nam với 31 ngàn nhân viên. Nhân sự không phải là người quản lý mọi thứ data, giảm công tác quản lý hồ sơ rất lớn.

Tính thưởng là bài toán khá thú vị. Mỗi điện thoại bán ra liên quan đến rất nhiều người, người bán trực tiếp, thu ngân, quản lý, quản lý nhiều siêu thị được bao nhiêu tiền, rất lằng nhằng. Máy chủ ban ngày phục vụ, ban đêm làm thêm, 11 giờ đêm là bắt đầu tính toán cho ngày mai phục vụ thế nào. Nếu không tính toán trước thì ngày mai không thể phục vụ được.

Thứ hai là tính thưởng minh bạch đến từng nhân viên. Họ có thể đối chiếu ngay số lượng bán của mình. Thế Giới Di Động có thể trả lương theo ngày, nhân viên có thể theo dõi thu nhập của mình và xem những người xung quanh ai bán giỏi để học tập.

Áp dụng triệt để công nghệ trong quy trình tuyển dụng, thu hút và phỏng vấn ứng viên

Phỏng vấn thông minh cũng là một bài toán. Một tháng vài chục siêu thị mở ra, phải dùng công nghệ thông tin để tuyển. Làm sao ứng viên có thể tương tác với mình, để tìm ra những ứng viên phù hợp như một cái phễu lọc. Thông qua công cụ quản trị nhân lực online và tuyển dụng phỏng vấn thông minh, bất cứ người lao động nào trên toàn đất nước đều có thể vào trang online này, đăng ký ứng tuyển trong từng vị trí.

Giao diện phỏng vấn online chỉ mất 18 phút. Thông qua các câu hỏi sẽ giúp đánh giá về tính cách, kỹ năng, để chọn ra 50 ứng viên ưu tú nhất. Sau đó họ nộp hồ sơ trực tuyến, gia nhập ngôi nhà Thế Giới Di Động. Tất cả dữ liệu đều nằm trong phần mềm công ty, để tuyển dụng những vị trí tiếp theo, tiết kiệm nhiều chi phí về quản trị nhân lực.

Thế Giới Di Động cũng đang lựa chọn giải pháp để đón đầu cuộc cách mạng 4.0, tích hợp nhiều thuật toán trong giải pháp CNTT, đánh giá hiệu quả. Công cụ từ lúc mới đưa ra cho đến khi đủ thông minh để thay thế con người là cả một quá trình. Để nói được với khách hàng “giao hàng trước 4 giờ chiều” là cả một quy trình, đưa trí thông minh nhân tạo từ từ vào cuộc, không lệ thuộc vào con người, để hệ thống tự vận hành

Đẩy mạnh bán hàng TMĐT cụ thể là O2O bằng công nghệ 

Anh Tùng Jacob, một trong người phụ trách nhóm doanh thu online của Điện máy xanh đã có một bài chia sẻ rất chi tiết và bổ ích về cách họ tăng doanh thu gấp đôi mỗi năm và mô hình O2O. Xin được lược trích một số slide rất thú vị.
Những bộ phận liên quan tới sự tăng trưởng TMĐT

Các nhóm có liên quan trong việc tăng trưởng TMĐT của TGDĐ/ Điện máy xanh 

Doanh thu online tính thế nào? Bị ảnh hưởng bởi các nhân tố nào?

Công thức tính doanh thu và các yếu tố ảnh hưởng của TGDĐ

Doanh thu năm 2018 của ĐMX tăng 120% so với năm 2017.

Phân tích tăng doanh thu 2018 so với 2017 của ĐMX

Direct Traffic tăng 41% do:

• Mua lại Trần Anh: có thêm lượng khách hàng mới phía Bắc
• Chuyển đổi một số shop TGDĐ thành Shop Điện máy xanh 
• 2018 DMX có thêm 98 siêu thị so với 2017 (642 lên 740)
• Brand Awareness tốt hơn sau campaign MKT Người xanh
• Website tạo Top of mind nhờ UX tốt, content đa dạng, chuyên sâu: điểm bắt đầu của Customer Journey

Chiến lược tăng Traffic: dựa vào Free source

• Tối ưu SEO On page: Organic search hiện mang về 50% traffic toàn site
• Tìm kiếm và mở rộng các SP độc quyền: ko cạnh tranh SEO với bất kỳ bên nào nên Top 1
• Đẩy mạnh nhóm Long tail keyword: Hỏi đáp, Mẹo vặt, tin tức... Một topic Hỏi đáp đúng nhu cầu số đông có thể mang lại traffic bằng một trang ngành hàng

Những gì hiệu quả về traffic trong năm 2018

• Landing page: to build or not to build: Trước đây: cứ có chương trình mới là làm Landing page (LDP), một thời điểm trên site có thể có 8 - 10 LDP, mỗi LDP lại chỉ có vài sản phẩm. Việc này làm tốn vị trí banner truyền thông, resource thiết kế, code. Sau này: Hạn chế làm LDP với hệ nhiều SP. Tối ưu UX trang ngành hàng và ưu tiên đẩy campaign traffic về trang Ngành hàng vì đây là trang có Best UX cho việc tìm sp (với Filter, Sort by...)
• Web Push: dùng chọn lọc, không lạm dụng gây spam. Conversion rate từ kênh Web push tốt gần bằng kênh Direct (là kênh có best CR)
• Follow trend: khi thị trường "đỏ lửa" thì mình cũng nhào vô. Trước đây "Ngày đó là ngày của web XYZ mà, họ quảng cáo mạnh, deal ngon thế thì làm gì đến lượt mình bán. Tránh voi chẳng xấu mặt nào". Sau này: ngày đó cứ chuẩn bị "đủ súng ống đạn dược" (deal ngon), nước lên thuyền lên, họ tăng số thì mình cũng sẽ tăng số dù ko quảng cáo ầm ĩ

Đường đi của một đơn hàng trực tuyến và các tỷ lệ chuyển đổi cần tối ưu 

CR1: Tăng đơn hàng đầu vào: Làm sao để khách quyết định mua

• Web ngon và dễ xài 
• Giá cạnh tranh, dễ hiểu
• Khuyến mại ngon, dễ hiểu 
• Giao hàng: Thấy là phải mua được

Thế Giới Di Động giờ cao điểm nhất khoảng 15 ngàn người truy cập, mỗi giờ trung bình khoảng 4,5 triệu view, 9.000 đơn hàng. Làm thế nào để không bị ùn tắc? Thế Giới Di Động đã cố gắng tối đa để thời gian truy cập vào Web, App của Thế Giới Di Động trung bình 3 giây, giờ xuống 2,07 giây sẽ thấy nội dung trải nghiệm, còn Dienmayxanh khoảng 2,08 giây. 

Thế Giới Di Động được đánh giá top có tốc độ đường truyền nhanh nhất. Có cơ hội trải nghiệm trong công ty có doanh thu lớn thế này, thách thức lớn nhất với chúng tôi là nếu nhồi vô một cửa sẽ bị ùn tắc, phải chia ra nhiều server để phục vụ. Dùng lớp trung gian để xử lý đơn hàng gần như tức thời.

CR2: Tăng tỉ lệ chốt đơn hàng thành công của Call center (CC)

• Website: phải là công cụ "wiki" tư vấn đắc lực, hiệu quả cho CC. CC sử dụng website để trả lời mọi thắc mắc của khách hàng, họ cần:
• Mọi thông tin về Sản phẩm, chính sách, khuyến mãi rõ ràng, đầy đủ nhất
• Thông tin phải dễ hiểu, "lúa hóa" câu từ nhất có thể, vì hiểu sai dẫn đến tư vấn sai --> khách khiếu nại hoặc Lost sale
• Thể lệ các chương trình phải đơn giản, ít rule
• Một thời điểm có thể chạy nhiều chương trình trên 2 site, thể lệ đơn giản giúp phổ biến nhân viên dễ dàng hơn, nhân viên tư vấn tự tin.
• Giám sát chặt chẽ chất lượng cuộc gọi, chấm điểm cuộc gọi
• Bộ phận Nâng cao chất lượng dịch vụ sẽ nghe lại các cuộc gọi, chấm điểm thái độ, quy trình... Kiểm soát chặt chẽ tỉ lệ trễ nhỡ để phân ca hợp ý
• Tất cả phục vụ vì "tiền phương" call center
• Hàng tuần, Product Director + các bạn Ngành hàng (thiết kế CT) ngồi lại nghe các Quản lý cc góp ý về mặt công cụ, quy trình, thể lệ để tối ưu lại.

Hệ thống tổng đài vận hành số lượng cuộc gọi khủng. Mô hình kho mới Thế Giới Di Động là vận hành 100% bằng máy móc, nhập hàng theo PO, xuất chuyển hàng qua siêu thị theo lệnh. Lắp đặt qua hệ thống, nhân viên phải chụp hình hàng được giao, giao xong phải chụp hình sản phẩm hoàn thành để công ty có thể kiểm soát nhân viên đã làm tốt chưa, theo dõi chặt chẽ từng công đoạn, biết được giao trễ hay không.

CR3: Tăng tỉ lệ xuất thành công: khách chốt mua rồi mà sao chưa giao / hủy

• Nguyên nhân thường gặp
• Siêu thị QUÊN: Đơn hàng được đẩy xuống siêu thị (khách ghé lấy), đến ngày hẹn ghé khách không ghé, siêu thị quên liên hệ.
• Tồn kho ảo: Đến lúc đi giao phát hiện sản phẩm không đủ phẩm chất giao (móp méo, bụi bặm, hộp rách...) --> phải alo lại xin lỗi khách.
• Giao hàng lâu: với hàng chuyển từ nơi khác về, nếu quá ngày không xuất đơn hàng thì hệ thống sẽ không giữ lại
• Giá + Khuyến mãi ở thời điểm mua. Khách mất giá tốt, quà ngon --> Khiếu nại hoặc hủy đơn hàng

Nhiều bên thường đổ tiền vào quảng cáo để tìm cách tăng số lượng đơn hàng đầu vào mà ít để ý là cơ hội tăng doanh thu nằm rất nhiều ở và Nếu doanh nghiệp sâu sát, có thể tìm ra nhiều CR (4-5-6-7...) khác để tối ưu vận hành và nâng cao tỉ lệ chuyển đổi.

Mô hình O2O 

Khái niệm

• Gợi ý siêu thị có hàng trưng bày gần khu vực khách nhất
• Khách đặt web, chọn hình thức Ghé siêu thị lấy hàng hoặc Giao tận nơi
• Khi khách tới siêu thị, tăng cơ hội Up-sell, Cross-sell (VD Phụ kiện, gia dụng, đồ dùng gia đình)

Để O2O vận hành hiệu quả cần:

Mô hình O2O cần gì để vận hành hiệu quả?

• Xây chính sách rõ ràng về cách tính thưởng, doanh thu cho Online và cho tất cả nhân viên dưới offline thị tham gia vào việc phục vụ 1 đơn hàng: tạo động lực và mang đến sự công bằng
• Xây công cụ và chính sách để bảo đảm khách online được siêu thị phục vụ với Integrity (VD quy trình Follow đơn hàng)
• Online Leader cần thường xuyên lắng nghe các chia sẻ của siêu thị để tối ưu quy trình
• VD1: có thể điều chỉnh lại khung giờ hẹn giao trên web để tránh cho việc siêu thị phải đi giao ở khung giờ cao điểm (không đủ tải phục vụ dưới siêu thị)
• VD2: một đơn hàng 2 sản phẩm bị tách thành 2 đơn (do tồn kho không đủ): 1 siêu thị giao gần, 1 siêu thị đi xa 20km chỉ để giao một bộ muỗng.

Nguồn tham khảo

• Thế giới di động - Giới thiệu chung: https://mwg.vn/cong-ty/gioi-thieu-chung/
• Ông chủ Thế Giới Di Động và câu chuyện vì sao thường mặc áo phông: https://news.zing.vn/ong-chu-the-gioi-di-dong-va-cau-chuyen-vi-sao-thuong-mac-ao-phong-post851135.html
• Thế giới di động lấy khàng hàng làm trung tâm:
• https://daucotichtru.com/co-phieu-tu-van/mwg-lay-khach-hang-lam-trung-tam.html
• https://daucotichtru.com/co-phieu-tu-van/mwg-lay-khach-hang-lam-trung-tam-ky-hai.html
• https://daucotichtru.com/co-phieu-tu-van/mwg-lay-khach-hang-lam-trung-tam-ky-ba.html
• Lý giải sự thành công của Thế giới di động: http://www.brandsvietnam.com/congdong/topic/13075-Ly-giai-su-thanh-cong-cua-The-gioi-di-dong
• Chủ tịch Thế Giới Di Động bật mí cách đưa công ty từ bờ vực phá sản đến thương hiệu tỷ đô: https://theleader.vn/chu-tich-the-gioi-di-dong-bat-mi-cach-dua-cong-ty-tu-bo-vuc-pha-san-den-thuong-hieu-ty-do-20180228102922694.htm
• Giải mã hệ thống quản trị bằng công nghệ của thế giới di động - P1: https://www.slideshare.net/thuthuatvipcom/gii-m-h-thng-qun-tr-bng-cng-ngh-ca-th-gii-di-ng-p1
• Giải mã hệ thống quản trị bằng công nghệ của thế giới di động - P2: https://www.slideshare.net/thuthuatvipcom/gii-m-h-thng-qun-tr-bng-cng-ngh-ca-th-gii-di-ng-p2

Các bài viết trong chuỗi Chuyển đổi số ngành bán lẻ

• Digital Retail: ngành bán lẻ trong cơn bão chuyển đổi số
• Amazon đang đột phá và thay đổi hoàn toàn ngành bán lẻ?
• Starbuck và thúc đẩy sáng tạo qua trao quyền cho nhân viên
• Walmart nhà bán lẻ đi đầu về đổi mới và sáng tạo
• Thế giới di động và bài học chuyển đổi số ngành bán lẻ: lấy trải nghiệm khách hàng làm trọng tâm
• Bài học từ các hãng bán lẻ khác đi đầu trong chuyển đổi số

Read More

Walmart: nhà bán lẻ hàng đầu về đổi mới sáng tạo trong thời đại số

Walmart: nhà bán lẻ đi đầu về đổi mới sáng tạo. Nguồn ảnh: internet

Chúng ta hẳn không còn lạ gì với cái tên Walmart? Đây là một ví du điển hình của một nhà bán lẻ mà sự hiện hữu tài sản vật chất rất lớn. Không giống như Amazon khi mà khởi đầu đã là một khởi nghiệp công nghệ. Vậy Walmart đã và đang chuyển đổi số như thế nào? Có những điều thú vị nào đáng học hỏi cho các đơn vị bán lẻ truyền thống? 

• Giới thiệu về Walmart 
• Thách thức trong chuyển đổi số của Walmart
• Chiến lược số của Walmart: chưa xây kịp thì mua?
• Lợi thế đặc biệt: Con người và cách tổ chức đổi mới sáng tạo: agile
• 5 bài học về lãnh đạo từ CEO Doug McMillion
• Thay đổi về sản phẩm cung cấp 
• Thay đổi trong mô hình phân phối sản phẩm (distribution models/ fulfillment) 
• Walmart thay đổi cách đào tạo nhân viên với Oculus (thực tế ảo/ VR) như thế nào? 
• Điểm danh một số ứng dụng công nghệ của Walmart

Chúng ta sẽ cùng tìm lời giải đáp trong bài viết dưới đây nhé?

Giới thiệu về Walmart

Walmart Inc. (tên gọi trước đây là Wal-Mart Stores, Inc.) là một tập đoàn bán lẻ đa quốc gia của Mỹ, điều hành một chuỗi đại siêu thị, cửa hàng bách hóa giá rẻ và cửa hàng tạp hóa, với trụ sở chính tại Bentonville, Arkansas. Công ty được Sam Walton thành lập năm 1962. Tính đến ngày 31/01/2019, Walmart có 11.348 cửa hàng, chi nhánh ở 27 quốc gia, hoạt động dưới 55 tên khác nhau. Hiện Walmart là công ty lớn nhất thế giới với doanh thu trên 500 tỷ USD, theo danh sách Fortune Global 500 năm 2018 và là đơn vị tư nhân có nhiều nhân viên nhất thế giới với 2,3 triệu nhân sự. Có thể vì Walmart chưa có hiện diện ở Việt Nam và 65% doanh thu vẫn từ hoạt động tại Mỹ, nên không phải ai ở Việt Nam cũng biết "tiếng" Walmart.

Tầm nhìn

Tại Walmart, Sam Walton đã tạo dựng tầm nhìn về việc "tiết kiệm tiền cho mọi người và giúp họ sống tốt hơn" - và làm điều đó bằng cách phục vụ người khác, phấn đấu đạt được kết quả xuất sắc, tôn trọng mọi người và hành động với sự chính trực.

Thách thức trong chuyển đổi số của Walmart

Walmart's challenges in digital transformation. 

Chuyển đổi số là một hành trình

Năm 2014 khi Doug McMillon nhận chức CEO của Walmart, ông đã nhìn nhận thấy những kỳ vọng đặc biệt từ hội đồng quản trị. "Walmart đã hơn 50 tuổi và được xây dựng với mục đích. Nhưng thế giới đang thay đổi nhanh chóng. Khi tôi nhận nhiệm vụ này, có vẻ hội đồng quản trị đã kỳ vọng tôi có một tư duy phải làm việc này trong một thời gian dài. Họ nói rằng: Công ty cần phải trải qua khá nhiều thay đổi. Vì vậy, đừng chỉ tiến hành các thay đổi đó. Đừng chỉ duy trì chúng. Hãy chuẩn bị cho tương lai." Đó chính là những gì chúng tôi đã cố gắng làm.

Thế lưỡng nan của nhà sáng lập

Trong bài phỏng vấn trên HBR năm 2017, Doug McMillon cũng nói rằng Walmart gặp phải tình trạng mà Clay Christensen gọi là "thế lưỡng nan của nhà sáng lập" hay trong bài viết "Ta nên đi đầu hay theo sau khi sáng tạo" mà chúng ta đã nghiên cứu. Walmart biết chắc rằng nếu họ mở thêm chi nhánh, siêu thị, họ vẫn sẽ làm ăn có lãi. Lưu lượng khách hàng ở Mỹ khi đó vẫn tăng. Vậy thì tại sao lại phải đầu tư cho chuyển đổi số hay từ bỏ các cửa hàng truyền thống?

Về văn hóa 

Với việc mở rộng mạng lưới và hoạt động trên toàn cầu, Walmart cũng vấp phải câu hỏi nếu họ được định vị đúng trên toàn bộ 27 thị trường của mình trên toàn cầu không? Về mặt văn hóa, Walmart có những hành vi cần để đối phó trong tương lai không? Và những gì phải thay đổi trong môi trường kinh doanh truyền thống? 

Quy mô của Walmart 

Với khối lượng nhân sự và cửa hàng khổng lồ, ta cũng dễ dàng nhận thấy thách thức lớn của Walmart trong việc chuyển dịch số: các sáng kiến hay ý tưởng sẽ không dễ dàng gì để triển khai nhân rộng. Làm sao để liên tục cải tiến, sáng tạo trong khi bộ máy tổ chức còn rất "cồng kềnh" và phụ thuộc rất nhiều vào môi trường vật chất như vậy?

Tốc độ thay đổi 

Trong khi đó, khách hàng của Walmart là những người tiêu dùng với nhu cầu thay đổi hàng ngày, thậm chí là hàng giờ. Các đối thủ cạnh tranh của Walmart cũng không dễ dàng hơn chút nào và đem lại những thách thức không hề nhỏ cho Walmart. 

McMillion chia sẻ: Trước đây, một công ty như Walmart đưa ra những lựa chọn chiến lược lớn theo chu kỳ hàng năm hoặc hàng quý. Giờ đây chiến lược đưa ra là hàng ngày, thậm chí là hàng giờ. Là một CEO, bạn cần phải có một khuôn khổ trong đầu, nhưng tư duy chiến lược trôi chảy hơn nhiều. Mọi người có thể cảm thấy rất bực bội, khó chịu. Bạn không muốn tạo ra một môi trường nơi họ cảm thấy phải đạt mục tiêu mỗi ngày. Trong khi học hỏi, bạn cũng phải suy nghĩ sâu sắc về những gì bạn chia sẻ với mọi người và bạn đã cân nhắc kỹ lưỡng như thế nào với số đông người làm việc trong công ty của bạn. Nhưng, dù muốn hay không, chiến lược đang diễn ra với thời gian chu kỳ nhanh hơn nhiều.

Chiến lược số của Walmart: chưa xây kịp thì mua?

Số bằng sáng chế

Nếu đem số bằng sáng chế ra so sánh, Walmart chỉ nắm giữ 349 bằng sáng chế và công ty chủ yếu dựa vào chiến lược đổi mới của mình xung quanh việc mua những ý tưởng mới nhất và mới nhất. Trong khi đó Amazon nhận được 1.963 bằng sáng chế trong năm 2017.

Các thương vụ mua lại và sáp nhập (M&A)

Đứng trước những thách thức đó, một trong những điểm quan trọng trong chiến lược về nâng cao năng lực số của Walmart là mua lại các công ty và tích hợp các kỹ năng đó trong tổ chức.
Năm 2015, việc mua lại Yihaodian (1号店) (tạm dịch là Nhất Hảo Tiệm), một doanh nghiệp thương mại điện tử B2C tại Trung Quốc hay cửa hàng tạp hóa trực tuyến, sau đó là thương vụ với Jet.com trị giá 3 tỷ USD vào năm 2016 đã đưa Walmart nghiêm túc vào cuộc chơi số. Tiếp theo là một loạt việc mua lại với quy mô khiêm tốn hơn bao gồm Shoes.com. Moosejaw, Bonobos, Eloquii và gần đây năm 2018 là Bare Necessities trong mảng thời trang và Parcel and Cornerstone trong giao hàng.
Nhưng Flipkart, nền tảng mua sắm trực tuyến với 100 triệu người dùng đăng ký ở Ấn Độ là khoản đầu tư lớn nhất từ trước tới nay. Theo đánh giá của các chuyên gia, trong ngắn hạn, Flipkart sẽ góp lỗ, nhưng Walmart đang đặt cược vào dài hạn với nhân khẩu học rất thuận lợi của đất nước Ấn Độ với 1,3 tỷ người, độ tuổi trung bình là 28, tăng trưởng 2 lần GDP trên đầu người trong thập kỷ qua và kỳ vọng Ấn Độ sẽ trở thành nền kinh tế lớn thứ 3 thế giới năm 2030.
Flipkart có một hệ sinh thái hấp dẫn, với nền tảng Flipkart là cốt lõi đóng góp ~ 80% doanh thu, cùng với Myntra và Jabong hoạt động như các trang web thời trang đặc biệt, kết hợp với dịch vụ giao nhận và hậu cần của Ekart và PhonePe, công ty thanh toán lớn thứ hai của Ấn Độ.

Vườn ươm sáng tạo

Walmart cũng đã thành lập cơ sở ươm tạo của riêng mình, Store No. 8 (Cửa hàng số 8), nhằm mục đích nuôi dưỡng các mảng kinh doanh khởi nghiệp, cho phép họ hoạt động giống như các công ty khởi nghiệp khác nhưng được "bao quanh (ring-fenced) bởi các phần còn lại của tổ chức và được hỗ trợ bởi nhà bán lẻ lớn nhất trong thế giới."
Ngoài ra, mảng nghiên cứu của Walmart mang tên Walmart Labs, đầu tư vào các doanh nghiệp giống như một VC (quỹ đầu tư mạo hiểm) và cung cấp cho các doanh nhân thêm vốn. Trang web của Walmart Labs có các khoản đầu tư trong việc chọn tối ưu hóa việc nhận hàng (picking optimization), phân phối nguồn lực, ứng dụng di động và robot trong cửa hàng chẳng hạn, và gần đây đã mua Spatialand, một công ty thực tế ảo/ thực tế tăng cường nhằm cải thiện trải nghiệm mua sắm tại cửa hàng.

Hơn nữa, với gần 400 cơ hội việc làm của Walmart Labs theo các tin tức gần đây, như vị trí nhà khoa học dữ liệu (data scientist), kỹ sư điện toán đám mây và kỹ sư truyền dữ liệu, rõ ràng Walmart đang tập trung rất nhiều sức mạnh cho sáng kiến ​​này.

Lợi thế đặc biệt: Con người và cách tổ chức đổi mới sáng tạo: agile

Tư duy sẵn sàng với thay đổi 

Bạn biết những gì khác là bất biến tại Walmart? Sự thay đổi. Khi Doug McMillion, CEO của Walmart đến thăm các nhân viên trên khắp thế giới và hỏi: "Trừ sứ mệnh và giá trị của Walmart ra, thứ duy nhất bất biến tại Walmart là...", và tất cả mọi người đều trả lời "Sự thay đổi!" Đó là tư duy vô cùng mạnh mẽ, và nhân viên của Walmart đều nắm rõ tư duy ấy.
Những nhân viên của Walmart làm việc phía sau và song hành với các nền tảng kỹ thuật số chính là vũ khí bí mật thực sự tiếp tục thúc đẩy sự chuyển đổi Walmart thành một công ty công nghệ.

Tầm nhìn của lãnh đạo

Lái con tàu công nghệ này là một đội ngũ mơ ước những người có tầm nhìn số về bán lẻ: Marc Lore (Jet.com), Andy Dunn (Bonobos.com), Jenny Fleiss (người đồng sáng lập Rent-the-Runway và hiện đang hướng tới vườn ươm công nghệ Store Nº8, nhiệm vụ của họ là hướng tới việc tạo ra "tương lai của bán lẻ") và Denise Incandela (Saks), người đã gia nhập công ty với những người yêu thích thời trang thực sự nghiêm túc cùng với chuyên môn trực tuyến. Tháng 8/2018, Walmart còn lôi kéo được Janey Whiteside từ American Express về làm Phó chủ tịch cấp cao phụ trách về Khách hàng. Cô sẽ giám sát hành trình của khách hàng để tăng cường và nhất quán các trải nghiệm trực tuyến và tại cửa hàng.

Giữ chân nhân tài khi mua lại doanh nghiệp khác

Thói quen của công ty trong việc giữ chân nhân tài điều hành từ các thương hiệu họ mua lại cũng là chìa khóa cho thành công trong tương lai. Giám đốc điều hành của Eloquii, Mariah Chase hay Giám đốc điều hành của Bare Necessities, Noah Wrubel sẽ đảm nhận vai trò rộng hơn dẫn dắt cả Walmart.com và Jet.com.

Công nghệ giúp tăng năng suất và giảm thời gian cho nhân viên vào việc lặp lại

Quan điểm của Walmart khi đầu tư vào công nghệ là giúp cho nhân viên làm tốt và hiệu quả hơn công việc của họ và có nhiều hơn thời gian cho khách hàng. Các nhân viên tại các cửa hàng của Walmart sẽ nhận được sự trợ giúp lớn khi công ty triển khai robot tự động hóa theo kế hoạch để thực hiện nhiều công việc hàng ngày như đọc hàng tồn kho, lau sàn và chọn kho để giao hàng. Điều này sẽ giải phóng nhân sự để phục vụ khách hàng, thay vì phục vụ các cửa hàng vật chất của Walmart.

Mô hình tổ chức sáng tạo: agile

Ở Walmart mọi người áp dụng mạnh mẽ phương pháp Agile bằng việc đưa các thành viên trong quản trị sản phẩm, vận hành và lãnh đạo kinh doanh cùng làm theo phương pháp linh hoạt, tinh gọn. Ví dụ danh mục "Buy the room" được khai trương trên Walmart.com do một giám đốc sản phẩm, một nhà thiết kế, hai kỹ sư cùng phát triển trong hai lượt thử nghiệm, tức là 4 tuần.

5 bài học về lãnh đạo của CEO Doug McMillion

Trong bức thư gửi các cổ đông tháng 4/2019, CEO Doug McMillion đã tổng kết lại 5 bài học về lãnh đạo của ông trong 5 năm điều hành Walmart.

5 bài học lãnh đạo của CEO Walmart Doug McMillion

1. Lãnh đạo là dẫn dắt, là đi đầu, lên phía trước

Bạn không thể đẩy một sợi dây, nhưng bạn có thể kéo. Nói cách khác, đôi khi bạn không thể chỉ lãnh đạo, dẫn dắt từ phía sau. Bạn không thể gồng lên hay đẩy mọi thứ đi được. Là một nhà lãnh đạo trong quá trình chuyển đổi số, bạn phải ra phía trước - bạn phải cho thấy mình muốn tìm hiểu, tò mò, giới thiệu những ý tưởng mới, đặt câu hỏi. Nhân viên của chúng tôi rất tài năng, cạnh tranh và có ý thức về sự cấp thiết. Khi họ biết một cách tốt hơn để làm việc, họ tham gia, học hỏi và hành động.

2. Rủi ro 

Không có sự tăng trưởng nào nếu không có thay đổi, và không có thay đổi nào có ý nghĩa mà không có rủi ro. Vì vậy, hãy thấy thoải mái với một mức độ rủi ro thông minh. Mặt khác, theo luật về lợi nhuận cận biên giảm dần khi luôn luôn làm những điều tương tự theo cùng một cách. Chúng tôi đầu tư đáng kể vào tiền lương, giáo dục đào tạo, giá cả và thương mại điện tử. Chúng tôi đã mua lại Flipkart, Jet và những đơn vị khác, và chúng tôi hợp tác với các công ty công nghệ toàn cầu ở những nơi như Trung Quốc và Nhật Bản. Chúng tôi không biết Sam sẽ làm gì trong những lúc như thế này, nhưng chúng tôi biết chắc ông ấy sẽ thích nghi - và ông sẽ rất năng nổ. Chúng ta tiếp bước vẽ trên di sản đó ngày nay và khai thác DNA này.

3. Chiều dài thời gian (Time Horizon)

Chúng ta đang tham gia một cuộc chơi dài hơn. Ưu tiên của chúng tôi là định vị công ty để thành công lâu dài. Lịch sử đã cho chúng ta thấy các công ty tập trung quá nhiều vào ngắn hạn đã thất bại. Quản lý doanh nghiệp hàng ngày rất quan trọng, nhưng các quyết định chiến lược quan trọng nhất được dẫn lối bởi tầm nhìn những gì chúng ta muốn công ty mình trở thành cho thế hệ tiếp theo.

4. Con người - Các cộng sự của Walmart 

Mọi người sẽ làm bạn ngạc nhiên. Vài lần mỗi tuần tôi lại thấy hoặc nghe về một điều gì đó sáng tạo mà các cộng sự của chúng tôi đã làm. Thật truyền cảm hứng khi thấy sự khéo léo và tốc độ của họ. Trên khắp thế giới, các cộng sự của Walmart cảm thấy thoải mái hơn khi chấp nhận rủi ro. Họ đã ra mắt các sản phẩm khả thi tối thiểu để thử nghiệm và học hỏi. Chúng có đủ chức năng để đáp ứng những người chấp nhận sớm, cho phản hồi và giúp cải thiện thiết kế trong tương lai. Kết quả: Chúng tôi đi từ Sản phẩm 1.0 sang Sản phẩm 2.0 nhanh hơn rất nhiều. Đây là một chìa khóa quan trọng. Chúng ta luôn luôn nói rằng con người tạo ra sự khác biệt. Chúng ta chắc chắn đang nhìn thấy điều đó hôm nay.

5. Niềm tin 

Một thách thức không nhỏ để thế giới rộng hơn biết về Walmart mà chúng ta biết. Trong khi cố gắng làm cho công ty mình tốt hơn, chúng tôi cũng sẽ tìm cách để tạo dựng niềm tin bằng cách truyền đạt những việc tốt mà mọi người đang làm và tác động của nó. Bao gồm công việc chúng tôi đang làm để củng cố văn hóa liêm chính và cải thiện tài năng, quy trình và hệ thống. Trong chuỗi cung ứng, chúng tôi đang loại bỏ chất thải, sử dụng nhiều năng lượng tái tạo hơn, giảm lượng khí thải carbon và làm cho các mặt hàng và đóng gói lành mạnh và bền vững hơn. Tất nhiên chúng ta không hoàn hảo. Chúng ta phạm sai lầm. Nhưng, nếu thế giới có thể thấy tất cả những người làm việc chăm chỉ, có thiện chí trong công ty chúng ta, những người đang làm cho mọi thứ tốt hơn trong cộng đồng của họ và trên thế giới, tôi tự tin rằng họ sẽ rất cảm động. Tôi cũng vậy. Những tiến bộ mà chúng ta có được phản ánh trong kết quả kinh doanh. Năm tài chính vừa qua, chúng ta đã tăng tổng doanh thu thêm 3% lên 514,4 tỷ đô và tạo ra 27,8 tỷ đô trong dòng tiền vận hành.

Thay đổi về sản phẩm cung cấp đem lại giá trị cho khách hàng

Từ trước Walmart có vẻ như hiểu rất rõ về khách hàng của mình. Sử dụng các dữ liệu thu thập và hiểu biết về khách hàng, Walmart phát triển các sản phẩm, thương hiệu của riêng Walmart như thời trang cho những người khổ lớn (size cực to), thuốc và sản phẩm y tế dựa trên hiểu biết về thực phẩm mà họ mua, như 60% khách hàng của Walmart bị bệnh tiểu đường và Walmart kết hợp các xét nghiệm, chẩn đoán, dược phẩm, tư vấn thực dưỡng và trải nghiệm mua sắm cá nhân hoá với các lời khuyên.

Với Bare Necessities chẳng hạn, Walmart đã chuyển đổi việc kinh doanh đồ lót của mình từ kinh doanh hàng hóa cần thiết, thông dụng sang một các đồ lót thời trang thông minh với các thương hiệu cao cấp.

Với Eloquii, Andy Dunn, SVP của Walmart về các thương hiệu bản địa kỹ thuật số, cho biết, "chúng tôi tập trung vào việc phát triển một danh mục các nhãn hiệu trực tiếp cho người tiêu dùng với một loại duy nhất mà bạn không thể tìm thấy ở bất kỳ nơi nào khác", phong cách thời trang chuyển tiếp đến hơn một nửa phụ nữ Mỹ mặc size 14+.
Ta có thể thấy rõ sự chuyển dịch số của Walmart ở đây khá chậm rãi và hơi "truyền thống", và có thể hiểu được tại sao họ có bước trung gian này thay vì nhảy vọt qua kinh doanh số hay trực tuyến. Điều quan trọng mà ta học được chính là ý thức về thu thập, xử lý và ra quyết định dựa trên dữ liệu lớn của đội ngũ lãnh đạo Walmart. 

Thay đổi trong mô hình phân phối, giao hàng (distribution models/ fulfillment)

Giao hàng chặng cuối (Last mile delivery)

Walmart liên tục tìm cách để giao đơn hàng tới tay khách nhanh nhất có thể và giảm bớt thời gian giao hàng chặng cuối cùng (last mile delivery), thông qua các đổi mới việc phân phối.

Nhấp chuột và nhận hàng (Click and collect) 

Nhấp chuột và nhận hàng (Click and Collect) khá phổ biến trong lĩnh vực tạp hóa và Walmart cũng đi theo xu hướng này. Walmart thử nghiệm dịch vụ đặt hàng sau đó tới quầy nhận (pickup) cho rau củ quả 2-3 năm trước, mở rộng từ 0 lên tới 2.000 cửa hàng trên khắp nước Mỹ và sau đó mở rộng dần sang dịch vụ giao hàng.

Walmart thậm chí còn thử hợp tác giao hàng với Uber và Lyft nhưng chưa thành công. Có vẻ như việc giao rau củ không đơn giản như chuyển người hay đưa đơn hàng đồ ăn. Tuy nhiên, họ cũng nhận ra tiềm năng trong việc thu thập dữ liệu và sử dụng chúng hiệu quả hơn. 

Trong bãi đậu xe bên ngoài của một cửa hàng ở Oklahoma, người mua được chào đón bởi một ki-ốt nhận hàng tự động dài 24 mét có màu sắc rực rỡ; về cơ bản là một máy bán hàng tự động siêu lớn. Đơn đặt hàng trực tuyến được chọn và lưu trữ bên trong ki-ốt được làm lạnh khổng lồ và khách hàng bấm mã để lấy đơn đặt hàng. Các ki-ốt mở cửa 24 giờ một ngày, 7 ngày một tuần, ngay cả khi cửa hàng khác đã đóng cửa.
Sự đổi mới tương tự cũng diễn ra tại các cửa hàng thử nghiệm khác, nơi các tháp đón khách thế hệ mới khổng lồ được đặt tại các lối vào gần nơi nhận hàng. Người mua hàng trực tuyến quét biên lai của họ và trong một phút, đơn hàng của họ được đưa ra khỏi tòa tháp và chuyển tới tay họ. Những tòa tháp này nhanh và hiệu quả và họ đưa khách hàng vào cửa hàng kết hợp việc nhận hàng với tham khảo thêm các hàng hóa khác.
Đây cũng là một phần trong nỗ lực lớn hơn để số hóa trải nghiệm nhận hàng tại cửa hàng của Walmart, họ cũng mang đến một bầu không khí mát mẻ, tiến bộ công nghệ và hàng loạt động thái khuyến khích khách hàng mới dùng thử dịch vụ.

Giao hàng trong ngày (same-day delivery)

Tốc độ hoàn thành việc giao hàng là chìa khóa trong thị trường ngày nay và giống như các nhà bán lẻ khác, Walmart triển khai việc giao hàng trong ngày (same-day delivery). Tuy nhiên, một lần nữa họ đang cố gắng đổi mới hơn nữa để thỏa mãn các khách hàng. Trong bối cảnh bán lẻ cạnh tranh khốc liệt của Trung Quốc, một thỏa thuận hợp tác với nền tảng giao hàng JD Daojia có nghĩa là hơn 80 cửa hàng Walmart hiện đang hoạt động giao hàng hai giờ, dịch vụ dành cho khách hàng trong bán kính 3km. Quả là khó để so sánh với tốc độ của Amazon, nhưng ít nhất họ đã rất cố gắng, phải không các bạn?

Nhân viên giao hàng cho khách

Trong một thí nghiệm khác, Walmart trả tiền cho nhân viên cửa hàng để giao các gói hàng cho khách hàng tại nhà. Dựa trên dữ liệu về quãng đường và nếu phù hợp với việc di chuyển về nhà của nhân viên, Walmart cho phép nhân viên nhận và giao hàng khi họ về. Việc này giúp các nhân viên có thêm thu nhập. Nhiều nhân viên còn nhận xét việc này giúp họ mở rộng tầm nhìn và biết được nhiều con đường hay khu vực xung quanh họ hơn là chặng đường từ nhà tới cửa hàng thông thường, và nhiều lần họ nhận ra chặng đường được gợi ý tối ưu hóa hơn là đường họ di chuyển thông thường. 

Điểm danh một số ứng dụng công nghệ của Walmart

Cũng trong bức thư gửi các cổ đông tháng 4/2019, CEO của Walmart đã chia sẻ rất dễ hiểu cách mà Walmart sử dụng công nghệ:

Khách hàng của chúng tôi và các thành viên Câu lạc bộ Sam đang được phục vụ bởi các cộng sự được trang bị tốt hơn để tạo ra các cách mua sắm mới và đưa công nghệ hiện đại để tăng hiệu quả. Mục tiêu của chúng tôi là làm cho trải nghiệm này dễ dàng, nhanh chóng, thân thiện và thú vị hơn khi mua sắm với Walmart. 

Ví dụ như:

• Một bà mẹ bận rộn có thể mua sắm trên ứng dụng hoặc qua cửa hàng nhanh hơn bằng cách tìm các mục trong danh sách của mình, nhờ tính năng bản đồ trên ứng dụng Walmart của mình. Cô ấy có thể mua hàng với Walmart Pay và bỏ qua nhiều dòng xếp hàng quầy dược phẩm và lấy toa thuốc.
• Bên ngoài các cửa hàng, khách hàng có thể đậu xe tại điểm đón, yêu cầu "trợ lý mua hàng cá nhân" đặt hàng vào cốp xe của mình rồi đi. Thương mại điện tử cuối cùng đã tới với ngành kinh doanh thực phẩm với tác động rõ rệt.
• Chúng tôi sử dụng máy quét tự động kiểm tra các quầy để giúp cải thiện mức tồn kho và một công cụ lau dọn sàn tự động mang theo máy ảnh để thu thập dữ liệu về các tính năng sản phẩm để chia sẻ với hệ thống dỡ hàng nhanh (FAST Unloader) trong phòng phía sau để ưu tiên các mặt hàng lưu trữ.
• Câu lạc bộ Sam đang trở nên kỹ thuật số hơn. Với ứng dụng Quét & Đi (Scan & Go app), khách hàng bỏ qua quầy thanh toán và trả tiền cho các mặt hàng trên thiết bị di động của mình, và giờ đang thử nghiệm thị giác máy tính (computer vision) thay vì mã vạch (barcode) để đẩy quá trình này nhanh hơn nữa. Thẻ thành viên mới có thể cắt giảm thời gian đăng ký từ 8 phút xuống dưới 60 giây.

Sử dụng công nghệ trong việc giảm chi phí và tăng hiệu quả vận hành

Việc xóa bỏ nhiều quy trình với giấy tờ và cung cấp thông tin hiệu quả hơn giúp Walmart tiết kiệm tới 17 triệu đô. Walmart cũng triển khai tự động hóa thông minh với hơn 500 bots sử dụng máy học (machine learning) để hoàn thành các nhiệm vụ thủ công, lặp lại trong các mảng như các khoản thu, trả lương, phúc lợi xã hội, giao vận... giúp cho nhân viên tập trung vào những công việc thú vị hơn và giảm chi phí, từ đó tiết kiệm tới 30 triệu đô mỗi năm. Có rất nhiều ví dụ về robot thực hiện các nhiệm vụ có thể lặp lại, có thể lập trình trên sàn cửa hàng hoặc kho, tăng hiệu quả và giải phóng nhân viên để cung cấp dịch vụ khách hàng tốt hơn. Walmart đã phát triển phiên bản của riêng họ - một robot tự quét cao hai chân để cảnh báo nhân viên hết hàng. Trung bình năng suất cao hơn 50% và nhanh hơn gấp ba lần so với con người, có khả năng nó sẽ được triển khai cho tất cả các cửa hàng trong tương lai và sẽ rất thú vị khi thấy tác động đến công việc.
Walmart cũng đầu tư vào rất nhiều các công nghệ khác, đặc biệt là cloud (điện toán đám mây), dữ liệu và phân tích, và trong chuỗi cung ứng tương lai là giao hàng chặng cuối (last-mile delivery).
Walmart bắt đầu nhìn thấy bức tranh rộng hơn về ngành bán lẻ trong tương lai như môt hệ sinh thái, bắt đầu với khách hàng và những nhu cầu của họ. Walmart có thể phục vụ tốt hơn với các dữ liệu và các mối quan hệ để tạo ra một mạng lưới độc đáo các tài sản, năng lực và dịch vụ cung cấp các giải pháp cho khách hàng theo một cách mượt mà, nhất quán.
Tiếp theo, Walmart sẽ tiếp tục các thử nghiệm, như nền tảng giao hàng mở (open delivery platform) ở Mỹ. Thử nghiệm Jetblack âm thanh và theo số liệu (voice & text-based commerce) ở New York.
Walmart đang thử công nghệ tự scan giá hàng tự động để cải thiện việc trữ kho, tăng độ chính xác đơn nhất và làm sạch sàn tự động. Thử nghiệm Fast Unloader, công nghệ mới trong việc nhận hàng cho phép việc dỡ hàng từ xe tải từ các trung tâm phân phối. Walmart cũng đang nghiên cứu cách để tự động hóa việc thu hoạch rau củ quả cho các đơn hàng trực tuyến sử dụng Alphabot, đem sản phẩm tới các nhân viên hiệu quả hơn trong việc đóng gói đơn hàng cho khách.

Walmart ứng dụng thực tế ảo (VR) Oculus trong đào tạo nhân viên 

Chúng ta đã biết rõ quan điểm lấy nhân viên làm trung tâm của Walmart, và để đảm bảo trải nghiệm đào tạo và do đó là trải nghiệm khách hàng được nhất quán trên toàn cầu, Walmart đang thử nghiệm ứng dụng VR (thực tế ảo) Oculus để đào tạo cho nhân viên của mình. Xin gửi các bạn video này để hình dung rõ hơn cách mà họ triển khai. 

Nguồn tham khảo

• Wikipedia Walmart: https://vi.wikipedia.org/wiki/Walmart
• “We Need People to Lean into the Future”: https://hbr.org/2017/03/we-need-people-to-lean-into-the-future
• Walmart doubles down on its transformation into a technology company: https://www.forbes.com/sites/pamdanziger/2018/10/22/walmart-doubles-down-on-its-transformation-into-a-technology-company/#146d25fe404c
• Walmart as “innovation company” – the CEO perspective on retail digital transformation: https://diginomica.com/walmart-as-innovation-company-the-ceo-perspective/
• Build It Or Buy It: Will Amazon Or Walmart Win The Retail Innovation Battle?: https://www.forbes.com/sites/gregpetro/2018/07/01/build-it-or-buy-it-will-amazon-or-walmart-win-the-retail-innovation-battle/#fb0bbcb501d3
• Walmart CEO Doug McMillon just released his annual letter to shareholders — read it here: https://www.businessinsider.com/walmart-ceo-doug-mcmillon-annual-shareholder-letter-2019-4/
• A Look at How Walmart is Delivering Innovation: http://www.cmg-change.com/insights/walmart-innovation/

Các bài viết trong chuỗi Chuyển đổi số ngành bán lẻ

• Digital Retail: Ngành Bán lẻ trong cơn bão Chuyển đổi số
• Amazon đang đột phá và thay đổi hoàn toàn ngành bán lẻ?
• Starbuck và thúc đẩy sáng tạo qua trao quyền cho nhân viên
• Walmart nhà bán lẻ đi đầu về đổi mới và sáng tạo
• Thế giới di động và bài học chuyển đổi số ngành bán lẻ: lấy trải nghiệm khách hàng làm trọng tâm
• Bài học từ các hãng bán lẻ khác đi đầu trong chuyển đổi số

Read More

Starbucks thúc đẩy sáng tạo qua trao quyền nhân viên

Chuyển đổi số tại Starbucks. Nguồn ảnh: internet

Starbucks thực sự là một ví dụ tiêu biểu cho hành trình chuyển đổi số trong ngành bán lẻ và tiêu dùng đồ uống. Hãy cùng tham khảo một số bài học từ Starbucks nhé:

• Starbucks là gì - dành cho những ai không biết về thương hiệu Starbucks? 
• Tầm nhìn của Starbucks là gì? Tại sao lại là "tạo ra những kết nối khách hàng có ý nghĩa"?
• Starbucks sử dụng dữ liệu và phân tích như thế nào?
• Starbucks làm gì để xây dựng và duy trì văn hóa sáng tạo qua trao quyền cho đối tác/ nhân viên?

Lịch sử ra đời Starbucks

Starbucks là một thương hiệu cà phê nổi tiếng trên thế giới. Hãng có trụ sở chính ở Seattle, Washington, Hoa Kỳ.

Những người đồng sáng lập

Cửa hàng Starbucks đầu tiên được mở tại Seattle, Washington, vào ngày 31 tháng 3 năm 1971, bởi ba người bạn là sinh viên tại Đại học San Francisco: một giáo viên tiếng Anh tên là Jerry Baldwin, một giáo viên lịch sử Zev Siegl, và một nhà văn Gordon Bowker. Cả ba được truyền cảm hứng về bán hạt cà phê rang và thiết bị chất lượng cao của doanh nhân Alfred Peet sau khi ông dạy họ cách rang hạt cà phê của mình. Trong năm đầu tiên hoạt động, họ đã mua hạt cà phê xanh từ Peet's. Một thời gian sau, quán chuyển về số 1912 Pike Place, nơi bây giờ vẫn tồn tại, và họ cũng bắt đầu mua cà phê hạt trực tiếp từ các nông trại.

Cảm hứng cho tên gọi Starbucks

Công ty đã lấy tên của nhân vật chính trong cuốn sách Moby-Dick: Starbuck, sau khi cân nhắc giữa Cargo House và Pequod. Terry Heckler, người đồng sở hữu với Bowker một công ty quảng cáo, nói rằng những từ bắt đầu bằng chữ "St" đều là những từ mạnh mẽ. Vì thế các nhà sáng lập đã nghĩ ra một danh sách các từ bắt đầu bằng "st". Ai đó lấy ra một bản đồ khai thác mỏ cũ của Cascade Range và thấy một thị trấn khai thác có tên "Starbo", ngay lập tức khiến Bowker nhớ đến nhân vật "Starbuck". Bowker nói, "Moby-Dick không liên quan gì đến Starbucks trực tiếp, chỉ có điều ngẫu nhiên là âm thanh dường như có ý nghĩa."

Hoạt động hiện nay

Howard Schultz gia nhập hãng vào năm 1982 với vai trò Giám đốc hoạt động bán lẻ và tiếp thị. Sau một chuyến đi đến Milan, Ý, ông đã định hướng và đưa ra ý tưởng rằng hãng nên bán cả cà phê hạt cũng như cà phê xay. Các chủ sở hữu từ chối ý tưởng này, tin rằng việc vào kinh doanh đồ uống sẽ làm công ty đi ngược với định hướng của nó. Đối với họ, cà phê là một cái gì đó được chuẩn bị tại gia, nhưng họ đã quyết định giới thiệu với khách hàng những mẫu thử nước uống được chế biến sẵn. Đây cũng là mô hình kinh doanh chuỗi của Starbucks. Hiện nay, Starbucks đã là một trong những công ty lớn nhất và nổi tiếng nhất thế giới, với hơn 27.000 cửa hàng và doanh thu 22 tỷ đô năm 2017. Họ tham vọng sẽ nâng tổng số cửa hàng lên 37.000 cuối năm 2021. Ngày 1/12/2016, Howard thông báo sẽ nghỉ hưu và Kevin Johnson trở thành CEO của Starbucks từ tháng 4/2017. 

Tầm nhìn: tạo ra những kết nối khách hàng đầy ý nghĩa

Như có chia sẻ trong bài viết về Ngành bán lẻ chuyển đổi số, một trong những sự khác biệt lớn giữa hãng bán lẻ thành công với không thành công là việc đặt khách hàng làm trọng tâm. Tại Starbucks, tầm nhìn đó được chuyển dịch thành "tạo ra các kết nối với khách hàng đầy ý nghĩa".

Xuyên suốt Hội nghị Nhà đầu tư, đội ngũ lãnh đạo của Starbucks nhấn mạnh tập trung đổi mới vào trải nghiệm khách hàng và vận hành hiệu quả. Tại Mỹ, giám đốc vận hành (COO) và chủ tịch tập đoàn Starbucks Rosalind (Roz) Brewer đã cung cấp chi tiết cách thức công ty cải thiện từng sáng kiến ​​hoạt động của mình: nâng cao trải nghiệm tại cửa hàng, đổi mới đồ uống và thúc đẩy mối quan hệ số.

3 trọng tâm chiến lược của Starbucks 2018. Nguồn: Starbucks Investor Conference 2018

1. Nâng cao trải nghiệm tại cửa hàng: 

Di sản Starbucks được xây dựng bởi trải nghiệm ở vị trí thứ ba (a third place) nơi mọi người đều được chào đón và nơi khách hàng có thể thưởng thức cà phê arabica chất lượng cao trong khi có những giây phút kết nối với nhau và với các đối tác của Starbucks (cách họ gọi nhân viên). Một số sáng kiến ​​quan trọng mà Starbucks đang thực hiện để tạo ra trải nghiệm thậm chí tốt hơn nữa cho khách hàng và đối tác gồm:

• Tái tạo mục đích và thời gian cho đối tác (nhân viên) dành cho các nhiệm vụ hành chính để tăng cường giao tiếp với khách hàng với mục tiêu nâng cao năng lực và kết quả.
• Triển khai công nghệ để tự động hóa việc lập kế hoạch và bổ sung hàng tồn kho bằng cách cải thiện độ chính xác và hiệu quả của thói quen làm việc.
• Tối ưu hóa chiến lược đầu tư bất động sản và nâng cấp cửa hàng để đem lại các thế hệ tiếp theo về "vị trí thứ ba" và thúc đẩy lợi nhuận tài chính cao hơn.

2. Mang lại sự đổi mới cho đồ uống: 

Khi Starbucks vừa thúc đẩy nhiều đổi mới hơn trong các cửa hàng vừa đáp ứng sở thích của người tiêu dùng, công ty đã thấy kết quả gia tăng đáng kể từ ví dụ đồ  uống Draft Nitro Cold Brew. Dựa trên thành công này, Starbucks đã tuyên bố kế hoạch triển khai Nitro cho tất cả các cửa hàng do công ty ở Hoa Kỳ điều hành vào cuối năm 2019 để đáp ứng nhu cầu của khách hàng đối với nền tảng đang phát triển này.

3. Thúc đẩy mối quan hệ kỹ thuật số: 

Với những khách hàng có tương tác kỹ thuật số mua số lượng sản phẩm gấp 2-3 lần so với những sản phẩm chưa tham gia các chương trình số, Starbucks tiếp tục thấy tiềm năng đáng kể trong các sáng kiến ​​kỹ thuật số của mình như yếu tố thúc đẩy sự thuận tiện, nhận thức và đem lại giá trị cho khách hàng. Để mở khóa tăng trưởng hơn nữa, công ty đã công bố ba lĩnh vực trọng tâm chính dự kiến ​​sẽ thúc đẩy là: 

• thu hút khách hàng mới và nâng chi tiêu liên quan; 
• tiếp tục áp dụng Đặt hàng & Trả tiền trên thiết bị di động (Mobile Order & Pay) và thói quen tiêu dùng này
• các cải tiến cho chương trình khách hàng thân thiết Starbucks® Awards cho phép khách hàng đổi điểm lấy nhiều lựa chọn khác nhau và có được phần thưởng thậm chí nhanh hơn.

Starbucks sử dụng công nghệ, dữ liệu và phân tích như thế nào 

Cũng trong bài viết về Ngành bán lẻ chuyển đổi số, chúng ta biết rằng ngành bán lẻ đang chuyển dịch từ Chuỗi cung ứng truyền thông sang chuỗi giá trị số, và Starbucks hiểu rõ hơn hơn giá trị của dữ liệu - nguồn dầu lửa mới trong thành công của mình.

Sự khác biệt đầu tiên trong tư duy này ở Starbucks là việc người đứng đầu Chiến lược toàn cầu, Dữ liệu và Phân tích (Global Strategy, Insights and Analytics) giữ một ghế trong ban lãnh đạo cấp cao. Theo Starbucks, chức năng này sử dụng các phương pháp khác nhau từ dân tộc học đến phân tích dữ liệu lớn giúp hỗ trợ Starbucks trong chiến lược giá, lập kế hoạch phát triển bất động sản, phát triển sản phẩm, tối ưu hóa hoạt động quảng bá và chiến lược tiếp thị.

Chúng ta hãy cùng tìm hiểu một số cách Starbucks sử dụng phân tích dữ liệu để thúc đẩy cải tiến kinh doanh sau đây.

Ứng dụng dữ liệu và phân tích tại Starbucks. Nguồn: HBS

1. Trong quyết định đầu tư bất động sản

Năm 2008, Howard Schultz trở lại làm giám đốc điều hành cho Starbucks khi đó đang vô cùng lúng túng bởi phải đóng cửa hàng trăm cửa hàng. Từ đó, ông nhấn mạnh rằng công ty cần một cách tiếp cận phân tích hơn trong việc đặt các cửa hàng của họ ở đâu. Hiện giờ, họ sử dụng kết hợp giữa "nghệ thuật và khoa học" để đảm bảo vị trí cửa hàng của họ đem tới thành công.

Starbucks ký hợp đồng với một công ty phân tích vị trí có tên Esri để sử dụng nền tảng công nghệ của họ giúp phân tích bản đồ và các địa điểm bán lẻ. Nền tảng này sử dụng các dữ liệu như mật độ dân số, thu nhập trung bình và mô hình lưu lượng giao thông để xác định các khu vực mục tiêu cho một cửa hàng mới. Starbucks sử dụng cách tiếp cận cả cấp độ địa phương và doanh nghiệp cho các cửa hàng mới. Họ có 20 chuyên gia phân tích trên khắp thế giới phân tích bản đồ và các dữ liệu hệ thống thông tin địa lý, đồng thời trao quyền cho các nhóm vùng để cung cấp thông tin đầu vào về vị trí, thiết kế cửa hàng và các vấn đề khác. Từ tất cả các dữ liệu này, Starbucks có thể ước tính lợi nhuận của một cửa hàng, và do đó quyết định liệu một cửa hàng mới mở sẽ có hiệu quả kinh tế hay không.

2. Trong thiết kế và tối ưu hóa thực đơn đồ uống

Starbucks cũng sử dụng dữ liệu để giúp sắp xếp các dòng sản phẩm và thực đơn của mình cho phù hợp với thi hiếu của người tiêu dùng. Ví dụ, khi xây dựng các dòng sản phẩm tạp hóa k-cup và đồ uống đóng chai, Starbucks đã sử dụng cả dữ liệu từ các cửa hàng cũng như nghiên cứu thị trường để quyết định về sản xuất sản phẩm nào. Một phát hiện là nhiều người uống trà không cho đường, vì vậy Starbucks đã tạo ra hai loại trà k-cup không đường.
Starbucks đang tăng cường khả năng sử dụng dữ liệu để thay đổi thực đơn của mình với thực đơn số. Họ bắt đầu thử nghiệm chúng tại một số địa điểm của Hoa Kỳ. Các bảng kỹ thuật số cho phép Starbucks thay đổi các sản phẩm hiển thị để thúc đẩy và tăng doanh số một cách chiến lược. Các bảng thực đơn số này có thể hiển thị các mặt hàng khác nhau dựa trên thời gian trong ngày, thời tiết và hơn thế nữa (chẳng hạn các đồ ăn uống trưa khi bắt đầu sang buổi chiều, đồ uống lạnh khi thời tiết nóng). Về lý thuyết, các bảng này cũng có thể được sử dụng để thay đổi linh hoạt giá cả trong ngày và mùa để phản ánh sự thay đổi trong nhu cầu.

3. Các chú ý cá nhân hóa

Mặc dù Starbucks sử dụng dữ liệu thường có sẵn để đưa ra các quyết định của mình như vị trí cửa hàng, nhưng lợi thế cạnh tranh thực sự của nó là kho dữ liệu khách hàng độc quyền. Starbucks có hơn 14 triệu người đăng ký tham gia chương trình khách hàng thân thiết của Starbucks Awards. Phần thưởng này chiếm tới 36% doanh thu do công ty tại Hoa Kỳ điều hành năm 2017 và thanh toán di động chiếm 29% giao dịch. Qua đó, Starbucks có thể thấy những người cụ thể đang đặt hàng và điều chỉnh các đơn hàng phù hợp. Bằng cách biết khách hàng trung thành đang đặt hàng gì và tần suất họ đặt hàng, họ có thể gửi cho người tiêu dùng các khuyến mại cá nhân hóa và tài liệu tiếp thị để giúp tăng doanh số.

Chương trình khách hàng thân thiết được nhận định sẽ là chìa khóa cho sự thành công liên tục của Starbucks. Mặc dù các công ty khác cũng đã bắt đầu triển khai phân tích dữ liệu, loại bỏ các lợi thế của Starbucks khỏi các nguồn chung như Esri, nhưng sẽ khó có đối thủ nào có thể xây dựng lượng dữ liệu Starbucks đang có từ 14 triệu thành viên trong chương trình khách hàng thân thiết. Starbucks dường như nhận ra điều này, vì họ đang cố gắng phát triển chương trình phần thưởng của mình thông qua các sáng kiến ​​liên kết như thẻ tín dụng Starbucks Awards Visa.

Digital Flywheel

Nói về chiến lược số của Starbucks, không thể không kể tới sáng kiến Digital Flywheel với bốn mảng chính: Phần thưởng (chương trình khách hàng thân thiết), Cá nhân hóa, Đặt hàng và Thanh toán.

Digital Flywheel của Starbucks: phần thưởng, cá nhân hóa, thanh toán, đặt hàng. 

Trong quý 3 năm 2017, 9% đơn đặt hàng của Starbucks đã được đặt trước và 30% được thanh toán qua ứng dụng di động. Những con số đáng kinh ngạc này cho thấy Starbucks đang thay đổi hành vi thanh toán của người tiêu dùng đến mức độ chưa công ty công nghệ nào có thể thực hiện được. Để so sánh, chỉ 5,5% người dùng Apple sử dụng Apple Pay. Công ty tuyên bố rằng sẽ cho phép các thành viên không trong chương trình khách hàng thân thiết sử dụng ứng dụng và thiết kế lại các cửa hàng cho phù hợp hơn với lưu lượng truy cập khi tiếp tục phát triển.
Starbucks cũng xác định một cơ hội để thúc đẩy hơn nữa lòng trung thành của khách hàng và tăng chi tiêu thông qua ứng dụng di động. 18% trong số 75 triệu khách hàng của Starbucks là thành viên của chương trình khách hàng thân thiết trên thiết bị di động nhưng chiếm tới 36% doanh số. Hơn nữa, trong quý 3 năm 2017, chi tiêu cho mỗi thành viên tăng 8%, gấp đôi tỷ lệ bán của cùng cửa hàng. Bằng cách cá nhân hóa ứng dụng và đẩy các sản phẩm mới để bán chéo cho khách hàng các mặt hàng đắt tiền hơn hoặc bổ sung, Starbucks thu hút được nhiều giá trị hơn từ khách hàng.
Ngoài ra, Starbucks đã dựa vào quan hệ đối tác số để tăng trưởng. Ví dụ tại Trung Quốc, hợp tác với Tencent mang lại 2 triệu giao dịch quà tặng trong 6 tháng. Họ có kế hoạch tận dụng mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng và quan hệ đối tác số để tăng trưởng trong tương lai.

Starbucks xây dựng và duy trì văn hóa sáng tạo qua trao quyền cho nhân viên như thế nào? 

Để có được tăng trưởng số mạnh mẽ và bền vững đó, không thể không nhắc tới yếu tố văn hóa mà Starbucks đã tạo dựng - văn hóa thúc đẩy sáng tạo: trao quyền cho nhân viên. Mình xin gửi tới video trong cuộc họp Hội đồng cổ đông thường niên 2017 của Starbucks, khi  CEO Kevin Johnson chia sẻ cách họ kết nối, trao quyền, tăng cường chia sẻ ý tưởng và thành công từ các cửa hàng trưởng qua nền tảng Workplace của Facebook, từ đó cải thiện thực đơn đồ uống chỉ sau một đêm.
"Những thay đổi mà trước đây Starbucks cần tới vài ngày, thậm chí vài tuần thì nay diễn ra chỉ sau một đêm".

Nguồn tham khảo

• Wikipedia: tiếng Anh: https://en.wikipedia.org/wiki/Starbucks và tiếng Việt: https://vi.wikipedia.org/wiki/Starbucks
• Starbucks 2018 Investor Conference: https://stories.starbucks.com/press/2018/starbucks-2018-investor-conference/
• Starbucks’ secret ingredient: data analytics: https://digit.hbs.org/submission/starbucks-secret-ingredient-data-analytics/
• Starbucks: a tech company or your neighborhood coffee shop? https://digit.hbs.org/submission/starbucks-a-tech-company-or-your-neighborhood-coffee-shop/
• Digital transformation in Starbucks: https://techinsight.com.vn/language/en/digital-transformation-in-starbucks/
• Starbucks' digital transformation: The takeaways every enterprise needs to know: https://www.zdnet.com/article/starbucks-digital-transformation-the-takeaways-every-enterprise-needs-to-know/
• 3 companies who have successfully embraced digital transformation: http://www.canon.com.sg/thinkbig/3-companies-who-have-successfully-embraced-digital-transformation
• Why Starbucks Succeeded In China: A Lesson For All Retailers: https://www.forbes.com/sites/michaelzakkour/2017/08/24/why-starbucks-succeeded-in-china-a-lesson-for-all-retailers/#6fcec0417923
• Case Study: Starbucks: https://www.slideshare.net/angeloestrada10/starbucks-report-38955273
• Starbucks: The Art of Endless Transformation: https://www.inc.com/magazine/201406/david-kaplan/howard-schultz-reinvents-starbucks-constantly.html
• Starbucks, Reinvented: A Seven-Year Study On Schultz, Strategy And Reinventing A Brilliant Brand: https://www.forbes.com/sites/hbsworkingknowledge/2014/08/25/starbucks-reinvented/#1b2b70d930d0
• Meeting the consumer half-way: Starbucks goes digital: http://www.digitaljournal.com/business/starbucks-leads-on-retail-digital-transformation/article/498527
• Starbucks brewed an O2O retail revolution. You can too: http://altitudelabs.com/blog/starbucks-o2o-strategy/
• The Success of Starbucks App: A Case Study: https://themanifest.com/app-development/success-starbucks-app-case-study
• Digital Transformation Stories: How Starbucks, Walmart and Sephora Revolutionize Retail Industry
• https://www.altexsoft.com/blog/business/digital-transformation-stories-how-starbucks-walmart-and-sephora-revolutionize-retail-industry/
• Starbucks: Building a Full-Fledged Digital Ecosystem: https://barnraisersllc.com/2016/11/inspiring-case-studies-digital-transformation/

Các bài viết trong chuỗi Chuyển đổi số ngành bán lẻ

• Digital Retail: Ngành Bán lẻ trong cơn bão Chuyển đổi số
• Amazon đang đột phá và thay đổi hoàn toàn ngành bán lẻ?
• Starbuck và thúc đẩy sáng tạo qua trao quyền cho nhân viên
• Walmart nhà bán lẻ đi đầu về đổi mới và sáng tạo
• Thế giới di động và bài học chuyển đổi số ngành bán lẻ: lấy trải nghiệm khách hàng làm trọng tâm
• Bài học từ các hãng bán lẻ khác đi đầu trong chuyển đổi số

Read More