Thursday, 23 August 2018

Digital bank (Ngân hàng số)

Ngân hàng số (Digital bank) và Chuyển đổi số. Nguồn ảnh: internet
Trong bài viết này, chúng ta sẽ cùng đi qua một số khung lý thuyết của các hãng cố vấn, tư vấn hàng đầu thế giới, sau đó sẽ nhìn lại một số ví dụ các đơn vị tài chính ngân hàng tại Việt Nam nhé? 
Khung lý thuyết chung về chuyển đổi số vẫn được áp dụng cho các đơn vị trong ngành tài chính ngân hàng, và một câu hỏi quan trọng vẫn là tối ưu hóa vận hành để đem lại trải nghiệm mượt mà cho khách hàng - ở đây là với các dịch vụ tài chính, và cơ hội tìm kiếm doanh thu số mới.

Khung lý thuyết của Gartner 

Khung lý thuyết về Digital bank transformation của Gartner
Trong khung lý thuyết của Gartner có đề cập tới hai phần quan trọng là đem lại trải nghiệm số mượt mà cho khách hàng và thiết kế vận hành, kiến trúc cho ngân hàng số.

Trải nghiệm ngân hàng số

Để đem lại trải nghiệm số mượt mà có 4 yếu tố: định hướng, năng lực lãnh đạo, hành trình khách hàng và nền tảng số. 4 thách thức lớn nhất mà các CxO trong ngân hàng gặp phải là: 
  • Làm sao hỗ trợ cho việc chuyển đổi mô hình kinh doanh của ngân hàng mình? (mà trước hết là biết được có những mô hình kinh doanh nào?)
  • Làm thế nào tạo ra được trải nghiệm khách hàng tốt nhất? 
  • Khái niệm Tư duy tiền tệ (Physiology of Money) là gì và áp dụng cho chuyển đổi số trong ngân hàng thế nào? 
  • Phương pháp tiếp cận với các khởi nghiệp fintech để đẩy nhanh quá trình chuyển dịch số trong ngân hàng? 

Vận hành Ngân hàng Hiện tại trong khi hướng tới Ngân hàng Tương lai

Để kết nối hai phần và trở thành ngân hàng số, có 3 mảng quan trọng cần chú ý là Ngân hàng của ngày hôm nay và ngày mai, Tối ưu hoá chi phí và thu nhập hay Thương mại hoá, các công nghệ chiều dọc và chiều ngang. Cụ thể hơn, 3 thách thức thường gặp với các CxOs là:
  • Làm sao để tận dụng được hệ thống back-office của ngân hàng (bộ phận không trực tiếp tương tác với khách hàng) để vận hành Ngân hàng hiện tại trong khi chuyển sang Ngân hàng tương lai? 
  • Có thể sử dụng các dữ liệu của ngân hàng thế nào để tối ưu hóa hành trình số hóa trong khi tạo ra các giá trị mới? 
  • Làm sao để lên kế hoạch back-office hỗ trợ cho tương lai chuyển dịch của ngân hàng?
Ta có thể dễ dàng thấy sự khó khăn trong việc cân bằng Khai thác với khám phá, hay Ngân hàng hiện tại với ngân hàng Tương lai (có thể, và nhiều khả năng sẽ khác hoàn toàn với hiện tại). 

Cơ hội doanh thu ngân hàng số

Về tăng trưởng, có một nghiên cứu từ tháng 10/2016 do hai chuyên gia  Kristin Moyer và David Furlonger tiến hành về 10 cơ hội doanh thu số cho các ngân hàng (10 Digital Revenue Opportunities for Banks) cũng rất đáng lưu ý. Rất nhiều trong số này đặt trọng tâm vào dữ liệu của ngân hàng và việc phân tích để bán thêm/ bán chéo, và/hoặc hợp tác với các đơn vị để tăng doanh thu. Theo báo cáo, các CEO ngân hàng và CIO kỳ vọng doanh thu số này sẽ tăng gấp đôi trong vòng 5 năm tiếp theo (2016-2021) và các CIO cần giữ vai trò lãnh đạo trong việc xác định, tìm kiếm và thúc đẩy các doanh thu tăng trưởng số. 

Quản trị công nghệ

Hẳn chúng ta còn nhớ về Công cụ danh mục và trong đó có đề cập tới Hype Cycle của Gartner để giúp cho các lãnh đạo dễ dàng quản trị công nghệ - Hype Cycle cho chuyển đổi ngân hàng số 2018 (Hype Cycle for Digital Banking Transformation, 2018) ((25/7/2018) có đề cập tới các công nghệ trong các giai đoạn như sau. Rất quan trọng trong việc lựa chọn trong vô vàn xu thế công nghệ thứ quan trọng và phù hợp cho chiến lược số của mình!  
Giai đoạn 1. On the Rise 2. At the Peak 3. Sliding Into the Trough 4. Climbing the Slope 5. Entering the Plateau
Công nghệ • Blockchain Wallet Platform
• Digital Wallet Consumer Hub
• IoT in Banking
• Things as Customers
• Strategic Tokenization
• Digital Payment Advisor
• Geolocation Products and Services
• Public Cloud for Core Banking
• RegTech
• Conversational User Interfaces
• Open Bank Systems
• Cryptocurrency Hardware Wallets
• Blockchain Reward Models
• Cryptocurrency Software Wallets
• Digital Banking Platforms
• NLP
• Payment Data Monetization
• Blockchain
• Hybrid Cloud
• Digital Personal Financial Advisor
• Open Banking
• Roboadvisor 2.0
• Mobile Imaging for Bank Staff
• Public Cloud
• Digital Banking Multichannel Solutions
• Social Messaging Payment App Wallet
• In-Branch and ATM Video
• Biometric Mobile Banking • Authentication
• BIAN Standards
• Instant Low-Value Payment Systems
• Mobile Proximity Payment Systems
• Wearable Banking Apps
• Mobile-Originated P2P Payment Solutions (for Mature Payment Markets)
• Biometric Authentication Methods
• Mobile Imaging for Bank Customers
• Mobile Wireless Payment Systems (for Nonmature Payment Markets)

Blockchain có đột phá ngành tài chính? 

Trong bài viết "Will Blockchain Disrupt Financial Services' Gartner có đề cập tới các ứng dụng cơ bản và kỳ vọng cao về Blockchain, và cũng nói thêm rằng dù công nghệ này có tiềm năng đột phá khủng khiếp, blockchain sẽ không có nhiều tác động đáng kể thay đổi toàn bộ ngành tài chính trong ngắn và trung hạn. Với vị trí hiện nay, thế hệ blockchain chưa có đủ độ scale (nhân rộng), quy mô tối ưu, vận hành hiệu quả, độ linh hoạt, tương tác và khả năng quản trị vận hành. 
Với nền tảng công nghệ hiện tại, tiềm năng của blockchain bị giới hạn, và cả việc hiểu từ phía các doanh nghiệp lão làng về khả năng ứng dụng hiệu quả nền tảng tập trung này. 

Khung lý thuyết của BCG (Boston Consulting Group)

Một điểm thú vị khi ta nhìn lại chiến lược của các ngân hàng Việt là gần như tất cả đổ xô vào khai thác thị trường bán lẻ (retail banking). Khi đọc dự báo của BCG về phần này thì mình cũng hiểu được phần nào vì sao. Ngân hàng bán lẻ chịu trách nhiệm tới khoảng một nửa tổng doanh thu ngân hàng trên toàn cầu. Tỷ trọng này sẽ không thay đổi nhiều từ giờ tới năm 2021, giai đoạn mà doanh thu trong ngành dự báo tăng 5,3% mỗi năm và sẽ đạt khoảng 2,54 nghìn tỷ đô. 

Tài chính ngân hàng là ngành kinh doanh dữ liệu 

Trong phân tích "Retail Banking: Personalization is the key", BCG cũng nhấn mạnh "Retail banks are data businesses" - hay Ngân hàng bán lẻ là ngành kinh doanh dữ liệu. Như vậy cả BCG cũng nhấn mạnh rất nhiều vào dữ liệu và việc phân tích dữ liệu để khai thác các nguồn doanh thu số mới.
Khai thác dữ liệu lớn trong ngành tài chính ngân hàng. Nguồn: BCG
BCG có đề cập tới 4 mảng mà dữ liệu lớn có thể được khai thác hiệu quả: 
  • Cải thiện thực tiễn hiện tại: Tận dụng để hiểu rõ và chắc chắn hơn về hành vi khách hàng
  • Chuyển đổi quy trình ngân hàng lõi: sử dụng các phân tích nền tảng để thường xuyên đưa vào các cải tiến dựa trên dữ liệu cùng với chuỗi giá trị đầy đủ của các quy trình lõi. 
  • Cải thiện hiệu quả của CNTT: sử dụng các lợi ích đem lại bởi công nghệ dữ liệu lớn như tính dễ nhân rộng, dễ sử dụng các dữ liệu đa cấu trúc, tính kinh tế, v.v. để cải thiện và thay đổi nhanh chóng CNTT truyền thống. 
  • Tạo ra các nguồn doanh thu mới: Vận dụng các hiểu biết đem lại từ dữ liệu ngân hàng, có thể phần lớn theo cách ẩn danh, để tạo ra các nguồn doanh thu mới. 
Trong nghiên cứu Sức mạnh của Con người trong chuyển đổi ngân hàng số (The Power of People in Digital Banking Transformation) (2015), BCG cũng đề cập tới 9 mảng cần kỹ năng số: Phân tích dữ liệu lớn, Quy trình agile, Nội dung số, Quản trị cơ sở hạ tầng, Giao diện mobile, Trải nghiệm khách hàng số, Rủi ro và an ninh bảo mật, Thanh toán, Thương hiệu và marketing số.
9 mảng cần có kỹ năng số cho ngân hàng. Nguồn: BCG
và để tạo dựng một văn hóa số phù hợp, ta cần có: tập trung vào khách hàng, Thử nghiệm, Agile, Hợp tác, Liên tục sáng tạo.
Văn hóa số để thành công. Nguồn: BCG
và khuyến nghị mô hình tổ chức agile cho ngân hàng số theo ví dụ của Spotify với squad, chapter và tribe.
Tổ chức agile cho ngân hàng số. Nguồn: BCG

9 hiểu nhầm làm chậm quá trình chuyển đổi ngân hàng số

BCG có đề cập 9 hiểu nhầm cơ bản làm chậm lại quá trình chuyển đổi số ở các ngân hàng trong bài viết "Nine Myths That Slow Digital Transformation in Retail Banking", và mình thấy đều đang khá phổ biến ở Việt Nam, nên đưa ra để tham khảo. 
1. Giá trị là trục chính trong phân đoạn khách hàng
Thực tế: Cách khách hàng muốn tương tác với các ngân hàng - ở chi nhánh, trực tuyến hay qua điện thoại - thay đổi rất nhiều kể cả trong từng phân đoạn khách hàng và không thể dự đoán chỉ bằng giá trị. Ngoài ra, tương tác số thường xuyên hơn không có nghĩa là các tương tác trực tiếp sẽ ít đi.
2. Chi nhánh, phòng giao dịch là kênh chính để tương tác với khách hàng và đối tác tiềm năng.
Thực tế: Khách hàng muốn kết nối trực tuyến và trực tiếp, tùy theo sở thích và nhu cầu của họ tại bất kỳ thời điểm nào. Các ngân hàng phải có khả năng theo dõi khách hàng của họ trên tất cả các kênh khác nhau bởi nhu cầu cũng thay đổi.
3. Bán trước, tương tác sau
Thực tế: Ngân hàng có quyền bán cho khách hàng và khách hàng tiềm năng bằng cách cung cấp tư vấn được cá nhân hóa trước, sau đó cung cấp các sản phẩm và dịch vụ tài chính phù hợp.
4. Công nghệ cao cấp cần có trong tất cả các quy trình.
Thực tế: Khách hàng trân trọng trải nghiệm banking liên mạch trong mọi lĩnh vực, bất kể kênh nào. Thay vì cố cung cấp các dịch vụ trực tuyến phức tạp, các ngân hàng nên tập trung đem lại các dịch vụ ngân hàng cơ bản tốt ở mọi điểm tiếp xúc của khách hàng.
5. CNTT phức tạp và thay đổi chậm
Thực tế: Các công nghệ mới cho phép các ngân hàng cung cấp nhiều hơn cho khách hàng sớm hơn. Để tăng tốc độ, các ngân hàng có thể tái tạo các quy trình với một nền tảng số mới và chỉ kết nối về dữ liệu với các nền tảng truyền thống.
6. Chi nhánh sở hữu mối quan hệ với khách hàng.
Thực tế: Toàn bộ doanh nghiệp phải tập trung vào trải nghiệm khách hàng. Khách hàng kỳ vọng dịch vụ chất lượng cao và được cá nhân hóa ở chi nhánh, qua điện thoại và trực tuyến. Toàn ngân hàng làm chủ mối quan hệ với khách hàng.
7. Hoạt động riêng rẽ (silo) hiệu quả.
Thực tế: Hoạt động riêng rẽ làm phức tạp tính nhất quán. Các phòng ban khác nhau trong ngân hàng cần hướng tới các mục tiêu chung để đem lại giá trị cho khách hàng. Các lãnh đạo, phòng nhân sự cần tìm cách tổ chức doanh nghiệp để mọi người tập trung vào cùng các ưu tiên.
8. Quản trị không cần phải hiểu kỹ thuật số.
Thực tế: Các nhóm đa ngành trên toàn ngân hàng cần thực hành thực tiễn tốt, vào tư duy thiết kế, tập trung vào việc thử nghiệm, đánh giá, học hỏi từ các dự án công nghệ mới. Bằng cách đó, họ có thể xác định giá trị ở đâu, được tạo ra như thế nào và truyền đạt hiệu quả trong khi quản trị.
9. Phòng Nhân sự ngăn cản sự thay đổi của tổ chức.
Thực tế: Thông qua thiết kế tổ chức, phát triển lãnh đạo và tuyển dụng nhân tài, phòng nhân sự có thể giúp các ngân hàng thích nghi và phát triển mạnh mẽ trong môi trường thay đổi.

Khung lý thuyết về xây dựng Ngân hàng số của Capgemini

Khung lý thuyết xây dựng Ngân hàng số. Nguồn: Capgemini
Có thể do chưa có nhiều cơ hội làm việc với Capgemini nên mình chỉ tìm được các tài liệu khá cũ (từ năm 2015), và quan điểm phản ánh trong đó cũng chưa được cập nhật và chi tiết.

Tác động của công nghệ tới các ngành và ngân hàng

Trong phân tích chung về ngành, Capgemini nói về ba tác động lớn của Công nghệ tựu chung trong ý tưởng Số hóa đang thay đổi cách ta làm việc qua:
  1. Cải thiện trải nghiệm của khách hàng: đem lại trải nghiệm cá nhân hóa và khác biệt qua đa dạng các kênh 
  2. Cải thiện hiệu quả vận hành: cải thiện hiệu quả tổ chức, tính agile và độ mạnh 
  3. Mô hình kinh doanh: giảm và xóa bỏ trung gian, các hệ sinh thái mới, các mô hình huy động nguồn lực mới. 
Với ngân hàng, tương ứng trong ba mảng này là:
  1. Các hiểu biết sâu sắc hơn về khách hàng, các điểm tiếp xúc đa dạng, và mối quan hệ số 
  2. Số hóa các quy trình, cho phép cố vấn và cải thiện hiệu quả làm việc 
  3. Việc kinh doanh được điều chỉnh số, các mảng kinh doanh số mới và toàn cầu hóa số. 

Đo lường mức độ sẵn sàng số

Đo lường mức độ sẵn sàng số. Nguồn: Capgemini
Chuẩn bị cho số hóa có nghĩa là liên kết các cơ hội kinh doanh với các năng lực và đảm bảo tính sẵn sàng. Capgemini có đưa ra mô hình đo lường mức độ sẵn sàng số bao gồm: 
  • Xác định tầm nhìn số và các cơ hội 
  • Xác định lại các năng lực số 
  • Đưa ra đánh giá về các năng lực số hiện tại 
  • Đưa ra lộ trình về chuyển đổi số 
  • Thực hiện, triển khai. 

McKinsey về xây dựng ngành kinh doanh ngân hàng số

Trong bài viết Xây dựng doanh nghiệp ngân hàng số (Building a digital-banking business) (04/2016) McKinsey đề cập tới hai điểm đáng lưu ý.
Mô hình mới: Ngân hàng chỉ có số (Digital-only banking) 
Trong khi các ngân hàng đang bàn tới việc số hóa việc kinh doanh hiện tại của họ, tạo ra doanh nghiệp ngân hàng chỉ có số có thể giúp đáp ứng một chuỗi các kỳ vọng của khách hàng nhanh và hiệu quả hơn. Điều này đặc biệt đúng với các thị trường mới nổi khi mà nhu cầu của khách hàng khó được đáp ứng bởi các sản phẩm hiện có. Tính năng của các sản phẩm dịch vụ số khá hạn chế, và khách hàng thường phàn nàn bởi dịch vụ khách hàng ở các chi nhánh còn quá nhiều vấn đề.
McKinsey cũng đề cập tới 6 yếu tố thành công để xây dựng doanh nghiệp ngân hàng số:
  1. Tập trung vào giá trị thực 
  2. Thường xuyên thử nghiệm để cải thiện trải nghiệm khách hàng
  3. Tổ chức hoạt động hướng tới tính sáng tạo, linh hoạt và tốc độ
  4. Tạo một hệ sinh thái các quan hệ đối tác
  5. Xây dựng mô hình hoạt động CNTT hai tốc độ
  6. Sáng tạo với việc tiếp thị

Asian Banking & Finance

Trong bài viết của mình trên Asian Banking & Finance, Eiichiro Yanagawa có đưa ra khung số hóa trong ngân hàng (Digital framework in banking), trong đó có nói tới 4 phẩm chất cần có:
1. Trải nghiệm thương hiệu: Tùy chỉnh trải nghiệm thương hiệu của các tổ chức tài chính cho các nhu cầu khác nhau của khách hàng cá nhân, đồng thời đảm bảo tính thống nhất và đồng điệu trên tất cả các kênh và điểm tương tác.
2. Năng lực mới: Những năng lực này sẽ được bắt nguồn từ nền tảng của phân tích và tự động hóa.
3. Mô hình kinh doanh: Mô hình hoạt động, cụ thể là thay đổi và đổi mới trong các sản phẩm và dịch vụ, mô hình tổ chức, văn hóa, kỹ năng và CNTT.
4. Mục tiêu: Cung cấp cả giá trị kinh tế bền vững và rõ ràng.
Ông cũng là người viết rất nhiều về Open API trong bank với các ví dụ của các ngân hàng Nhật. 
Chuyển đổi mô hình của ngân hàng. Nguồn: Asian Banking & Finance

Ngân hàng Việt nào được coi là ngân hàng số?  

Xin phép được ghi lại ở đây theo dạng gạch đầu dòng về một số ngân hàng Việt - chắc là chưa thể phủ hết được những nỗ lực chuyển đổi số.
Theo anh chị thì ngân hàng nào đang chuyển đổi số hiệu quả? Xin mời vote qua khảo sát nha!



Mình đã có một vài ghi chú nhưng e rằng động chạm tới chiến lược kinh doanh và có thể sâu hơn ảnh hưởng tới cổ phiếu của nhiều ngân hàng và chưa có sự đồng ý của các lãnh đạo nên xin phép không chia sẻ công khai ở đây.

Nguồn tham khảo

  • Delivering the Digital Banking Experience Primer for 2018 - Gartner: https://www.gartner.com/doc/3843667/delivering-digital-banking-experience-primer
  • Designing Operations and Architectures for the Digital Bank - Gartner: https://www.gartner.com/doc/3843567/designing-operations-architectures-digital-bank
  • 10 Digital Revenue Opportunities for Banks, Gartner: https://www.gartner.com/doc/3471818/-digital-revenue-opportunities-banks
  • Hype Cycle for Digital Banking Transformation, 2018, Gartner: https://www.gartner.com/doc/3884070/hype-cycle-digital-banking-transformation
  • Will Blockchain Disrupt Financial Services, Gartner:  https://www.gartner.com/smarterwithgartner/will-blockchain-disrupt-financial-services/
  • Retail Banking: Personalization is the key, BCG: https://www.bcg.com/industries/financial-institutions/retail-banking.aspx
  • Nine Myths That Slow Digital Transformation in Retail Banking, BCG: https://www.bcg.com/industries/financial-institutions/nine-myths-slow-digital-transformation-retail-banking.aspx
  • The Power of People in Digital Banking Transformation (2015), BCG: http://img-stg.bcg.com/BCG-Power-People-Digital-Banking-Transformation-Nov-2015_tcm9-74492.pdf
  • Building the Digital Bank by Capgemini: https://www.capgemini.com/wp-content/uploads/2017/07/digital_transformation_in_banking_2015.pdf
  • McKinsey: Building a digital-banking business (04/2016)
  • https://www.mckinsey.com/industries/financial-services/our-insights/building-a-digital-banking-business
  • Digital transformation: Digital framework in banking
  • https://asianbankingandfinance.net/banking-technology/commentary/digital-transformation-digital-framework-in-banking

Chuỗi bài viết về chuyển đổi số trong ngành ngân hàng

Share:

Friday, 17 August 2018

Digital telco: Singtel và Hành trình Chuyển Đổi Số

Singtel chuyển đổi từ CSP sang DSP như thế nào, tháng 5/2018

Singtel và hành trình chuyển đổi số

Singtel (Singapore Telecommunications Limited) là một trong những nhà mạng hàng đầu châu Á và là đơn vị được ngưỡng mộ, dõi theo và học hỏi. Singtel hoạt động ở các nước như Singapore, Australia, India, Indonesia, Thailand, Philippines và châu Phi, có khoảng 706 triệu thuê bao di động và là nhà mạng thứ #1 hoặc #2 ở 19/21 nước. Mô hình chuyển đổi số của Singtel cũng trải qua nhiều khó khăn, với một chuỗi các công nghệ di sản (legacy) dày đặc. Trong năm tài chính 2018, Singtel ghi nhận 24% doanh thu đến từ dịch vụ số và CNTT. Vậy Singtel đã chuyển dịch từ CSP sang DSP như thế nào?
Trong bài viết này chúng ta sẽ cùng nhìn lại một số nội dung chính:
  • Chiến lược số và chuyển đổi số mà Singtel đang theo đuổi.
  • Singtel số hóa phần lõi về mạng lưới, vận hành như thế nào?
  • Các sản phẩm dịch vụ số đem lại tăng trưởng số mới
  • Mô hình đổi mới sáng tạo: Singtel Group Digital Life, các sản phẩm dịch vụ và hoạt động 

Chiến lược số: 3 phương pháp tiếp cận của Singtel về chuyển đổi số: 

3 định hướng chiến lược về chuyển đổi số của Singtel. Nguồn: Singtel Q4FY18 Investor Report
Singtel có đề cập tới 3 phương pháp tiếp cận về chuyển đổi số của mình, đó là:
  1. Số hóa phần lõi cho mô hình vận hành: cụ thể là qua 1) đẩy mạnh bán hàng trên cửa hàng trực tuyến và 2) tăng cường ứng dụng tự phục vụ qua các ứng dụng (apps). 
  2. Hợp tác để xây dựng hệ sinh thái số và nâng cao phần lõi: thanh toán di động (mobile payments), gaming & Esports, điện toán đám mây (cloud).
  3. Xây dựng các mảng kinh doanh riêng lẻ nơi có quyền chơi: Digital Advertising, an ninh mạng (cyber security), OTT Video.

Số hóa phần lõi: Ứng dụng SDN trong hạ tầng mạng lưới và các năng lực 

Singtel ứng dụng quản trị bằng phần mềm và chia ra 3 mảng: SD - LAN, SD - WAN và SDN (network) và nêu khá rõ kiến trúc của mình về quản trị tập trung (centralized management), đơn giản hóa các điểm đầu cuối, tạo ra mạng lưới hybrid và ứng dụng cloud.
Số hóa mạng lưới và vận hành từ Singtel. Nguồn: Singtel
Ba mục tiêu mà Singtel đặt ra và đạt được hiệu quả trong phần này: 
  • Hiển thị sâu: việc quản trị tập trung được đơn giản hóa và lãnh đạo có thể nhìn sâu vào các vấn đề. 
  • Cung cấp dịch vụ nhanh gọn (agile): giảm thiểu tối đa các mô hình, triển khai nhanh và theo yêu cầu 
  • Mạng lưới thông minh, dễ dự đoán: chính là việc áp dụng công nghệ như học máy (Machine learning), trí tuệ nhân tạo (AI) để có được những hiểu biết có thể dễ dàng hỗ trợ hành động. 

Danh mục sản phẩm dịch vụ số của Singtel

Singtel lấy khách hàng doanh nghiệp và chính phủ làm trọng tâm, trong khi không sao nhãng khối khách hàng bán lẻ, và chiến lược tập trung sâu của Singtel xem ra đã đem lại hiệu quả rõ rệt.
Đây là một điểm lớn với các CSP Việt Nam khi mà doanh thu và lợi nhuận từ thuê bao di động giảm đi nhanh chóng, trong khi danh mục dịch vụ và các hỗ trợ cho khối khách hàng doanh nghiệp còn nghèo nàn, hoặc trong giai đoạn khá sơ khai, khiến năng lực cạnh tranh với các nhà cung cấp sản phẩm, các đơn vị tích hợp còn rất hạn chế.

Group Enterprise (mảng Khách hàng Doanh nghiệp & chính phủ)

3 mảng trọng tâm trong Chiến lược Khách hàng doanh nghiệp của Singtel
Singtel tập trung lợi thế của mình về quy mô và là doanh nghiệp viễn thông nhà nước, đặt trọng tâm vào 3 mảng lớn:
Các sản phẩm dịch vụ số trong Thành phố thông minh và Chuyển đổi doanh nghiệp số: 
Các dịch vụ số cho khách hàng doanh nghiệp, chính phủ của Singtel
  • An ninh công cộng 
  • Tương tác với người dân qua các ứng dụng thông minh như MyTransport, v.v.
  • Hệ thống tính phí đường bộ điện tử thông minh 
  • Phân phối dược phẩm robot 
  • Phân tích cho Ngành bán lẻ 
  • Cơ sở Hạ tầng đô thị thông minh 
  • Tự động hóa và robot cho doanh nghiệp 
  • Phòng vệ An ninh mạng cho doanh nghiệp
Cùng với đó Singtel còn đề cập tới các năng lực cốt lõi và năng lực số:
Năng lực cốt lõi và năng lực số
  • An ninh mạng và an toàn trong công nghệ vận hành (OT) 
  • Hạ tầng điện toán đám mây 
  • Phân tích dữ liệu về nhà mạng, video, mạng xã hội và khách hàng 
  • Quản trị các cảm biến và IoT 
  • Thông tin định vị địa lý 
  • Trí tuệ nhân tạo, máy học, RPA 
Đây là một trong những lưu ý rất lớn, bởi Singtel không chỉ chú trọng tới kết quả là các sản phẩm dịch vụ, mà còn là năng lực để tồn tại trong thế giới số.

M&A và hợp tác R&D để đổi mới sáng tạo

Singtel chọn M&A Trustware để có được thị trường an ninh mạng (cyber security) tháng 4/2015
Singtel đánh giá thị trường an ninh mạng tăng trưởng ở mức độ 8.5%/ năm, đánh giá các đối thủ cạnh tranh trên thị trường chia thành 4 nhóm (nhà mạng, đơn vị tích hợp hệ thống, nhà cung cấp sản phẩm và đơn thị tham gia MSSP đơn thuần), cũng như các năng lực cốt lõi của mình. Từ đánh giá về Trustware - đơn vị vươn lên nhanh chóng trở thành Đơn vị dẫn dắt (leader) trong Gartner Magic Quadrant, Singtel đã rất nhanh chóng chọn chiến lược "mua lại" thay vì "tự xây" và có được 98% cổ phần của Trustware tháng 4/2015.

Ngoài ra, Singtel hợp tác chặt chẽ với các trường đại học, viện nghiên cứu để mở rộng ứng dụng khoa học công nghệ, như NTU, NUS, A*Star, Singapore National Research Foundation, v.v. 

Viễn cảnh trong 3 năm tiếp theo: 

Chiến lược trong 3 năm tiếp theo của Singtel trong mảng Khách hàng doanh nghiệp, chính phủ (2018-2021)
Trong 3 năm tiếp theo, như thông báo, Singtel vẫn tập trung vào chuyển đổi số, trở thành đơn vị dẫn dắt, hỗ trợ hệ sinh thái số thông qua: 
  • Củng cố các năng lực số (digital capabilites) 
  • Mở rộng thêm 2 mảng lớn là Phân tích dữ liệu/ trí tuệ nhân tạo (Analytics/ AI) và Robotics & IoT

Singtel Group Digital Life - bộ máy đổi mới sáng tạo của Singtel

Singtel Group Digital Life - bộ máy đổi mới sáng tạo cho toàn bộ Singtel
Singtel Digital Life đạt Doanh thu trong năm 2018 là 1,16 tỷ SGD, tăng 66% so với năm tài chính 2017. EBITDA tăng 71 triệu SGD so với năm 2017.
Các Dịch vụ chính của Digital Life là:
  • Amobee - digital marketing: một trong những nhà cung cấp công nghệ marketing từ phía người mua độc lập lớn nhất trên thế giới. Doanh thu ước tính gần 1 tỷ SGD, đang làm với hơn 2.000 nhà quảng cáo.  
  • HOOQ - video OTT của Singtel: là dịch vụ video theo dạng thuê bao dẫn đầu trong các thị trường đang phát triển. Hiện đang đứng đầu ở Indonesia với hơn 10 triệu lượt tải. Dự kiến sẽ ra mắt miễn phí Air Live TV trong năm tài chính 2019.  
  • DataSpark - dịch vụ phân tích dữ liệu (data analytics): đem lại hiểu biết, phân tích về dữ liệu di động (mobility) thông qua dữ liệu của nhà mạng này. Cung cấp dạng điện toán đám mây DaaS (data-as-a-service), báo cáo phân tích và tư vấn khoa học dữ liệu. 
  • Singtel cũng có quỹ đầu tư mạo hiểm (VC Fund) mang tên Innov8 (đọc như Innovate) - là cỗ máy sáng tạo cho Singtel, có văn phòng ở San Francisco, Israel và Singapore. Có hơn 65 khoản đầu tư và hơn $250 triệu đô. 

Nguồn tham khảo

  • Báo cáo tài chính quý 4/2018 (tháng 5/2018): https://www.singtel.com/content/dam/singtel/investorRelations/financialResults/2018/Q4FY18-Investor-Slides.pdf
  • Singtel continues digital transformation with focus on cybersecurity, digital marketing: https://www.businesstimes.com.sg/companies-markets/singtel-continues-digital-transformation-with-focus-on-cybersecurity-digital
  • Singtel acquires Trustwave and strengthens its global cyber security capabilities: https://www.singtel.com/about-Us/news-releases/singtel-acquires-trustwave-and-strengthens-its-global-cyber-security-capabili

Bài viết trong chuỗi bài về chuyển đổi số ngành viễn thông:

Share:

Monday, 13 August 2018

Digital telco: Chuyển đổi số nhà mạng viễn thông (CSP) sang Nhà cung cấp dịch vụ số (DSP)

Chuyển đổi số trong ngành viễn thông. Nguồn: www.Bharatbook.com 
Trong thời gian digital detox tháng 4/2018, mình có viết cho anh Hùng Viettel một lá thư tay trình bày ý tưởng về việc chuyển đổi số cho Viettel, và chụp ảnh đó gửi vào email cho anh Hùng. Mình đoán đợt tháng 7 anh nhận nhiệm vụ mới Quyền bộ trưởng Bộ Thông tin truyền thông (4T), chắc vì quá bận nên không còn thời gian đọc thư của mình. Trong bức thư có đề cập tới vấn đề lớn mà Viettel - ông lớn đi đầu trong viễn thông của Việt Nam gặp phải.

Thiết nghĩ một bài viết về chuyển đổi số trong các nhà mạng/ tập đoàn viễn thông sẽ thiết thực hơn cho các đơn vị trong ngành (Viettel, VNPT, Mobifone, Vietnamobile), và cả các đơn vị cung cấp dịch vụ số (VTC, VTV, VOV, FPT, CMC, v.v.) nữa! Rõ ràng đây là một trong những ngành chịu áp lực lớn về chuyển đổi số tại Việt Nam. Ai ở trong ngành trong khoảng 3-5 năm trở lại đây đều thấy sự khốc liệt của nó. Trên thế giới cũng rộ lên xu hướng Chuyển đổi số từ nhà mạng viễn thông (CSP) sang Nhà cung cấp dịch vụ số (DSP). Vậy xu hướng này là như thế nào?

Để dễ hơn cho việc tiếp cận, bài viết này ta sẽ đi qua các nội dung về Mô hình chuyển đổi và 4 mảng chính cần quan tâm: 
  • Khái niệm CSP (nhà cung cấp dịch vụ viễn thông liên lạc)
  • Chiến lược số: Ba định hướng chiến lược
  • Số hóa Mạng lưới và vận hành
  • Doanh thu số, Các thị trường liền kề và Đổi mới sáng tạo
  • Công nghệ và hệ sinh thái: Các công nghệ quan trọng

Định nghĩa CSP (nhà cung cấp dịch vụ truyền thông)

Gartner, TMForum, các hãng tư vấn lớn sử dụng thuật ngữ CSP (Communications Service Providers)  (nhà cung cấp dịch vụ trao đổi liên lạc)
bao gồm các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ hạ tầng, viễn thông, cáp, vệ tinh, truyền thông, nội dung số, giải trí và cả các ứng dụng OTT (over-the-top).
Includes all service providers offering telecommunication services or some combination of information and media services, content, entertainment and applications services over networks, leveraging the network infrastructure as a rich, functional platform. CSPs include the following categories: Telecommunications carrier, content and applications service provider (CASP), cable service provider, satellite broadcasting operator, and cloud communications service provider.
tạm dịch là:

CSP (nhà cung cấp dịch vụ truyền thông) bao gồm tất cả các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông hoặc sự kết hợp thông tin và dịch vụ truyền thông, nội dung, dịch vụ giải trí và ứng dụng qua mạng lưới, tận dụng cơ sở hạ tầng mạng làm nền tảng đa chức năng. CSP bao gồm các loại sau: Nhà cung cấp dịch vụ viễn thông, nhà cung cấp dịch vụ nội dung và ứng dụng (CASP), nhà cung cấp dịch vụ cáp, nhà cung cấp dịch vụ truyền hình vệ tinh và nhà cung cấp dịch vụ truyền thông đám mây.
Với khái niệm này thì ngành sẽ không dừng lại ở các nhà mạng như Viettel, VNPT (mạng Vinaphone), Mobifone, Vietnamobile, mà các đơn vị truyền hình như VTV, VOV, cung cấp nội dung số như VTC, v.v. cũng đều chịu ảnh hưởng rất lớn của cơn lốc chuyển đổi số này.

Bốn mảng chính mà một nhà mạng truyền thống quan tâm

Hiện tại hầu hết các nhà mạng, nhà cung cấp dịch vụ viễn thông hay nội dung số đang tổ chức thành 4 mảng chính:
  • Mạng lưới và hạ tầng
  • Công nghệ thông tin/ vận hành/ kỹ thuật
  • Kinh doanh. Trong đó có đơn vị tách riêng Dịch vụ mới (VAS, nội dung số) - phần này bao gồm cả Nghiên cứu phát triển, số hóa, kinh doanh số, v.v. hay các thị trường liền kề (adjacent markets).
  • Hành chính (nhân sự, kế toán, v.v.)
Quay trở lại khung chiến lược chuyển đổi số, hẳn bạn có nhớ mô hình mà chúng ta đã cùng nghiên cứu? Với nhà mạng viễn thông, ta sẽ tập trung vào 4 mảng ghép chính:

A. Chiến lược số cho nhà mạng viễn thông: Các định hướng chiến lược

Gartner có nói tới trong báo cáo về 3 định hướng chiến lược cho CSP (Smart Utility, Digital Service Provider, Ecosystem Enabler), còn TM Forum, Analys Mason, CSG International thì đề cập tới 2 hướng chiến lược là CSP sang DSP (Digital Service Provider) và Digital Service Enabler.
Mô hình của Gartner với 3 định hướng chiến lược
Với mô hình này, Gartner đề cập tới 3 định hướng khác nhau:
  1. Smart Utility (Nhà mạng thông minh), theo hướng là đơn vị cung cấp nền tảng, cơ sở hạ tầng - cụ thể là mạng lưới tối ưu. Chiến lược này thường phù hợp cho mạng lưới do nhà nước xây dựng. Mình có thể hình dung giai đoạn rất ban đầu của Việt Nam khoảng những năm 1990-2000, EVN Telecom đi theo chiến lược này và bán lại hạ tầng cho các đơn vị như Viettel, VNPT, FPT Telecom khác khai thác. Chiến lược này thường phù hợp với hạ tầng viễn thông của chính phủ và mang tính quản lý.
  2. Digital service provider (DSP) (Nhà cung cấp dịch vụ số): tức là ngoài dịch vụ viễn thông (Communication), họ hướng tới cung cấp đa dạng hơn các dịch vụ số trên nền tảng đó, VD: IoT, an ninh bảo mật, điện toán đám mây (cloud), v.v. Việc này có vẻ đang diễn ra với tất cả các đơn vị, Mobifone, VNPT, FPT Telecom: họ mở rộng ra cung cấp thêm các dịch vụ số. Trong phần Dịch vụ và công nghệ ta sẽ xem xét kỹ hơn. 
  3. Digital Ecosystem Enabler: hiểu theo nghĩa CSP tạo dựng mô hình kinh doanh nền tảng (platform) trong đó họ là nhân tố chủ chốt tạo dựng nền tảng và hệ sinh thái. Việc này thường khó và phức tạp hơn chiến lược 2 (DSP), bởi nó đòi hỏi thay đổi hoàn toàn về tư duy và mô hình kinh doanh. Khi đó, CSP không phải cạnh tranh như một công ty nữa, mà là một hệ sinh thái, đem lại trải nghiệm số xuyên suốt cho khách hàng. Về ví dụ, hiện tại mình mới thấy các nhà mạng trên thế giới như AT&T, Singtel, v.v. rồi các ông lớn như Amazon, Google, Apple, Facebook.. chứ chưa thấy hệ sinh thái nào nổi trội ở Việt Nam. 
  4. Digital business of the future (Doanh nghiệp số của tương lai): là phần mình thêm vào, vì trong bối cảnh mà Chuyển dịch số không phải đi từ A tới B mà liên tục thay đổi, và khi ranh giới các ngành ngày càng bị xóa nhòa, một CSP là digital business trong tương lai thật khó để xác định.
Mô hình CSP chuyển dịch của Ian Watterson, CSG International đăng trên TelecomAsia.net

Mô hình CSP chuyển dịch của TMForum
Mô hình chuyển dịch CSP sang DSP của Analysys Mason
Khi đọc qua ba mô hình trên thì rất nhiều anh chị sẽ nói "CSP của mình sẽ theo chiến lược 3!" Nói dễ hơn làm, quả là vậy, vì còn rất nhiều thách thức cả trong tư duy nhận thứccách thức vận hành. Ví dụ như ở Việt Nam, để dẫn dắt hay làm chủ hệ sinh thái rất khó. Lo sợ bị đánh cắp ý tưởng, bị cá lớn nuốt cá bé, rồi bản thân trong các nhà mạng còn tư duy "mình tự làm nội bộ được thì cứ triển thôi!"  "thôi làm luôn cho nó xong", nên tư duy hợp tác cạnh tranh (copetition) sẽ còn cần nhiều thời gian để phổ biến. 

B. Số hóa Mạng lưới và vận hành

Thách thức trong mạng lưới và vận hành

Các công nghệ hỗ trợ Chuyển đổi số CSP. Nguồn: Gartner
Gartner dự báo trong năm 2018, các CSPs toàn cầu sẽ chi 165 tỷ đô vào mạng lưới, các phần mềm và dịch vụ, trong khi tìm kiếm lộ trình chuyển đổi sang DSP. Ông Sylvain Fabre, chuyên gia công nghệ CSP của Gartner có nhắc tới mục tiêu cải thiện mức độ agile để hỗ trợ các mô hình kinh doanh mới trong 4 mảng: mạng lưới (DSP network), dịch vụ/ CNTT, chuyển đổi nguồn vốn nhân lực hay các quy trình làm việc, và các công nghệ đột phá trên thị trường.
Theo ông Sylvain Fabre, ba thách thức lớn nhất về công nghệ là:
  • Khả năng nhân rộng (Scalability) 
  • Chi phí (Containing costs)
  • Mức độ linh hoạt của mạng lưới (Network flexibility) 
Các anh chị chuyên phụ trách về mạng lưới và các trạm phát sóng (BTS) hẳn cũng nhận thấy rất nhiều điểm tương đồng giữa mạng lưới, BTS của mình với các doanh nghiệp điện, nước, dịch vụ tiện ích (utility) hay các đơn vị sản xuất nặng về tài sản cố định (asset-heavy). Sự thực là cách quản trị công nghệ nhất quán giữa IT/OT và các ưu tiên như tối ưu hóa vận hành, giảm chi phí, năng lượng xanh, v.v. rất giống nhau.

Ứng dụng CNTT trong số hóa mạng lưới 

Việc số hóa phần lõi, do đó, hoàn toàn có thể tham khảo thực tiễn tốt trong ngành utility. Và bước số hóa này với các đơn vị mà mạng lưới chưa hiệu quả có thể được đặt ra như là chiến lược 1 mà Gartner nhắc tới - smart utility. CNTT đóng một vai trò rất quan trọng ở đây. CNTT cần tạo ra được mạng lưới hạ tầng kết nối theo yêu cầu, các mạng lõi và mạng truyền tải, cũng như các hệ thống CNTT giữa chúng. Việc này gồm nhiều thay đổi thông qua SDN/ NFV (software-defined network (SDN), network function virtualization (NFV), API, trí tuệ nhân tạo (AI) và máy học (machine learning (ML), cũng như các nguồn mở để thúc đẩy đồng sáng tạo cộng đồng (community co-creation).
Tác động của SDN/NFV và thời gian để đem lại hiệu quả. Nguồn: Gartner
Vận hành thông minh cần sự linh hoạt hơn trong kiến trúc vận hành, và khả năng phản xạ tự động ngay lập tức với các vấn đề và thay đổi trong mạng lưới. Tưởng tượng mình có một BTS ở đỉnh núi mà đi bộ 2 ngày mới tới nơi, nếu có trục trặc nào xảy ra ví dụ mạng rớt, thì sẽ có thông báo gửi tới và phân tích vấn đề rồi có hướng khắc phục từ xa, mình có thích hơn là cử cán bộ kỹ thuật lên sửa ngay không?

Tổ chức CNTT

Lời khuyên duy nhất mình có cho các nhà mạng Việt Nam là hãy làm rõ vai trò của CNTT trong tổ chức của mình, vì hiện tại đa số các nhà mạng tổ chức CNTT như đơn vị cung cấp dịch vụ CNTT ra bên ngoài (IT services), thậm chí lập hẳn phòng/ cty Dịch vụ số (Digital services), song song với bộ phận VAS truyền thống, và có đặt target doanh số hẳn hoi, biến IT trở thành một profit center (đơn vị đem lại lợi nhuận) thay vì cost center. Sự thực là CNTT có đủ sẵn sàng chưa, và các lợi ích trong ứng dụng CNTT nội bộ như tối ưu hóa mạng lưới, giảm chi phí, tăng cường chất lượng mạng, cải thiện trải nghiệm khách hàng, v.v. đang chưa được lượng hóa cụ thể và xem nhẹ so với doanh thu từ bán dịch vụ. Hai mô hình CNTT (bán dịch vụ với cung cấp nội bộ) đòi hỏi hai tư duy hoàn toàn khác nhau! Với chính bộ phận CNTT, hãy tìm ra cách để giao tiếp hiệu quả giá trị mà CNTT đem lại cho tổ chức, trao đổi với các bộ phận khác (mạng lưới, hạ tầng, hỗ trợ kỹ thuật, bán hàng, v.v.) và xác định đúng kỳ vọng cho họ. Hãy học nói không và tập trung vào việc đem lại giá trị!

Quản trị công nghệ thông tin trong chuyển đổi số với Bimodal IT

Mình sẽ cần 2-3 bài viết và có khi cả ngày trời để nói về chủ đề này. Vậy nên xin gửi hình ảnh về CNTT hai chế độ trong các CSP để tham khảo. Sẵn lòng giải đáp các câu hỏi các anh chị có!

CNTT hai tốc độ (Bimodal IT) trong chuyển đổi số nhà mạng viễn thông (CSP digital transformation). Nguồn: Gartner

C. Doanh thu số, Danh mục sản phẩm dịch vụ số, Các thị trường liền kề và Đổi mới sáng tạo

Các yếu tố thị trường cần lưu tâm với các CSP

Trong bài viết tổng hợp "Exploit CSP Market Dynamics Primer for 2018" (1/2018) về các ưu tiên trọng tâm cho các lãnh đạo kinh doanh của CSP, Gartner có nhắc tới các chiến lược doanh nghiệp, đưa sản phẩm dịch vụ ra thị trường và chuyển đổi hiệu quả, cũng như các xu hướng thị trường cần lưu tâm. Đây cũng là những khía cạnh chính mà một lãnh đạo CSP về kinh doanh cần nghiên cứu kỹ và cập nhật thường xuyên.

Doanh thu số từ các thị trường liền kề

Theo thống kê của Gartner, trong năm 2017, doanh số từ các thị trường liền kề (doanh thu số mới) của các CSP chiếm tới 17% tổng doanh thu của các nhà mạng lớn nhất trên toàn cầu. Đây là một tin vui, một minh chứng cho việc chuyển đổi số đem lại hiệu quả tích cực. Để tiếp tục đẩy doanh thu trong tương lai, CSP nên:
  1. Giải quyết các nhu cầu thay đổi của khách hàng khối doanh nghiệp, khu vực đưa tới các đối thủ cạnh tranh mới cho CSP so với thị trường truyền thống. 
  2. Tiếp tục hành trình chuyển đổi số mạnh mẽ để đưa tới các sản phẩm dịch vụ số mới, đem lại doanh thu nhỏ. Phần này được đề cập như là xu hướng dịch vụ vi mô (micro-service).
Trong báo cáo Market Trends: Adjacent Markets Drive CSP Revenue Growth, Gartner có đề cập tới các thị trường liền kề như:
  • Truyền thông số - Digital media 
  • Dịch vụ CNTT - IT service
  • Internet vạn vật - IoT 
  • Điện toán đám mây - Cloud
  • An ninh bảo mật - Security
  • Dữ liệu lớn - Big data

Về tư duy và mô hình tổ chức 

Để quản trị danh mục sản phẩm số, CSP cần cân bằng giữa doanh thu hiện tại và tương lai, giữa thoại/ tin nhắn với OTT. Việc níu giữ và đối đầu với OTT chắc chắn không phải là giải pháp tốt. Một lần nữa, hãy nghĩ lại về tư duy copetition!
Trong nội bộ, CSP thường có rất nhiều nhân sự và do vậy, mỗi thay đổi cần nhiều thời gian. Đặt ra câu hỏi phương pháp agile sẽ được áp dựng như thế nào? Làm sao để trao đổi, truyền thông giữa mọi người nhanh hơn? Với bất cứ ý tưởng sáng tạo nào, làm sao để có thể biến thành hiện thực chỉ trong 1-2 ngày thay vì 1 tháng, 1 quý, 6 tháng hay 1 năm như xưa?
Hãy nghĩ lại ví dụ tại sao Blackberry thua Apple, và CSP của mình muốn trở thành Blackberry - chiến đấu anh dũng như một telco, một anh hùng, hay muốn là người khởi xướng cho một hệ sinh thái mới, kinh doanh theo mô hình nền tảng (platform business), và nếu vậy thì cần làm những gì ngày hôm nay để có được tương lai đó?

Đổi mới sáng tạo 

Gartner có gợi ý 5 mô hình Đổi mới sáng tạo rất hữu ích cho các CSP. Tất nhiên việc áp dụng nó như thế nào, cách nào sẽ là phù hợp, hoàn toàn phụ thuộc vào đặc thù, văn hóa, tư duy của mỗi đơn vị.
5 mô hình đổi mới sáng tạo trong CSP. Nguồn: Gartner

D. Công nghệ và hệ sinh thái: Các công nghệ quan trọng

Các xu hướng công nghệ quan trọng: Nhìn từ tổng thể, có rất nhiều công nghệ quan trọng ảnh hưởng tới nhà mạng như: Dữ liệu lớn (Big data) - đặc biệt là với chất lượng mạng lưới và trải nghiệm khách hàng, điện toán đám mây (Cloud), internet vạn vật (IoT) bởi 1 trong 5 nền tảng của IoT là connectivity (tính kết nối) mà nhà mạng có lợi thế, An ninh bảo mật (Security), trí tuệ nhân tạo (AI), Tự động hóa, v.v.

Trong Hype Cycle công nghệ 2018, Gartner có đưa ra các nhóm công nghệ trong các giai đoạn phát triển như dưới đây:
Giai đoạn On the Rise At the Peak Sliding Into the Trough Climbing the Slope
Công nghệ • Virtual Network Function Marketplace
• Enterprise Service Management Platform
• Software-Defined Network Enabled Virtual Network Services
• Intelligent Automation
• Business Ecosystem Modeling
• Network Slicing
• Intellectual Property Management
• Algorithmic Business
• Customer Journey Analytics
• Pervasive Integration
• API-Based Digital Commerce
• Business Transformation Office
• Design Thinking
• Digital Business Technology Platform
• OT Professional Services
• Platform Business Models
• Bimodal IT Operations
• IT/OT Skilled Workforce
• Minimum Viable Product for Enterprise
• Digital Business Consulting Services
• Enterprise Information Management Programs
• Services Co-Creation
• Enterprise-Class Agile Development
• Data Lakes
• EU General Data Protection Regulation
• Data and Analytics Services for Enterprises
• DevOps
• Managed Machine-to-Machine Services

 • IoT Integration

Mô hình ví dụ của các nhà mạng lớn

Nếu các anh chị quan tâm có thể để lại yêu cầu trong bình luận và có thể mình sẽ hoàn thành một số bài viết về mô hình chuyển đổi số, quá trình và kết quả tại một số đơn vị như:

Khảo sát về chuyển đổi số ở các CSP/ telco Việt Nam: 

Mời các anh chị cho ý kiến bằng cách hoàn thành khảo sát sau.


Kết quả sẽ được tổng hợp và chia sẻ lại trong bài viết riêng. Các anh chị cũng có thể để lại bình luận trong bài viết này!

Nguồn tham khảo

  • Mindset change: mastering simplification: https://www.telecomasia.net/content/mindset-change-mastering-simplification
  • Digital operating models: http://www.analysysmason.com/Trending-Topics/Digital-Operating-Models/
  • Architecture evolution: Defining a strategy: https://inform.tmforum.org/future-oss-bss/2017/09/architecture-evolution-defining-strategy/
  • Gartner Thoughts about Digital Business Transformation: http://www.ztesoft.com/en/content/details_10_32.html
  • Hype Cycle for CSP Digital Services Capabilities, 2018 - Gartner: https://www.gartner.com/doc/3884100/hype-cycle-csp-digital-services
  • Enable CSP Digital Technology Transformation Primer for ... - Gartner: https://www.gartner.com/doc/3849331/enable-csp-digital-technology-transformation
  • Operating the CSP Digital Delivery Platform Primer for 2018 - Gartner: https://www.gartner.com/doc/3843065/operating-csp-digital-delivery-platform
  • Exploit CSP Market Dynamics Primer for 2018 - Gartner:: https://www.gartner.com/doc/3841871/exploit-csp-market-dynamics-primer
  • Market Trends: Adjacent Markets Drive CSP Revenue Growth - Gartner: https://www.gartner.com/doc/3772075/market-trends-adjacent-markets-drive
  • More Than a Buzzword — Microservices-Driven OSS/BSS Architectures: https://blogs.gartner.com/martina-kurth/2018/04/13/buzzword-microservices-driven-ossbss-architectures/

Bài viết trong chuỗi bài về chuyển đổi số ngành viễn thông:

Share: