Tuesday, 12 March 2019

Walmart: nhà bán lẻ hàng đầu về đổi mới sáng tạo trong thời đại số

Walmart: nhà bán lẻ đi đầu về đổi mới sáng tạo. Nguồn ảnh: internet
Chúng ta hẳn không còn lạ gì với cái tên Walmart? Đây là một ví du điển hình của một nhà bán lẻ mà sự hiện hữu tài sản vật chất rất lớn. Không giống như Amazon khi mà khởi đầu đã là một khởi nghiệp công nghệ. Vậy Walmart đã và đang chuyển đổi số như thế nào? Có những điều thú vị nào đáng học hỏi cho các đơn vị bán lẻ truyền thống? 
  • Giới thiệu về Walmart 
  • Thách thức trong chuyển đổi số của Walmart
  • Chiến lược số của Walmart: chưa xây kịp thì mua?
  • Lợi thế đặc biệt: Con người và cách tổ chức đổi mới sáng tạo: agile
  • 5 bài học về lãnh đạo từ CEO Doug McMillion
  • Thay đổi về sản phẩm cung cấp 
  • Thay đổi trong mô hình phân phối sản phẩm (distribution models/ fulfillment) 
  • Walmart thay đổi cách đào tạo nhân viên với Oculus (thực tế ảo/ VR) như thế nào? 
  • Điểm danh một số ứng dụng công nghệ của Walmart
Chúng ta sẽ cùng tìm lời giải đáp trong bài viết dưới đây nhé?

Giới thiệu về Walmart

Walmart Inc. (tên gọi trước đây là Wal-Mart Stores, Inc.) là một tập đoàn bán lẻ đa quốc gia của Mỹ, điều hành một chuỗi đại siêu thị, cửa hàng bách hóa giá rẻ và cửa hàng tạp hóa, với trụ sở chính tại Bentonville, Arkansas. Công ty được Sam Walton thành lập năm 1962. Tính đến ngày 31/01/2019, Walmart có 11.348 cửa hàng, chi nhánh ở 27 quốc gia, hoạt động dưới 55 tên khác nhau. Hiện Walmart là công ty lớn nhất thế giới với doanh thu trên 500 tỷ USD, theo danh sách Fortune Global 500 năm 2018 và là đơn vị tư nhân có nhiều nhân viên nhất thế giới với 2,3 triệu nhân sự. Có thể vì Walmart chưa có hiện diện ở Việt Nam và 65% doanh thu vẫn từ hoạt động tại Mỹ, nên không phải ai ở Việt Nam cũng biết "tiếng" Walmart.

Tầm nhìn

Tại Walmart, Sam Walton đã tạo dựng tầm nhìn về việc "tiết kiệm tiền cho mọi người và giúp họ sống tốt hơn" - và làm điều đó bằng cách phục vụ người khác, phấn đấu đạt được kết quả xuất sắc, tôn trọng mọi người và hành động với sự chính trực.

Thách thức trong chuyển đổi số của Walmart

Walmart's challenges in digital transformation. 

Chuyển đổi số là một hành trình

Năm 2014 khi Doug McMillon nhận chức CEO của Walmart, ông đã nhìn nhận thấy những kỳ vọng đặc biệt từ hội đồng quản trị. "Walmart đã hơn 50 tuổi và được xây dựng với mục đích. Nhưng thế giới đang thay đổi nhanh chóng. Khi tôi nhận nhiệm vụ này, có vẻ hội đồng quản trị đã kỳ vọng tôi có một tư duy phải làm việc này trong một thời gian dài. Họ nói rằng: Công ty cần phải trải qua khá nhiều thay đổi. Vì vậy, đừng chỉ tiến hành các thay đổi đó. Đừng chỉ duy trì chúng. Hãy chuẩn bị cho tương lai." Đó chính là những gì chúng tôi đã cố gắng làm.

Thế lưỡng nan của nhà sáng lập

Trong bài phỏng vấn trên HBR năm 2017, Doug McMillon cũng nói rằng Walmart gặp phải tình trạng mà Clay Christensen gọi là "thế lưỡng nan của nhà sáng lập" hay trong bài viết "Ta nên đi đầu hay theo sau khi sáng tạo" mà chúng ta đã nghiên cứu. Walmart biết chắc rằng nếu họ mở thêm chi nhánh, siêu thị, họ vẫn sẽ làm ăn có lãi. Lưu lượng khách hàng ở Mỹ khi đó vẫn tăng. Vậy thì tại sao lại phải đầu tư cho chuyển đổi số hay từ bỏ các cửa hàng truyền thống?

Về văn hóa 

Với việc mở rộng mạng lưới và hoạt động trên toàn cầu, Walmart cũng vấp phải câu hỏi nếu họ được định vị đúng trên toàn bộ 27 thị trường của mình trên toàn cầu không? Về mặt văn hóa, Walmart có những hành vi cần để đối phó trong tương lai không? Và những gì phải thay đổi trong môi trường kinh doanh truyền thống? 

Quy mô của Walmart 

Với khối lượng nhân sự và cửa hàng khổng lồ, ta cũng dễ dàng nhận thấy thách thức lớn của Walmart trong việc chuyển dịch số: các sáng kiến hay ý tưởng sẽ không dễ dàng gì để triển khai nhân rộng. Làm sao để liên tục cải tiến, sáng tạo trong khi bộ máy tổ chức còn rất "cồng kềnh" và phụ thuộc rất nhiều vào môi trường vật chất như vậy?

Tốc độ thay đổi 

Trong khi đó, khách hàng của Walmart là những người tiêu dùng với nhu cầu thay đổi hàng ngày, thậm chí là hàng giờ. Các đối thủ cạnh tranh của Walmart cũng không dễ dàng hơn chút nào và đem lại những thách thức không hề nhỏ cho Walmart. 
McMillion chia sẻ: Trước đây, một công ty như Walmart đưa ra những lựa chọn chiến lược lớn theo chu kỳ hàng năm hoặc hàng quý. Giờ đây chiến lược đưa ra là hàng ngày, thậm chí là hàng giờ. Là một CEO, bạn cần phải có một khuôn khổ trong đầu, nhưng tư duy chiến lược trôi chảy hơn nhiều. Mọi người có thể cảm thấy rất bực bội, khó chịu. Bạn không muốn tạo ra một môi trường nơi họ cảm thấy phải đạt mục tiêu mỗi ngày. Trong khi học hỏi, bạn cũng phải suy nghĩ sâu sắc về những gì bạn chia sẻ với mọi người và bạn đã cân nhắc kỹ lưỡng như thế nào với số đông người làm việc trong công ty của bạn. Nhưng, dù muốn hay không, chiến lược đang diễn ra với thời gian chu kỳ nhanh hơn nhiều.

Chiến lược số của Walmart: chưa xây kịp thì mua?

Số bằng sáng chế

Nếu đem số bằng sáng chế ra so sánh, Walmart chỉ nắm giữ 349 bằng sáng chế và công ty chủ yếu dựa vào chiến lược đổi mới của mình xung quanh việc mua những ý tưởng mới nhất và mới nhất. Trong khi đó Amazon nhận được 1.963 bằng sáng chế trong năm 2017.

Các thương vụ mua lại và sáp nhập (M&A)

Đứng trước những thách thức đó, một trong những điểm quan trọng trong chiến lược về nâng cao năng lực số của Walmart là mua lại các công ty và tích hợp các kỹ năng đó trong tổ chức.
Năm 2015, việc mua lại Yihaodian (1号店) (tạm dịch là Nhất Hảo Tiệm), một doanh nghiệp thương mại điện tử B2C tại Trung Quốc hay cửa hàng tạp hóa trực tuyến, sau đó là thương vụ với Jet.com trị giá 3 tỷ USD vào năm 2016 đã đưa Walmart nghiêm túc vào cuộc chơi số. Tiếp theo là một loạt việc mua lại với quy mô khiêm tốn hơn bao gồm Shoes.com. Moosejaw, Bonobos, Eloquii và gần đây năm 2018 là Bare Necessities trong mảng thời trang và Parcel and Cornerstone trong giao hàng.
Nhưng Flipkart, nền tảng mua sắm trực tuyến với 100 triệu người dùng đăng ký ở Ấn Độ là khoản đầu tư lớn nhất từ trước tới nay. Theo đánh giá của các chuyên gia, trong ngắn hạn, Flipkart sẽ góp lỗ, nhưng Walmart đang đặt cược vào dài hạn với nhân khẩu học rất thuận lợi của đất nước Ấn Độ với 1,3 tỷ người, độ tuổi trung bình là 28, tăng trưởng 2 lần GDP trên đầu người trong thập kỷ qua và kỳ vọng Ấn Độ sẽ trở thành nền kinh tế lớn thứ 3 thế giới năm 2030.
Flipkart có một hệ sinh thái hấp dẫn, với nền tảng Flipkart là cốt lõi đóng góp ~ 80% doanh thu, cùng với Myntra và Jabong hoạt động như các trang web thời trang đặc biệt, kết hợp với dịch vụ giao nhận và hậu cần của Ekart và PhonePe, công ty thanh toán lớn thứ hai của Ấn Độ.

Vườn ươm sáng tạo

Walmart cũng đã thành lập cơ sở ươm tạo của riêng mình, Store No. 8 (Cửa hàng số 8), nhằm mục đích nuôi dưỡng các mảng kinh doanh khởi nghiệp, cho phép họ hoạt động giống như các công ty khởi nghiệp khác nhưng được "bao quanh (ring-fenced) bởi các phần còn lại của tổ chức và được hỗ trợ bởi nhà bán lẻ lớn nhất trong thế giới."
Ngoài ra, mảng nghiên cứu của Walmart mang tên Walmart Labs, đầu tư vào các doanh nghiệp giống như một VC (quỹ đầu tư mạo hiểm) và cung cấp cho các doanh nhân thêm vốn. Trang web của Walmart Labs có các khoản đầu tư trong việc chọn tối ưu hóa việc nhận hàng (picking optimization), phân phối nguồn lực, ứng dụng di động và robot trong cửa hàng chẳng hạn, và gần đây đã mua Spatialand, một công ty thực tế ảo/ thực tế tăng cường nhằm cải thiện trải nghiệm mua sắm tại cửa hàng.
Hơn nữa, với gần 400 cơ hội việc làm của Walmart Labs theo các tin tức gần đây, như vị trí nhà khoa học dữ liệu (data scientist), kỹ sư điện toán đám mây và kỹ sư truyền dữ liệu, rõ ràng Walmart đang tập trung rất nhiều sức mạnh cho sáng kiến ​​này.

Lợi thế đặc biệt: Con người và cách tổ chức đổi mới sáng tạo: agile

Tư duy sẵn sàng với thay đổi 

Bạn biết những gì khác là bất biến tại Walmart? Sự thay đổi. Khi Doug McMillion, CEO của Walmart đến thăm các nhân viên trên khắp thế giới và hỏi: "Trừ sứ mệnh và giá trị của Walmart ra, thứ duy nhất bất biến tại Walmart là...", và tất cả mọi người đều trả lời "Sự thay đổi!" Đó là tư duy vô cùng mạnh mẽ, và nhân viên của Walmart đều nắm rõ tư duy ấy.
Những nhân viên của Walmart làm việc phía sau và song hành với các nền tảng kỹ thuật số chính là vũ khí bí mật thực sự tiếp tục thúc đẩy sự chuyển đổi Walmart thành một công ty công nghệ.

Tầm nhìn của lãnh đạo

Lái con tàu công nghệ này là một đội ngũ mơ ước những người có tầm nhìn số về bán lẻ: Marc Lore (Jet.com), Andy Dunn (Bonobos.com), Jenny Fleiss (người đồng sáng lập Rent-the-Runway và hiện đang hướng tới vườn ươm công nghệ Store Nº8, nhiệm vụ của họ là hướng tới việc tạo ra "tương lai của bán lẻ") và Denise Incandela (Saks), người đã gia nhập công ty với những người yêu thích thời trang thực sự nghiêm túc cùng với chuyên môn trực tuyến. Tháng 8/2018, Walmart còn lôi kéo được Janey Whiteside từ American Express về làm Phó chủ tịch cấp cao phụ trách về Khách hàng. Cô sẽ giám sát hành trình của khách hàng để tăng cường và nhất quán các trải nghiệm trực tuyến và tại cửa hàng.

Giữ chân nhân tài khi mua lại doanh nghiệp khác

Thói quen của công ty trong việc giữ chân nhân tài điều hành từ các thương hiệu họ mua lại cũng là chìa khóa cho thành công trong tương lai. Giám đốc điều hành của Eloquii, Mariah Chase hay Giám đốc điều hành của Bare Necessities, Noah Wrubel sẽ đảm nhận vai trò rộng hơn dẫn dắt cả Walmart.com và Jet.com.

Công nghệ giúp tăng năng suất và giảm thời gian cho nhân viên vào việc lặp lại

Quan điểm của Walmart khi đầu tư vào công nghệ là giúp cho nhân viên làm tốt và hiệu quả hơn công việc của họ và có nhiều hơn thời gian cho khách hàng. Các nhân viên tại các cửa hàng của Walmart sẽ nhận được sự trợ giúp lớn khi công ty triển khai robot tự động hóa theo kế hoạch để thực hiện nhiều công việc hàng ngày như đọc hàng tồn kho, lau sàn và chọn kho để giao hàng. Điều này sẽ giải phóng nhân sự để phục vụ khách hàng, thay vì phục vụ các cửa hàng vật chất của Walmart.

Mô hình tổ chức sáng tạo: agile

Ở Walmart mọi người áp dụng mạnh mẽ phương pháp Agile bằng việc đưa các thành viên trong quản trị sản phẩm, vận hành và lãnh đạo kinh doanh cùng làm theo phương pháp linh hoạt, tinh gọn. Ví dụ danh mục "Buy the room" được khai trương trên Walmart.com do một giám đốc sản phẩm, một nhà thiết kế, hai kỹ sư cùng phát triển trong hai lượt thử nghiệm, tức là 4 tuần.

5 bài học về lãnh đạo của CEO Doug McMillion

Trong bức thư gửi các cổ đông tháng 4/2019, CEO Doug McMillion đã tổng kết lại 5 bài học về lãnh đạo của ông trong 5 năm điều hành Walmart.
5 bài học lãnh đạo của CEO Walmart Doug McMillion

1. Lãnh đạo là dẫn dắt, là đi đầu, lên phía trước

Bạn không thể đẩy một sợi dây, nhưng bạn có thể kéo. Nói cách khác, đôi khi bạn không thể chỉ lãnh đạo, dẫn dắt từ phía sau. Bạn không thể gồng lên hay đẩy mọi thứ đi được. Là một nhà lãnh đạo trong quá trình chuyển đổi số, bạn phải ra phía trước - bạn phải cho thấy mình muốn tìm hiểu, tò mò, giới thiệu những ý tưởng mới, đặt câu hỏi. Nhân viên của chúng tôi rất tài năng, cạnh tranh và có ý thức về sự cấp thiết. Khi họ biết một cách tốt hơn để làm việc, họ tham gia, học hỏi và hành động.

2. Rủi ro 

Không có sự tăng trưởng nào nếu không có thay đổi, và không có thay đổi nào có ý nghĩa mà không có rủi ro. Vì vậy, hãy thấy thoải mái với một mức độ rủi ro thông minh. Mặt khác, theo luật về lợi nhuận cận biên giảm dần khi luôn luôn làm những điều tương tự theo cùng một cách. Chúng tôi đầu tư đáng kể vào tiền lương, giáo dục đào tạo, giá cả và thương mại điện tử. Chúng tôi đã mua lại Flipkart, Jet và những đơn vị khác, và chúng tôi hợp tác với các công ty công nghệ toàn cầu ở những nơi như Trung Quốc và Nhật Bản. Chúng tôi không biết Sam sẽ làm gì trong những lúc như thế này, nhưng chúng tôi biết chắc ông ấy sẽ thích nghi - và ông sẽ rất năng nổ. Chúng ta tiếp bước vẽ trên di sản đó ngày nay và khai thác DNA này.

3. Chiều dài thời gian (Time Horizon)

Chúng ta đang tham gia một cuộc chơi dài hơn. Ưu tiên của chúng tôi là định vị công ty để thành công lâu dài. Lịch sử đã cho chúng ta thấy các công ty tập trung quá nhiều vào ngắn hạn đã thất bại. Quản lý doanh nghiệp hàng ngày rất quan trọng, nhưng các quyết định chiến lược quan trọng nhất được dẫn lối bởi tầm nhìn những gì chúng ta muốn công ty mình trở thành cho thế hệ tiếp theo.

4. Con người - Các cộng sự của Walmart 

Mọi người sẽ làm bạn ngạc nhiên. Vài lần mỗi tuần tôi lại thấy hoặc nghe về một điều gì đó sáng tạo mà các cộng sự của chúng tôi đã làm. Thật truyền cảm hứng khi thấy sự khéo léo và tốc độ của họ. Trên khắp thế giới, các cộng sự của Walmart cảm thấy thoải mái hơn khi chấp nhận rủi ro. Họ đã ra mắt các sản phẩm khả thi tối thiểu để thử nghiệm và học hỏi. Chúng có đủ chức năng để đáp ứng những người chấp nhận sớm, cho phản hồi và giúp cải thiện thiết kế trong tương lai. Kết quả: Chúng tôi đi từ Sản phẩm 1.0 sang Sản phẩm 2.0 nhanh hơn rất nhiều. Đây là một chìa khóa quan trọng. Chúng ta luôn luôn nói rằng con người tạo ra sự khác biệt. Chúng ta chắc chắn đang nhìn thấy điều đó hôm nay.

5. Niềm tin 

Một thách thức không nhỏ để thế giới rộng hơn biết về Walmart mà chúng ta biết. Trong khi cố gắng làm cho công ty mình tốt hơn, chúng tôi cũng sẽ tìm cách để tạo dựng niềm tin bằng cách truyền đạt những việc tốt mà mọi người đang làm và tác động của nó. Bao gồm công việc chúng tôi đang làm để củng cố văn hóa liêm chính và cải thiện tài năng, quy trình và hệ thống. Trong chuỗi cung ứng, chúng tôi đang loại bỏ chất thải, sử dụng nhiều năng lượng tái tạo hơn, giảm lượng khí thải carbon và làm cho các mặt hàng và đóng gói lành mạnh và bền vững hơn. Tất nhiên chúng ta không hoàn hảo. Chúng ta phạm sai lầm. Nhưng, nếu thế giới có thể thấy tất cả những người làm việc chăm chỉ, có thiện chí trong công ty chúng ta, những người đang làm cho mọi thứ tốt hơn trong cộng đồng của họ và trên thế giới, tôi tự tin rằng họ sẽ rất cảm động. Tôi cũng vậy. Những tiến bộ mà chúng ta có được phản ánh trong kết quả kinh doanh. Năm tài chính vừa qua, chúng ta đã tăng tổng doanh thu thêm 3% lên 514,4 tỷ đô và tạo ra 27,8 tỷ đô trong dòng tiền vận hành.

Thay đổi về sản phẩm cung cấp đem lại giá trị cho khách hàng

Từ trước Walmart có vẻ như hiểu rất rõ về khách hàng của mình. Sử dụng các dữ liệu thu thập và hiểu biết về khách hàng, Walmart phát triển các sản phẩm, thương hiệu của riêng Walmart như thời trang cho những người khổ lớn (size cực to), thuốc và sản phẩm y tế dựa trên hiểu biết về thực phẩm mà họ mua, như 60% khách hàng của Walmart bị bệnh tiểu đường và Walmart kết hợp các xét nghiệm, chẩn đoán, dược phẩm, tư vấn thực dưỡng và trải nghiệm mua sắm cá nhân hoá với các lời khuyên.
Với Bare Necessities chẳng hạn, Walmart đã chuyển đổi việc kinh doanh đồ lót của mình từ kinh doanh hàng hóa cần thiết, thông dụng sang một các đồ lót thời trang thông minh với các thương hiệu cao cấp.
Với Eloquii, Andy Dunn, SVP của Walmart về các thương hiệu bản địa kỹ thuật số, cho biết, "chúng tôi tập trung vào việc phát triển một danh mục các nhãn hiệu trực tiếp cho người tiêu dùng với một loại duy nhất mà bạn không thể tìm thấy ở bất kỳ nơi nào khác", phong cách thời trang chuyển tiếp đến hơn một nửa phụ nữ Mỹ mặc size 14+.
Ta có thể thấy rõ sự chuyển dịch số của Walmart ở đây khá chậm rãi và hơi "truyền thống", và có thể hiểu được tại sao họ có bước trung gian này thay vì nhảy vọt qua kinh doanh số hay trực tuyến. Điều quan trọng mà ta học được chính là ý thức về thu thập, xử lý và ra quyết định dựa trên dữ liệu lớn của đội ngũ lãnh đạo Walmart. 

Thay đổi trong mô hình phân phối, giao hàng (distribution models/ fulfillment)

Giao hàng chặng cuối (Last mile delivery)

Walmart liên tục tìm cách để giao đơn hàng tới tay khách nhanh nhất có thể và giảm bớt thời gian giao hàng chặng cuối cùng (last mile delivery), thông qua các đổi mới việc phân phối.

Nhấp chuột và nhận hàng (Click and collect) 

Nhấp chuột và nhận hàng (Click and Collect) khá phổ biến trong lĩnh vực tạp hóa và Walmart cũng đi theo xu hướng này. Walmart thử nghiệm dịch vụ đặt hàng sau đó tới quầy nhận (pickup) cho rau củ quả 2-3 năm trước, mở rộng từ 0 lên tới 2.000 cửa hàng trên khắp nước Mỹ và sau đó mở rộng dần sang dịch vụ giao hàng.
Walmart thậm chí còn thử hợp tác giao hàng với Uber và Lyft nhưng chưa thành công. Có vẻ như việc giao rau củ không đơn giản như chuyển người hay đưa đơn hàng đồ ăn. Tuy nhiên, họ cũng nhận ra tiềm năng trong việc thu thập dữ liệu và sử dụng chúng hiệu quả hơn. 
Trong bãi đậu xe bên ngoài của một cửa hàng ở Oklahoma, người mua được chào đón bởi một ki-ốt nhận hàng tự động dài 24 mét có màu sắc rực rỡ; về cơ bản là một máy bán hàng tự động siêu lớn. Đơn đặt hàng trực tuyến được chọn và lưu trữ bên trong ki-ốt được làm lạnh khổng lồ và khách hàng bấm mã để lấy đơn đặt hàng. Các ki-ốt mở cửa 24 giờ một ngày, 7 ngày một tuần, ngay cả khi cửa hàng khác đã đóng cửa.
Sự đổi mới tương tự cũng diễn ra tại các cửa hàng thử nghiệm khác, nơi các tháp đón khách thế hệ mới khổng lồ được đặt tại các lối vào gần nơi nhận hàng. Người mua hàng trực tuyến quét biên lai của họ và trong một phút, đơn hàng của họ được đưa ra khỏi tòa tháp và chuyển tới tay họ. Những tòa tháp này nhanh và hiệu quả và họ đưa khách hàng vào cửa hàng kết hợp việc nhận hàng với tham khảo thêm các hàng hóa khác.
Đây cũng là một phần trong nỗ lực lớn hơn để số hóa trải nghiệm nhận hàng tại cửa hàng của Walmart, họ cũng mang đến một bầu không khí mát mẻ, tiến bộ công nghệ và hàng loạt động thái khuyến khích khách hàng mới dùng thử dịch vụ.

Giao hàng trong ngày (same-day delivery)

Tốc độ hoàn thành việc giao hàng là chìa khóa trong thị trường ngày nay và giống như các nhà bán lẻ khác, Walmart triển khai việc giao hàng trong ngày (same-day delivery). Tuy nhiên, một lần nữa họ đang cố gắng đổi mới hơn nữa để thỏa mãn các khách hàng. Trong bối cảnh bán lẻ cạnh tranh khốc liệt của Trung Quốc, một thỏa thuận hợp tác với nền tảng giao hàng JD Daojia có nghĩa là hơn 80 cửa hàng Walmart hiện đang hoạt động giao hàng hai giờ, dịch vụ dành cho khách hàng trong bán kính 3km. Quả là khó để so sánh với tốc độ của Amazon, nhưng ít nhất họ đã rất cố gắng, phải không các bạn?

Nhân viên giao hàng cho khách

Trong một thí nghiệm khác, Walmart trả tiền cho nhân viên cửa hàng để giao các gói hàng cho khách hàng tại nhà. Dựa trên dữ liệu về quãng đường và nếu phù hợp với việc di chuyển về nhà của nhân viên, Walmart cho phép nhân viên nhận và giao hàng khi họ về. Việc này giúp các nhân viên có thêm thu nhập. Nhiều nhân viên còn nhận xét việc này giúp họ mở rộng tầm nhìn và biết được nhiều con đường hay khu vực xung quanh họ hơn là chặng đường từ nhà tới cửa hàng thông thường, và nhiều lần họ nhận ra chặng đường được gợi ý tối ưu hóa hơn là đường họ di chuyển thông thường. 

Điểm danh một số ứng dụng công nghệ của Walmart

Cũng trong bức thư gửi các cổ đông tháng 4/2019, CEO của Walmart đã chia sẻ rất dễ hiểu cách mà Walmart sử dụng công nghệ:
Khách hàng của chúng tôi và các thành viên Câu lạc bộ Sam đang được phục vụ bởi các cộng sự được trang bị tốt hơn để tạo ra các cách mua sắm mới và đưa công nghệ hiện đại để tăng hiệu quả. Mục tiêu của chúng tôi là làm cho trải nghiệm này dễ dàng, nhanh chóng, thân thiện và thú vị hơn khi mua sắm với Walmart. 
Ví dụ như:

  • Một bà mẹ bận rộn có thể mua sắm trên ứng dụng hoặc qua cửa hàng nhanh hơn bằng cách tìm các mục trong danh sách của mình, nhờ tính năng bản đồ trên ứng dụng Walmart của mình. Cô ấy có thể mua hàng với Walmart Pay và bỏ qua nhiều dòng xếp hàng quầy dược phẩm và lấy toa thuốc.
  • Bên ngoài các cửa hàng, khách hàng có thể đậu xe tại điểm đón, yêu cầu "trợ lý mua hàng cá nhân" đặt hàng vào cốp xe của mình rồi đi. Thương mại điện tử cuối cùng đã tới với ngành kinh doanh thực phẩm với tác động rõ rệt.
  • Chúng tôi sử dụng máy quét tự động kiểm tra các quầy để giúp cải thiện mức tồn kho và một công cụ lau dọn sàn tự động mang theo máy ảnh để thu thập dữ liệu về các tính năng sản phẩm để chia sẻ với hệ thống dỡ hàng nhanh (FAST Unloader) trong phòng phía sau để ưu tiên các mặt hàng lưu trữ.
  • Câu lạc bộ Sam đang trở nên kỹ thuật số hơn. Với ứng dụng Quét & Đi (Scan & Go app), khách hàng bỏ qua quầy thanh toán và trả tiền cho các mặt hàng trên thiết bị di động của mình, và giờ đang thử nghiệm thị giác máy tính (computer vision) thay vì mã vạch (barcode) để đẩy quá trình này nhanh hơn nữa. Thẻ thành viên mới có thể cắt giảm thời gian đăng ký từ 8 phút xuống dưới 60 giây.

Sử dụng công nghệ trong việc giảm chi phí và tăng hiệu quả vận hành

Việc xóa bỏ nhiều quy trình với giấy tờ và cung cấp thông tin hiệu quả hơn giúp Walmart tiết kiệm tới 17 triệu đô. Walmart cũng triển khai tự động hóa thông minh với hơn 500 bots sử dụng máy học (machine learning) để hoàn thành các nhiệm vụ thủ công, lặp lại trong các mảng như các khoản thu, trả lương, phúc lợi xã hội, giao vận... giúp cho nhân viên tập trung vào những công việc thú vị hơn và giảm chi phí, từ đó tiết kiệm tới 30 triệu đô mỗi năm. Có rất nhiều ví dụ về robot thực hiện các nhiệm vụ có thể lặp lại, có thể lập trình trên sàn cửa hàng hoặc kho, tăng hiệu quả và giải phóng nhân viên để cung cấp dịch vụ khách hàng tốt hơn. Walmart đã phát triển phiên bản của riêng họ - một robot tự quét cao hai chân để cảnh báo nhân viên hết hàng. Trung bình năng suất cao hơn 50% và nhanh hơn gấp ba lần so với con người, có khả năng nó sẽ được triển khai cho tất cả các cửa hàng trong tương lai và sẽ rất thú vị khi thấy tác động đến công việc.
Walmart cũng đầu tư vào rất nhiều các công nghệ khác, đặc biệt là cloud (điện toán đám mây), dữ liệu và phân tích, và trong chuỗi cung ứng tương lai là giao hàng chặng cuối (last-mile delivery).
Walmart bắt đầu nhìn thấy bức tranh rộng hơn về ngành bán lẻ trong tương lai như môt hệ sinh thái, bắt đầu với khách hàng và những nhu cầu của họ. Walmart có thể phục vụ tốt hơn với các dữ liệu và các mối quan hệ để tạo ra một mạng lưới độc đáo các tài sản, năng lực và dịch vụ cung cấp các giải pháp cho khách hàng theo một cách mượt mà, nhất quán.
Tiếp theo, Walmart sẽ tiếp tục các thử nghiệm, như nền tảng giao hàng mở (open delivery platform) ở Mỹ. Thử nghiệm Jetblack âm thanh và theo số liệu (voice & text-based commerce) ở New York.
Walmart đang thử công nghệ tự scan giá hàng tự động để cải thiện việc trữ kho, tăng độ chính xác đơn nhất và làm sạch sàn tự động. Thử nghiệm Fast Unloader, công nghệ mới trong việc nhận hàng cho phép việc dỡ hàng từ xe tải từ các trung tâm phân phối. Walmart cũng đang nghiên cứu cách để tự động hóa việc thu hoạch rau củ quả cho các đơn hàng trực tuyến sử dụng Alphabot, đem sản phẩm tới các nhân viên hiệu quả hơn trong việc đóng gói đơn hàng cho khách.

Walmart ứng dụng thực tế ảo (VR) Oculus trong đào tạo nhân viên 

Chúng ta đã biết rõ quan điểm lấy nhân viên làm trung tâm của Walmart, và để đảm bảo trải nghiệm đào tạo và do đó là trải nghiệm khách hàng được nhất quán trên toàn cầu, Walmart đang thử nghiệm ứng dụng VR (thực tế ảo) Oculus để đào tạo cho nhân viên của mình. Xin gửi các bạn video này để hình dung rõ hơn cách mà họ triển khai. 

Nguồn tham khảo

  • Wikipedia Walmart: https://vi.wikipedia.org/wiki/Walmart
  • “We Need People to Lean into the Future”: https://hbr.org/2017/03/we-need-people-to-lean-into-the-future
  • Walmart doubles down on its transformation into a technology company: https://www.forbes.com/sites/pamdanziger/2018/10/22/walmart-doubles-down-on-its-transformation-into-a-technology-company/#146d25fe404c
  • Walmart as “innovation company” – the CEO perspective on retail digital transformation: https://diginomica.com/walmart-as-innovation-company-the-ceo-perspective/
  • Build It Or Buy It: Will Amazon Or Walmart Win The Retail Innovation Battle?: https://www.forbes.com/sites/gregpetro/2018/07/01/build-it-or-buy-it-will-amazon-or-walmart-win-the-retail-innovation-battle/#fb0bbcb501d3
  • Walmart CEO Doug McMillon just released his annual letter to shareholders — read it here: https://www.businessinsider.com/walmart-ceo-doug-mcmillon-annual-shareholder-letter-2019-4/
  • A Look at How Walmart is Delivering Innovation: http://www.cmg-change.com/insights/walmart-innovation/

Các bài viết trong chuỗi Chuyển đổi số ngành bán lẻ

Share:

Tuesday, 5 March 2019

Starbucks thúc đẩy sáng tạo qua trao quyền nhân viên

Chuyển đổi số tại Starbucks. Nguồn ảnh: internet
Starbucks thực sự là một ví dụ tiêu biểu cho hành trình chuyển đổi số trong ngành bán lẻ và tiêu dùng đồ uống. Hãy cùng tham khảo một số bài học từ Starbucks nhé:
  • Starbucks là gì - dành cho những ai không biết về thương hiệu Starbucks? 
  • Tầm nhìn của Starbucks là gì? Tại sao lại là "tạo ra những kết nối khách hàng có ý nghĩa"?
  • Starbucks sử dụng dữ liệu và phân tích như thế nào?
  • Starbucks làm gì để xây dựng và duy trì văn hóa sáng tạo qua trao quyền cho đối tác/ nhân viên?

Lịch sử ra đời Starbucks

Starbucks là một thương hiệu cà phê nổi tiếng trên thế giới. Hãng có trụ sở chính ở Seattle, Washington, Hoa Kỳ.

Những người đồng sáng lập

Cửa hàng Starbucks đầu tiên được mở tại Seattle, Washington, vào ngày 31 tháng 3 năm 1971, bởi ba người bạn là sinh viên tại Đại học San Francisco: một giáo viên tiếng Anh tên là Jerry Baldwin, một giáo viên lịch sử Zev Siegl, và một nhà văn Gordon Bowker. Cả ba được truyền cảm hứng về bán hạt cà phê rang và thiết bị chất lượng cao của doanh nhân Alfred Peet sau khi ông dạy họ cách rang hạt cà phê của mình. Trong năm đầu tiên hoạt động, họ đã mua hạt cà phê xanh từ Peet's. Một thời gian sau, quán chuyển về số 1912 Pike Place, nơi bây giờ vẫn tồn tại, và họ cũng bắt đầu mua cà phê hạt trực tiếp từ các nông trại.

Cảm hứng cho tên gọi Starbucks

Công ty đã lấy tên của nhân vật chính trong cuốn sách Moby-Dick: Starbuck, sau khi cân nhắc giữa Cargo House và Pequod. Terry Heckler, người đồng sở hữu với Bowker một công ty quảng cáo, nói rằng những từ bắt đầu bằng chữ "St" đều là những từ mạnh mẽ. Vì thế các nhà sáng lập đã nghĩ ra một danh sách các từ bắt đầu bằng "st". Ai đó lấy ra một bản đồ khai thác mỏ cũ của Cascade Range và thấy một thị trấn khai thác có tên "Starbo", ngay lập tức khiến Bowker nhớ đến nhân vật "Starbuck". Bowker nói, "Moby-Dick không liên quan gì đến Starbucks trực tiếp, chỉ có điều ngẫu nhiên là âm thanh dường như có ý nghĩa."

Hoạt động hiện nay

Howard Schultz gia nhập hãng vào năm 1982 với vai trò Giám đốc hoạt động bán lẻ và tiếp thị. Sau một chuyến đi đến Milan, Ý, ông đã định hướng và đưa ra ý tưởng rằng hãng nên bán cả cà phê hạt cũng như cà phê xay. Các chủ sở hữu từ chối ý tưởng này, tin rằng việc vào kinh doanh đồ uống sẽ làm công ty đi ngược với định hướng của nó. Đối với họ, cà phê là một cái gì đó được chuẩn bị tại gia, nhưng họ đã quyết định giới thiệu với khách hàng những mẫu thử nước uống được chế biến sẵn. Đây cũng là mô hình kinh doanh chuỗi của Starbucks. Hiện nay, Starbucks đã là một trong những công ty lớn nhất và nổi tiếng nhất thế giới, với hơn 27.000 cửa hàng và doanh thu 22 tỷ đô năm 2017. Họ tham vọng sẽ nâng tổng số cửa hàng lên 37.000 cuối năm 2021. Ngày 1/12/2016, Howard thông báo sẽ nghỉ hưu và Kevin Johnson trở thành CEO của Starbucks từ tháng 4/2017. 

Tầm nhìn: tạo ra những kết nối khách hàng đầy ý nghĩa

Như có chia sẻ trong bài viết về Ngành bán lẻ chuyển đổi số, một trong những sự khác biệt lớn giữa hãng bán lẻ thành công với không thành công là việc đặt khách hàng làm trọng tâm. Tại Starbucks, tầm nhìn đó được chuyển dịch thành "tạo ra các kết nối với khách hàng đầy ý nghĩa".
Xuyên suốt Hội nghị Nhà đầu tư, đội ngũ lãnh đạo của Starbucks nhấn mạnh tập trung đổi mới vào trải nghiệm khách hàng và vận hành hiệu quả. Tại Mỹ, giám đốc vận hành (COO) và chủ tịch tập đoàn Starbucks Rosalind (Roz) Brewer đã cung cấp chi tiết cách thức công ty cải thiện từng sáng kiến ​​hoạt động của mình: nâng cao trải nghiệm tại cửa hàng, đổi mới đồ uốngthúc đẩy mối quan hệ số.
3 trọng tâm chiến lược của Starbucks 2018. Nguồn: Starbucks Investor Conference 2018

1. Nâng cao trải nghiệm tại cửa hàng: 

Di sản Starbucks được xây dựng bởi trải nghiệm ở vị trí thứ ba (a third place) nơi mọi người đều được chào đón và nơi khách hàng có thể thưởng thức cà phê arabica chất lượng cao trong khi có những giây phút kết nối với nhau và với các đối tác của Starbucks (cách họ gọi nhân viên). Một số sáng kiến ​​quan trọng mà Starbucks đang thực hiện để tạo ra trải nghiệm thậm chí tốt hơn nữa cho khách hàng và đối tác gồm:
  • Tái tạo mục đích và thời gian cho đối tác (nhân viên) dành cho các nhiệm vụ hành chính để tăng cường giao tiếp với khách hàng với mục tiêu nâng cao năng lực và kết quả.
  • Triển khai công nghệ để tự động hóa việc lập kế hoạch và bổ sung hàng tồn kho bằng cách cải thiện độ chính xác và hiệu quả của thói quen làm việc.
  • Tối ưu hóa chiến lược đầu tư bất động sản và nâng cấp cửa hàng để đem lại các thế hệ tiếp theo về "vị trí thứ ba" và thúc đẩy lợi nhuận tài chính cao hơn.

2. Mang lại sự đổi mới cho đồ uống: 

Khi Starbucks vừa thúc đẩy nhiều đổi mới hơn trong các cửa hàng vừa đáp ứng sở thích của người tiêu dùng, công ty đã thấy kết quả gia tăng đáng kể từ ví dụ đồ  uống Draft Nitro Cold Brew. Dựa trên thành công này, Starbucks đã tuyên bố kế hoạch triển khai Nitro cho tất cả các cửa hàng do công ty ở Hoa Kỳ điều hành vào cuối năm 2019 để đáp ứng nhu cầu của khách hàng đối với nền tảng đang phát triển này.

3. Thúc đẩy mối quan hệ kỹ thuật số: 

Với những khách hàng có tương tác kỹ thuật số mua số lượng sản phẩm gấp 2-3 lần so với những sản phẩm chưa tham gia các chương trình số, Starbucks tiếp tục thấy tiềm năng đáng kể trong các sáng kiến ​​kỹ thuật số của mình như yếu tố thúc đẩy sự thuận tiện, nhận thức và đem lại giá trị cho khách hàng. Để mở khóa tăng trưởng hơn nữa, công ty đã công bố ba lĩnh vực trọng tâm chính dự kiến ​​sẽ thúc đẩy là: 
  • thu hút khách hàng mới và nâng chi tiêu liên quan; 
  • tiếp tục áp dụng Đặt hàng & Trả tiền trên thiết bị di động (Mobile Order & Pay) và thói quen tiêu dùng này
  • các cải tiến cho chương trình khách hàng thân thiết Starbucks® Awards cho phép khách hàng đổi điểm lấy nhiều lựa chọn khác nhau và có được phần thưởng thậm chí nhanh hơn.

Starbucks sử dụng công nghệ, dữ liệu và phân tích như thế nào 

Cũng trong bài viết về Ngành bán lẻ chuyển đổi số, chúng ta biết rằng ngành bán lẻ đang chuyển dịch từ Chuỗi cung ứng truyền thông sang chuỗi giá trị số, và Starbucks hiểu rõ hơn hơn giá trị của dữ liệu - nguồn dầu lửa mới trong thành công của mình.
Sự khác biệt đầu tiên trong tư duy này ở Starbucks là việc người đứng đầu Chiến lược toàn cầu, Dữ liệu và Phân tích (Global Strategy, Insights and Analytics) giữ một ghế trong ban lãnh đạo cấp cao. Theo Starbucks, chức năng này sử dụng các phương pháp khác nhau từ dân tộc học đến phân tích dữ liệu lớn giúp hỗ trợ Starbucks trong chiến lược giá, lập kế hoạch phát triển bất động sản, phát triển sản phẩm, tối ưu hóa hoạt động quảng bá và chiến lược tiếp thị.
Chúng ta hãy cùng tìm hiểu một số cách Starbucks sử dụng phân tích dữ liệu để thúc đẩy cải tiến kinh doanh sau đây.
Ứng dụng dữ liệu và phân tích tại Starbucks. Nguồn: HBS

1. Trong quyết định đầu tư bất động sản

Năm 2008, Howard Schultz trở lại làm giám đốc điều hành cho Starbucks khi đó đang vô cùng lúng túng bởi phải đóng cửa hàng trăm cửa hàng. Từ đó, ông nhấn mạnh rằng công ty cần một cách tiếp cận phân tích hơn trong việc đặt các cửa hàng của họ ở đâu. Hiện giờ, họ sử dụng kết hợp giữa "nghệ thuật và khoa học" để đảm bảo vị trí cửa hàng của họ đem tới thành công.

Starbucks ký hợp đồng với một công ty phân tích vị trí có tên Esri để sử dụng nền tảng công nghệ của họ giúp phân tích bản đồ và các địa điểm bán lẻ. Nền tảng này sử dụng các dữ liệu như mật độ dân số, thu nhập trung bình và mô hình lưu lượng giao thông để xác định các khu vực mục tiêu cho một cửa hàng mới. Starbucks sử dụng cách tiếp cận cả cấp độ địa phương và doanh nghiệp cho các cửa hàng mới. Họ có 20 chuyên gia phân tích trên khắp thế giới phân tích bản đồ và các dữ liệu hệ thống thông tin địa lý, đồng thời trao quyền cho các nhóm vùng để cung cấp thông tin đầu vào về vị trí, thiết kế cửa hàng và các vấn đề khác. Từ tất cả các dữ liệu này, Starbucks có thể ước tính lợi nhuận của một cửa hàng, và do đó quyết định liệu một cửa hàng mới mở sẽ có hiệu quả kinh tế hay không.

2. Trong thiết kế và tối ưu hóa thực đơn đồ uống

Starbucks cũng sử dụng dữ liệu để giúp sắp xếp các dòng sản phẩm và thực đơn của mình cho phù hợp với thi hiếu của người tiêu dùng. Ví dụ, khi xây dựng các dòng sản phẩm tạp hóa k-cup và đồ uống đóng chai, Starbucks đã sử dụng cả dữ liệu từ các cửa hàng cũng như nghiên cứu thị trường để quyết định về sản xuất sản phẩm nào. Một phát hiện là nhiều người uống trà không cho đường, vì vậy Starbucks đã tạo ra hai loại trà k-cup không đường.
Starbucks đang tăng cường khả năng sử dụng dữ liệu để thay đổi thực đơn của mình với thực đơn số. Họ bắt đầu thử nghiệm chúng tại một số địa điểm của Hoa Kỳ. Các bảng kỹ thuật số cho phép Starbucks thay đổi các sản phẩm hiển thị để thúc đẩy và tăng doanh số một cách chiến lược. Các bảng thực đơn số này có thể hiển thị các mặt hàng khác nhau dựa trên thời gian trong ngày, thời tiết và hơn thế nữa (chẳng hạn các đồ ăn uống trưa khi bắt đầu sang buổi chiều, đồ uống lạnh khi thời tiết nóng). Về lý thuyết, các bảng này cũng có thể được sử dụng để thay đổi linh hoạt giá cả trong ngày và mùa để phản ánh sự thay đổi trong nhu cầu.

3. Các chú ý cá nhân hóa

Mặc dù Starbucks sử dụng dữ liệu thường có sẵn để đưa ra các quyết định của mình như vị trí cửa hàng, nhưng lợi thế cạnh tranh thực sự của nó là kho dữ liệu khách hàng độc quyền. Starbucks có hơn 14 triệu người đăng ký tham gia chương trình khách hàng thân thiết của Starbucks Awards. Phần thưởng này chiếm tới 36% doanh thu do công ty tại Hoa Kỳ điều hành năm 2017 và thanh toán di động chiếm 29% giao dịch. Qua đó, Starbucks có thể thấy những người cụ thể đang đặt hàng và điều chỉnh các đơn hàng phù hợp. Bằng cách biết khách hàng trung thành đang đặt hàng gì và tần suất họ đặt hàng, họ có thể gửi cho người tiêu dùng các khuyến mại cá nhân hóa và tài liệu tiếp thị để giúp tăng doanh số.
Chương trình khách hàng thân thiết được nhận định sẽ là chìa khóa cho sự thành công liên tục của Starbucks. Mặc dù các công ty khác cũng đã bắt đầu triển khai phân tích dữ liệu, loại bỏ các lợi thế của Starbucks khỏi các nguồn chung như Esri, nhưng sẽ khó có đối thủ nào có thể xây dựng lượng dữ liệu Starbucks đang có từ 14 triệu thành viên trong chương trình khách hàng thân thiết. Starbucks dường như nhận ra điều này, vì họ đang cố gắng phát triển chương trình phần thưởng của mình thông qua các sáng kiến ​​liên kết như thẻ tín dụng Starbucks Awards Visa.

Digital Flywheel

Nói về chiến lược số của Starbucks, không thể không kể tới sáng kiến Digital Flywheel với bốn mảng chính: Phần thưởng (chương trình khách hàng thân thiết), Cá nhân hóa, Đặt hàng và Thanh toán.
Digital Flywheel của Starbucks: phần thưởng, cá nhân hóa, thanh toán, đặt hàng. 
Trong quý 3 năm 2017, 9% đơn đặt hàng của Starbucks đã được đặt trước và 30% được thanh toán qua ứng dụng di động. Những con số đáng kinh ngạc này cho thấy Starbucks đang thay đổi hành vi thanh toán của người tiêu dùng đến mức độ chưa công ty công nghệ nào có thể thực hiện được. Để so sánh, chỉ 5,5% người dùng Apple sử dụng Apple Pay. Công ty tuyên bố rằng sẽ cho phép các thành viên không trong chương trình khách hàng thân thiết sử dụng ứng dụng và thiết kế lại các cửa hàng cho phù hợp hơn với lưu lượng truy cập khi tiếp tục phát triển.
Starbucks cũng xác định một cơ hội để thúc đẩy hơn nữa lòng trung thành của khách hàng và tăng chi tiêu thông qua ứng dụng di động. 18% trong số 75 triệu khách hàng của Starbucks là thành viên của chương trình khách hàng thân thiết trên thiết bị di động nhưng chiếm tới 36% doanh số. Hơn nữa, trong quý 3 năm 2017, chi tiêu cho mỗi thành viên tăng 8%, gấp đôi tỷ lệ bán của cùng cửa hàng. Bằng cách cá nhân hóa ứng dụng và đẩy các sản phẩm mới để bán chéo cho khách hàng các mặt hàng đắt tiền hơn hoặc bổ sung, Starbucks thu hút được nhiều giá trị hơn từ khách hàng.
Ngoài ra, Starbucks đã dựa vào quan hệ đối tác số để tăng trưởng. Ví dụ tại Trung Quốc, hợp tác với Tencent mang lại 2 triệu giao dịch quà tặng trong 6 tháng. Họ có kế hoạch tận dụng mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng và quan hệ đối tác số để tăng trưởng trong tương lai.

Starbucks xây dựng và duy trì văn hóa sáng tạo qua trao quyền cho nhân viên như thế nào? 

Để có được tăng trưởng số mạnh mẽ và bền vững đó, không thể không nhắc tới yếu tố văn hóa mà Starbucks đã tạo dựng - văn hóa thúc đẩy sáng tạo: trao quyền cho nhân viên. Mình xin gửi tới video trong cuộc họp Hội đồng cổ đông thường niên 2017 của Starbucks, khi  CEO Kevin Johnson chia sẻ cách họ kết nối, trao quyền, tăng cường chia sẻ ý tưởng và thành công từ các cửa hàng trưởng qua nền tảng Workplace của Facebook, từ đó cải thiện thực đơn đồ uống chỉ sau một đêm.
"Những thay đổi mà trước đây Starbucks cần tới vài ngày, thậm chí vài tuần thì nay diễn ra chỉ sau một đêm".


Nguồn tham khảo

  • Wikipedia: tiếng Anh: https://en.wikipedia.org/wiki/Starbucks và tiếng Việt: https://vi.wikipedia.org/wiki/Starbucks
  • Starbucks 2018 Investor Conference: https://stories.starbucks.com/press/2018/starbucks-2018-investor-conference/
  • Starbucks’ secret ingredient: data analytics: https://digit.hbs.org/submission/starbucks-secret-ingredient-data-analytics/
  • Starbucks: a tech company or your neighborhood coffee shop? https://digit.hbs.org/submission/starbucks-a-tech-company-or-your-neighborhood-coffee-shop/
  • Digital transformation in Starbucks: https://techinsight.com.vn/language/en/digital-transformation-in-starbucks/
  • Starbucks' digital transformation: The takeaways every enterprise needs to know: https://www.zdnet.com/article/starbucks-digital-transformation-the-takeaways-every-enterprise-needs-to-know/
  • 3 companies who have successfully embraced digital transformation: http://www.canon.com.sg/thinkbig/3-companies-who-have-successfully-embraced-digital-transformation
  • Why Starbucks Succeeded In China: A Lesson For All Retailers: https://www.forbes.com/sites/michaelzakkour/2017/08/24/why-starbucks-succeeded-in-china-a-lesson-for-all-retailers/#6fcec0417923
  • Case Study: Starbucks: https://www.slideshare.net/angeloestrada10/starbucks-report-38955273
  • Starbucks: The Art of Endless Transformation: https://www.inc.com/magazine/201406/david-kaplan/howard-schultz-reinvents-starbucks-constantly.html
  • Starbucks, Reinvented: A Seven-Year Study On Schultz, Strategy And Reinventing A Brilliant Brand: https://www.forbes.com/sites/hbsworkingknowledge/2014/08/25/starbucks-reinvented/#1b2b70d930d0
  • Meeting the consumer half-way: Starbucks goes digital: http://www.digitaljournal.com/business/starbucks-leads-on-retail-digital-transformation/article/498527
  • Starbucks brewed an O2O retail revolution. You can too: http://altitudelabs.com/blog/starbucks-o2o-strategy/
  • The Success of Starbucks App: A Case Study: https://themanifest.com/app-development/success-starbucks-app-case-study
  • Digital Transformation Stories: How Starbucks, Walmart and Sephora Revolutionize Retail Industry
  • https://www.altexsoft.com/blog/business/digital-transformation-stories-how-starbucks-walmart-and-sephora-revolutionize-retail-industry/
  • Starbucks: Building a Full-Fledged Digital Ecosystem: https://barnraisersllc.com/2016/11/inspiring-case-studies-digital-transformation/

Các bài viết trong chuỗi Chuyển đổi số ngành bán lẻ

Share:

Saturday, 26 January 2019

Amazon đang thay đổi hoàn toàn ngành bán lẻ?

Amazon chuyển đổi số và đột phá ngành bán lẻ. Nguồn ảnh: internet
Amazon có lẽ không còn là một cái tên xa lạ trong ngành công nghệ và được đánh giá là một trong những công ty sáng tạo nhất thế giới (top 5 Forbes năm 2018). Amazon với xuất phát điểm là một doanh nghiệp thương mại điện tử về sách đột phá ngành bán lẻ và hiện đã là một tập đoàn đầu tư đa ngành trong nhiều lĩnh vực. Trong bài viết này chúng ta sẽ cùng tìm hiểu: 
  • Amazon bắt đầu như thế nào? Ông chủ Jeff Bezos là ai? 
  • Các cột mốc nổi bật của Amazon?
  • Các sáng tạo đáng chú ý nhất tạo ra sự khác biệt của Amazon?
  • Văn hoá và tinh thần khởi nghiệp: Amazon làm gì để duy trì sự sáng tạo liên tục đó?

Amazon bắt đầu như thế nào?

Jeff Bezos, nhà sáng lập và giám đốc điều hành (CEO) 

Jeff Bezos - nhà sáng lập kiêm giám đốc điều hành (CEO) của Amazon. Nguồn ảnh: internet
Mình rất ấn tượng với tiểu sử của Jeff Bezos và chắc hẳn nó có thể truyền được cảm hứng cho rất nhiều người?
Jeff Bezos sinh ngày 12/1/1964 tại Albuquerque, New Mexico, là con của bà Jacklyn Gise Jorgensen khi bà vừa mới bước sang tuổi 17 và ông Ted Jorgensen, hơn bà một tuổi. Theo cuốn sách "The Everything Store: Jeff Bezos and the Age of Amazon" của Brad Stone, cha ông từng làm trong một gánh xiếc và là nhân viên cửa hàng tạp hóa với thu nhập 1.25$/giờ trong khi thường xuyên uống rượu. Khi Jeff được 17 tháng, mẹ ông ly hôn với Jorgensen và tới năm 1968 thì kết hôn lại với Mike Bezos, một người nhập cư từ Cuba với từ tiếng Anh duy nhất ông ta biết là "hamburger".
Từ nhỏ Jeff đã rất thông minh, hiếu động, thường xuyên tìm hiểu xem mọi thứ hoạt động như thế nào. Có chuyện kể rằng khi mới chập chững biết đi, ông tự tháo cũi của mình với tuốc-nơ-vít vì muốn ngủ giường người lớn. Ông cũng dành thời gian nghỉ hè với ông bà ở nông trại làm những việc như sửa cối xay gió, tiêm vắc-xin cho gia súc, chăn bò... Ông cũng có "máu" khởi nghiệp từ nhỏ tự thành lập Dream Institute, một trại hè cho trẻ học lớp 4, 5, 6, khuyến khích tư duy sáng tạo của các bạn đồng lứa, thu phí $600/ người với điều kiện là phải đọc hết cuốn sách "Chúa tể của những chiếc nhẫn". Tốt nghiệp trường đại học Princeton, chuyển ngành học từ Vật lý Lý thuyết sang Máy tính, ông từ chối nhiều lời mời từ các tập đoàn như Intel, Bell Labs để gia nhập công ty khởi nghiệp Fidel, sau đó là Bankers Trust rồi có được vị trí phó chủ tịch tại D.E. Shaw - một quỹ tương hỗ tại Wall Street, nơi ông gặp và cưới bà MacKenzie Tuttle năm 1993. Tháng 1/2019, họ tiến hành thủ tục ly hôn sau 25 chung sống khi có với nhau bốn đứa con.

Sự ra đời của Amazon

Tại D.E. Shaw, khi nghiên cứu phát triển thị trường, Jeff nhận ra rằng mạng internet đang tăng trưởng với tốc độ khủng khiếp 2.300%. Ông từ bỏ công việc năm 1994 và bắt đầu khởi nghiệp trong ga-ra của gia đình với tham vọng “xây dựng cửa hàng trực tuyến lớn nhất thế giới bán tất cả mọi thứ”. Nhà đầu tư thiên thần đầu tiên chính là bố (dượng) và mẹ ông với tiền tiết kiệm cả cuộc đời khoảng 300.000 đô. Câu hỏi đặt ra khi đó là trong vô vàn thứ có thể bán được thì họ nên bắt đầu từ đâu? Jeff Bezos liệt kê ra danh mục 20 thứ có thể bán được trực tuyến, và quyết định khởi đầu với sách vì một số lý do:
  • Không có danh mục sách thống nhất nào vào thời điểm đó trong các hiệu sách. 
  • Ngành xuất bản và phân phối sách rất thiếu tổ chức.
  • Bản thân Jeff cũng là một “mọt sách”.
Trong bài viết về "Nhìn lại lịch sử sự đột phá", chúng ta cũng đã đọc về việc Amazon đột phá trong ngành sách và sách trực tuyến như thế nào rồi?

Những cái tên – Amazon không phải là tên gọi ban đầu của công ty

Ban đầu Jeff Bezos muốn đặt cho công ty cái tên nghe có vẻ kỳ diệu là “Cadabra.” Luật sư đầu tiên của Amazon, ông Tar Tarbert, đã thuyết phục Jeff rằng cái tên nghe quá giống với Cadaver, đặc biệt là khi trò chuyện qua điện thoại, nghĩa là "xác chết". Bezos cũng ưa thích cái tên Relentless ("bất khuất", không ngừng nghỉ) và bạn bè ông cho rằng cái tên đó không thân thiện chút nào. Bạn thử truy cập Relentless.com và sẽ biết nó dẫn tới đâu, và hai cái tên khác như browse.com và awake.com mà Jeff từng nghĩ tới. Cũng có một số cái tên khác như Bookmall (cửa hàng sách), Aard (với ý nghĩa là luôn đứng đầu trong bảng chữ cái)... Cuối cùng Jeff đã chọn ra cái tên Amazon vì ông muốn công ty sẽ mang tên con sông lớn nhất thế giới, là dòng chảy không ngừng, và ý nghĩa đó cũng thể hiện trên logo của công ty.

Các mốc quan trọng của Amazon

1994: Jeff Bezos nghỉ việc tại D.E. Shaw và khởi nghiệp Amazon từ gara gia đình.
Trong vòng 30 ngày, Amazon đã kiếm được khoảng 20.000 đô mỗi tuần.
1995: Bezos huy động được số tiền tài trợ 8 triệu đô từ Kleiner Perkins.
1997: Amazon lần đầu đưa cổ phiếu ra công chúng (IPO) ở mức giá 18 đô một cổ phiếu.
1999: Jeff Bezos được vinh danh trên tạp chí Time Magazine "Nhân vật của năm" (Person of the year) trong việc phổ biến việc mua bán trực tuyến.
2009: Bezos mua lại công ty Zappos của Tony Tsieh (công ty nổi tiếng về dịch vụ khách hàng) thông qua hoán đổi cổ phiếu.
2013: Bezos mua lại Washington Post.
2018: Bezos trở thành Người giàu nhất thế giới với tổng tài sản lên tới 123 tỷ đô.

Các thương vụ mua lại của Amazon:

Danh sách các công ty mà Amazon đã mua lại, sáp nhập dưới danh mục tên mới (Amazon M&A). Nguồn: Amazon.com
Amazon đã thực hiện hơn 44 vụ mua lại công ty đáng chú ý trong những năm qua với thương vụ đầu tiên năm 1998.
1998: PlanetAll, Junglee, Bookpages.co.uk (sau đó trở thành Amazon UK).
1999: Internet Movie Database (IMDb), Alexa, Accept.com, và Exchange.com
2003: CDNow (Không còn tồn tại)
2004: Joyo.com, một trang thương mại điện tử ở Trung Quốc
2005: BookSurge, Mobipocket.com, và CreateSpace.com.
2006: Shopbop, hãng bán lẻ thời trang cao cấp cho phụ nữ
2007: DPReview.com và Brilliance Audio.
2008: Audible.com, Fabric.com, Box Office Mojo, AbeBooks, Shelfari, và Reflexive Entertainment.
2009: Zappos, Lexcycle, SnapTell, Stanza (đối thủ cạnh tranh của Kindle).
2010: Touchco, Woot, Quidsi, BuyVIP, và Amie Street.
2010: Toby Press
2011: LoveFilm, The Book Depository, Pushbutton, và Yap
2012: Kiva Systems, Teachstreet, và Evi
2013: IVONA Software, GoodReads, và Liquavista

Các sáng tạo đáng chú ý nhất tạo ra sự khác biệt của Amazon

Trong hành trình 25 năm qua, Amazon đã có rất nhiều cải tiến tuyệt vời để công ty có được ngày hôm nay - thay đổi cách chúng ta sống và mua sắm (hoặc chí ít là những người sinh sống tại Mỹ, châu Âu hay những thị trường Amazon có hiện diện).
Hãy cùng điểm danh các sáng tạo tuyệt vời nhất giúp Amazon thay đổi thế giới. Đây chắc chắn là những bài học thú vị cho ngành bán lẻ Việt Nam và các ngành liên quan (như vận tải, logistics, cung cấp dịch vụ, v.v.)
Các sáng tạo nổi bật của Amazon trong 25 năm qua 

1. Amazon Go:

Hãy xem video sau đây để hình dung rõ hơn Amazon Go hoạt động như thế nào. Lưu ý: nội dung bằng tiếng Anh.


Với việc sử dụng những công nghệ như thị giác máy tính (computer vision), tổng hợp cảm biến (sensor fusion), thuật toán học sâu (deep learning algorithms), trí tuệ nhân tạo (AI), Amazon Go thu thập tất cả các dữ liệu trong trải nghiệm mua sắm của khách hàng: định danh khách hàng (bạn thấy họ mở ứng dụng/ app Amazon khi bước vào chứ?), hướng di chuyển, các hành vi mua hàng như việc lấy sản phẩm nào, bỏ cái gì vào túi xách, gật hay lắc đầu, trả lại hàng, đắn đo cân nhắc, xem mác giá, so sánh, và cả việc thanh toán trực tuyến, v.v. Quá khủng phải không? Đó cũng là lý do tại sao Amazon Go được kỳ vọng sẽ đột phá hoàn toàn ngành bán lẻ.

2. Prime - thuê bao giao hàng trong 2 tiếng

Amazon Prime là dịch vụ thuê bao trả phí do Amazon cung cấp cho phép người dùng nhận được dịch vụ giao hàng miễn phí trong hai ngày (một ngày ở một số khu vực), tải nhạc và video, cùng với một số lợi ích khác với phí hàng tháng hoặc hàng năm. Tháng 4/2018, Amazon Prime có hơn 100 triệu thuê bao trên toàn thế giới.
Amazon Prime tạo ra một bước ngoặt trong việc đáp ứng kỳ vọng và thậm chí là "đào tạo" cho khách hàng việc kỳ vọng vận chuyển nhanh và miễn phí từ các công ty cung cấp dịch vụ khác - "nhanh, luôn và ngay", từ đó tạo ra sự khác biệt đáng kể trong trải nghiệm khách hàng của Amazon.
Prime cũng là một bước đi thông minh của Amazon khi kết nối dịch vụ tải video trực tuyến với Prime, bởi (1) đem lại giá trị gia tăng cho khách hàng; và (2) khuyến khích mọi người tiếp nhận dịch vụ tải trực tuyến của Amazon, xem nội dung gốc của họ và tạo tiền đề cho sự phát triển trong tương lai của mảng kinh doanh này (cạnh tranh với Netflix, Youtube, v.v.)
Tại Việt Nam, trải nghiệm của mình về thời gian giao hàng ở Tiki khá ổn, nhưng chắc chưa đơn vị bán lẻ, thương mại điện tử hay logistics nào ở Việt Nam nghĩ tới việc tính phí khách hàng để đảm bảo giao bất cứ hàng hoá nào trong vòng 2 giờ. Có phải vì năng lực giao vận chưa thể đáp ứng thời gian này? Hay khách hàng Việt Nam chưa sẵn sàng trả tiền cho sự tiện ích này? Hoặc vì lý do nào khác?

2. Prime Now - giao hàng trong 2 giờ

Chưa bao giờ hài lòng và luôn tiến lên phía trước, Amazon tự đột phá hơn nữa, đáp ứng cao hơn yêu cầu của khách hàng trong vận chuyển nhanh hơn với Prime Now, hiện chỉ triển khai ở một số khu vực nhất định và vẫn tiếp tục mở rộng, cho phép các cá nhân nhận được một số mặt hàng nhất định của Amazon trong hai giờ miễn phí hoặc trong một giờ với giá 7,99 đô.
Hình dung bạn đang thèm kem Tràng Tiền và đặt hàng, và kem được chuyển tới còn tươi nguyên chưa hề bị chảy?

3. Prime Air - giao hàng trong 30 phút với drone

Vẫn đang trong quá trình phát triển, Prime Air có thể là sẽ là thứ thay đổi cuộc chơi hoàn toàn khi cho phép việc giao hàng cho khách trong 30 phút hay thậm chí ít hơn với máy bay không người lái  (drone) thả hàng ngay trước cửa nhà bạn. Đúng vậy, rô-bốt bay sẽ giao các gói hàng ngay lập tức sau khi bạn đặt hàng, và tương lai đang đến rất nhanh.

4. 1-Click: Mua hàng với một nút nhấp chuột

Chúng ta có xu hướng coi những đổi mới như mua hàng với một cú nhấp chuột là nghiễm nhiên, cho tới khi ghé thăm các trang web bán lẻ khác và phải điền vào nhiều biểu mẫu và nhấp qua nhiều trang để đặt hàng. Amazon thực sự đã sắp xếp hợp lý quy trình đặt hàng để khiến việc đặt hàng nhanh chóng và dễ dàng nhất có thể.
Không muốn so sánh nhưng trực tiếp nhưng mình thấy Thế giới di động và Điện máy xanh cũng có nhiều bước tiến đáng kể trong việc "lúa hoá" quy trình đặt hàng và giúp cải thiện đáng kể trải nghiệm khách hàng.

5. Dash button - Nút chạm đặt hàng ngay

Amazon Dash button (Nút chạm đặt hàng) là sự đổi mới nhỏ nhưng thông minh và thiết thực. Đây là các nút thực vật chất hoá việc đặt hàng với một cú nhấp chuột của Amazon. Mỗi nút giá 4,99 đô gắn với các nhãn hàng mà bạn hay mua, như bột giặt, nước xả vải, giấy vệ sinh, v.v. và khi đồ dùng hết, bạn có thể chỉ cần nhấn nút và sẽ đặt lại hàng mới.

6. Alexa & Echo - trợ lý ảo thông qua giọng nói

Alexa là dạng trợ lý ảo sử dụng công nghệ nhận diện giọng nói dựa trên trí tuệ nhân tạo (AI)điện toán đám mây. Cùng với thiết bị Amazon Echo, Tap và Dot, Amazon đang giúp mọi người quen dần với việc sử dụng công nghệ này và cố gắng giành lấy thị phần (từ các đối thủ như Google và Apple). Alexa, trợ lý ảo dựa trên giọng nói của Amazon, đang thực hiện xuất sắc những việc cần làm trên Amazon như đặt hàng, tìm nhạc, v.v. Việc Alexa có thể nghe và trả lời các khẩu lệnh ở âm lượng bình thường từ khắp phòng trong môi trường ồn ào, thực sự rất ấn tượng.

7. Kindle - máy đọc sách điện tử

Trước khi Kindle ra đời, thị trường sách điện tử đình trệ. Độc giả và nội dung đều tồn tại, nhưng họ  không tới được với nhau. Amazon đã đem lại cho mọi người một cách có được sách nhanh chóng, thuận tiện và giá cả phải chăng, cũng như phương tiện rất cấp tiến. Bằng việc đưa Kindle tới tay càng nhiều người càng tốt với một mức giá thấp, Amazon đã kiểm soát thị trường sách điện tử và trở thành điểm đến để mua nội dung. Câu chuyện nhắc chúng ta trở lại với một chiến thuật kinh doanh lâu đời: Bạn không kiếm tiền bằng dao cạo, mà kiếm tiền từ lưỡi dao.

8. AWS (Amazon Web Services) và Điện toán đám mây

Ban đầu Amazon xây dựng nền tảng điện toán đám mây nội bộ (private cloud) để giúp cho các dịch vụ trên trang web của công ty chạy nhanh và thông minh hơn. Nhưng rồi Amazon cũng đã xây dựng một doanh nghiệp lớn cung cấp các dịch vụ này cho các công ty khác - một ví dụ điển hình cho việc doanh thu số tới từ các dịch vụ tối ưu hoá nội bộ, cũng nằm trong dự báo 10 xu hướng công nghệ của Gartner năm 2019. Theo New York Times, AWS (Amazon Web Services) của Amazon có lãi cao hơn nhiều so với hoạt động kinh doanh bán lẻ ở Bắc Mỹ và lợi nhuận từ AWS năm 2017 cũng đạt tới 100% thu nhập kinh doanh (operating income) của Amazon.

9. Tư vấn cho khách hàng trực tiếp trên trang web - khuyến nghị, đánh giá và danh sách mong muốn

Khuyến nghị (Recommendations) 

Amazon xác định các quan tâm của khách hàng bằng cách xem xét các mặt hàng họ đã mua, các mặt hàng họ nói với Amazon rằng họ đang sở hữu và các mặt hàng họ đã đánh giá. Hoạt động của họ được so sánh với các khách hàng khác trên trang web, từ đó Amazon đề xuất, khuyến nghị các mặt hàng khác có thể họ quan tâm.

Nhận xét, đánh giá (Reviews)

Khách hàng có thể gửi nhận xét, đánh giá bằng văn bản hay video cho bất kỳ sản phẩm nào được liệt kê trên Amazon để giúp các khách hàng khác đưa ra quyết định mua hàng. Khách hàng được khuyến khích chia sẻ ý kiến ​​của họ, cả tích cực và không hài lòng bởi Amazon muốn khách hàng có được thông tin họ cần để đưa ra lựa chọn mua hàng thông minh.

Danh sách mong muốn trên Amazon

Danh sách mong muốn trên Amazon (Amazon Wish List) là một danh sách được cá nhân hóa gồm tất cả những thứ mà khách hàng muốn sở hữu từ trang web của Amazon. Chỉ với một cú nhấp chuột, khách hàng có thể thêm các sản phẩm từ bất cứ trang web nào vào danh sách này. Bạn bè, người thân và gia đình có thể xem danh sách đó và sử dụng chúng để đặt mua quà tặng phù hợp.

10. Xếp hàng ngẫu nhiên (Random Stow)

Việc lưu trữ các mặt hàng theo thứ tự ngẫu nhiên tại các trung tâm đáp ứng (fulfilment center) hay các nhà kho giúp tối đa hóa khả năng nhiều mặt hàng trên cùng một đơn hàng ở gần nhau. Hệ thống quản lý trung tâm đáp ứng này biết vị trí của mọi mặt hàng và có thể tìm ra khoảng cách di chuyển ngắn nhất để chọn đơn hàng.

11. SLAM (Quét, Dán nhãn, Áp dụng, Kê khai)  (Scan, Label, Apply, Manifest)

Khi kết thúc quá trình đóng gói, các kiện hàng di chuyển dọc theo băng chuyền đến SLAM nơi các gói hàng được cân để đảm bảo đúng trọng lượng ước tính (và do đó đảm bảo đúng hàng hoá bên trong). SLAM cũng quét mã vạch (barcode) trên bao bì và in, dán thêm nhãn địa chỉ vào gói hàng. Điều này đảm bảo tính bảo mật cho khách hàng, bởi đây là lần đầu tiên địa chỉ của khách hàng được khớp với gói hàng của họ. Toàn bộ quá trình mất dưới 1 giây cho mỗi gói.

Amazon cũng có rất nhiều đầu tư và những sản phẩm dịch vụ mới như Amazon Storyteller, Amazon Studios (phim trường Amazon), Kindle Direct Publishing, Mechanical Turk, v.v. mà khó có thể mô tả hết chi tiết. Xin tạm kể ra trong bài viết này với các sáng tạo, đột phá trong ngành bán lẻ như kể trên.

Bài học từ cỗ máy sáng tạo Amazon: Amazon làm gì để duy trì sự sáng tạo liên tục đó để thành công?

Khi nhắc đến sự sáng tạo đổi mới, Amazon nổi bật hoàn toàn so với các đơn vị khác bởi một số yếu tố văn hóa độc đáo khiến Amazon trở thành nơi hoàn hảo để nuôi dưỡng sự đổi mới. Vậy những yếu tố văn hóa, tư duy, tầm nhìn đó của Amazon khác gì các doanh nghiệp khác trong và ngoài ngành?

1. Ám ảnh về khách hàng (customer obsession) hay tư duy lấy khách hàng làm trung tâm

Chiến lược lấy khách hàng làm trung tâm, hay làm mọi việc vì lợi ích tối ưu của khách hàng đã ăn sâu vào văn hóa của Amazon đến nỗi không có gì ngạc nhiên khi những ngày đầu, Bezos tận tay giao sách cho các bưu cục địa phương. Khi bắt đầu tính tới mở rộng dịch vụ, điều đầu tiên Amazon làm là gửi email cho 1.000 khách hàng ngẫu nhiên và hỏi: “ngoài sách, nhạc, video, quý vị muốn chúng tôi bán gì nữa?” và danh sách đó ngày càng dài hơn, góp phần hoàn thiện các mảnh ghép trong chiến lược “cửa hàng bán tất cả mọi thứ” của Amazon.
Amazon còn bị ám ảnh bởi việc luôn tìm cách cải thiện cách phục vụ khách hàng. Nỗi ám ảnh đó khiến họ tạo dựng một mức độ thân mật đặc biệt với khách hàng, cho phép họ luôn làm việc để phát triển các giải pháp khiến Amazon trở thành một phần không thể thiếu trong thế giới của khách hàng. Đây là một nguyên lý quan trọng trong kinh doanh của Amazon.
"Ngay cả khi họ không biết, khách hàng luôn muốn thứ gì đó tốt hơn và mong muốn làm hài lòng khách hàng của bạn sẽ thúc đẩy bạn phát minh thay cho họ. Không có khách hàng nào từng yêu cầu Amazon phát triển chương trình thành viên Prime, nhưng khi Amazon có thì chắc chắn họ sẽ tham gia."
Không ngừng tìm hiểu về khách hàng. Nói chuyện với họ, quan sát họ, hiểu họ hơn chính họ biết về mình. Sau đó, bạn sẽ biết chính xác cách cung cấp sản phẩm, dịch vụ và trải nghiệm giải quyết vấn đề của họ hơn bất cứ ai khác.

2. Tối ưu hóa trải nghiệm người dùng trên trang web

Chính từ việc lấy khách hàng làm trung tâm, thiết kế trải nghiệm người dùng trên Amazon.com được chăm chút tỉ mẩn trong từng bước của hành trình số của khách hàng.
Hãy lấy ví dụ, khi đăng nhập Amazon, bạn sẽ được giới thiệu các khuyến mãi kịp thời và giá cả phải chăng nhất. Ngày của Mẹ sắp tới gần nên bạn sẽ thấy gợi ý “Các quà tặng đặc biệt cho mẹ” hay “Khuyến mãi ngày của mẹ”.
Tiếp theo, khi bạn chọn một món quà nào đó, bạn sẽ được đưa tới trang sản phẩm, nơi bạn có thể thấy:
  • Sản phẩm này được nhiều người đánh giá cao.
  • Sản phẩm có nhãn ghi Amazon Lựa chọn cho “Các quà tặng hàng đầu cho phụ nữ”.
  • Và tỷ lệ trả lại hàng thấp giúp củng cố thêm quyết định của bạn.
Tới khi bạn thêm sản phẩm này vào giỏ hàng, Amazon biết chính xác những gì khách hàng khác thường mua kèm. Vậy nên bạn sẽ được giới thiệu các sản phẩm đi kèm “Khách hàng khác cũng mua”, và tùy chọn nghe có vẻ đơn giản này đã mang lại 12,83 tỷ đô la doanh thu bổ sung (tăng 29% doanh thu) cho Amazon trong quý 2 năm 2012. Thật khó để cưỡng lại khi những món quà này lại được khuyến mãi 30-70%.
Cuối cùng, trong quá trình thanh toán, bạn nhận thấy có thể được giao hàng miễn phí nếu là thành viên của Amazon Prime. Bạn không muốn bỏ lỡ cơ hội này nên sẽ nhấp chuột xem Amazon Prime là gì.
Vậy là, bạn đã bỏ tiền ra và mua sắm cho Ngày của mẹ, và thập chí mua cả giấy gói quà từ Amazon.
Xin chúc mừng, bạn đã trở thành một thành viên trọn đời của Cửa hàng bán mọi thứ Amazon rồi!

3. Tối ưu hóa tỷ lệ chuyển đổi dựa vào điểm đầu tiên

Để đi đầu trong Thương mại điện tử, Amazon đã rất thông minh trong việc tối ưu hóa các tỷ lệ chuyển đổi. Amazon kiểm tra vô cùng kỹ lưỡng từng bước trải nghiệm và giao diện người dùng để đảm bảo đem lại hiệu quả cao nhất, một quy trình được thúc đẩy bởi văn hóa với các chỉ số (Culture of Metrics). Trên thực tế, nếu nhìn vào các thang đo chuẩn trong thương mại điện tử, tỷ lệ chuyển đổi của Amazon cao hơn hẳn tới vài lần so với bất kỳ đối thủ nào. Ví dụ như theo một nghiên cứu của Millward Brown Digital, các thành viên Amazon Prime có tỷ lệ chuyển đổi là 74% trong khi những người không phải là thành viên ở mức 13%, tức là cao gấp 4x so với các nhà bán lẻ trực tuyến với tỷ lệ chuyển đổi trung bình khoảng 3,32%. Bộ lọc cộng hưởng từng mặt hàng hiển thị trên trang web “Khách hàng cũng mua” đã được vô số các tạp chí nghiên cứu về tính mới lạ và khả năng tích cực khuyến nghị người dùng bổ sung hàng vào giỏ thanh toán. Nghiên cứu của McKinsey chỉ ra rằng tính năng này chiếm tới 35% tổng doanh thu của Amazon.

4. Chấp nhận thất bại thường xuyên như cái giá cho sự đổi mới

Hầu hết các công ty đều tránh thất bại như bệnh dịch vậy. Theo trực giác, họ hiểu sự cần thiết phải đổi mới để phù hợp hơn, nhưng họ thường bị ru ngủ bởi việc cạnh tranh và đầu tư theo cách an toàn để giảm thiểu tối đa thất bại. Jeff Bezos vẫn thường nói rằng bạn không thể sáng tạo nếu không sẵn sàng thất bại. Ví dụ như một bình luận của ông trong báo cáo thường niên năm 2015 của Amazon:
"Một lĩnh vực mà tôi thấy chúng tôi rất khác biệt là thất bại. Tôi tin rằng chúng ta đang ở nơi tốt nhất trên thế giới để thất bại (chúng ta có nhiều thực hành!), và thất bại với phát minh như là một cặp song sinh không thể tách rời… Để phát minh, sáng tạo, bạn phải thử nghiệm, và nếu bạn biết trước và chắc rằng nó sẽ hiệu quả thì đó không còn là thử nghiệm nữa. Hầu hết các tổ chức lớn đều nắm bắt ý tưởng về phát minh, nhưng không sẵn sàng chịu đựng chuỗi thử nghiệm thất bại cần thiết để đạt được sáng tạo đó."
Bạn phải biến thử nghiệm thành một phần trong văn hóa doanh nghiệp của mình. Điều đó nghĩa là cho phép không gian khám phá trí tò mò của bạn khi thử những cách mới để gia tăng giá trị cho khách hàng. Điều đó không có nghĩa là bạn phải thất bại lớn ngay từ đầu. Thay vào đó, hãy đặt cược có tính toán vào các thử nghiệm bạn tham gia. Điều này sẽ cho phép bạn có được những bài học quyết định đường đi nước bước tối ưu phía trước mà không phải trắng tay trong quá trình này.

5. Tinh thần khởi nghiệp: Làm việc mỗi ngày như thể đó là ngày đầu tiên bạn bắt đầu kinh doanh

Amazon có gần 350.000 nhân viên. Với một tổ chức quy mô như vậy, có vẻ họ sẽ hoạt động với tốc độ chậm hơn, giống như nhiều công ty lớn, trưởng thành đang vận hành. Nhưng không, ngay từ đầu, Bezos đã tuyên bố rằng Amazon sẽ hoạt động như một công ty khởi nghiệp đầy khao khát, như thể đó là ngày đầu tiên bắt đầu kinh doanh vậy. Trong lá thư năm 2016 gửi tới các cổ đông, Bezos giải thích tại sao việc hoạt động theo cách này vô cùng quan trọng.
"Ngày thứ hai là ùn ứ. Ngày tiếp theo là sự không phù hợp. Tiếp đến là chuỗi chối bỏ day dứt, đau đớn. Sau đó là cái chết. Đó là lý do tại sao luôn luôn như Ngày 1."
Dù Amazon có các nguồn lực tinh tế trong việc đem lại giá trị cho khách hàng, chính suy nghĩ luôn luôn vận hành khẩn trương, gấp gáp, chủ động trong công việc đã tạo nên sự khác biệt quan trọng. Điều này có nghĩa là họ đưa ra quyết định nhanh, thường với 70% chứ không phải 90% thông tin. Họ nắm bắt các xu hướng tác động đến khách hàng và hướng tới việc toàn tâm với công việc như các chỉ số cho thành công.
Bạn cũng có thể duy trì văn hóa khởi nghiệp ngay cả khi doanh nghiệp của bạn tăng trưởng. Bạn có thể làm vậy bằng cách trao quyền cho các thành viên trong nhóm trong việc ra quyết định làm hài lòng khách hàng, thúc đẩy sự sáng tạo và khuyến khích sự bất đồng quan điểm trong nhóm như một cách để đem lại các sản phẩm giải quyết những nhu cầu chưa được đáp ứng.

6. Liên tục thúc đẩy sự sáng tạo và đột phá chính mình

Jeff Bezos luôn thẳng thắn về việc khách hàng của Amazon trung thành với mình cho đến khi có người khác cung cấp cho họ một dịch vụ tốt hơn. Thay vì cố gắng chống lại thực tế này, họ đã biến nó thành một động lực thúc đẩy toàn bộ công ty và khơi dậy một dòng sáng tạo tuyệt vời và luôn đi đầu. Trong 25 năm qua, Amazon đã liên tục chuyển đổi các lĩnh vực kinh doanh, đột phá các thị trường, ngay cả điều đó nghĩa là phải phá bỏ các cấu trúc hay mô hình hiện có của mình. Ví dụ như Amazon Music Unlimited, phiên bản phát nhạc trực tuyến của Amazon được xây dựng trên nền của Amazon MP3 (cửa hàng bán nhạc trực tuyến đầu tiên). Việc giao hàng trong 2 ngày bởi Prime được đột phá xuống còn 2 giờ (Prime Now), và Prime Air thách thức kỷ lục đó với 30 phút. Mạng trò chơi video trực tuyến Twitch (được Amazon mua lại năm 2014), đã ra mắt 3 tựa game gốc đầu tiên trong khi Prime Video được phát hành ở hơn 200 quốc gia, sau khi ra mắt Amazon ra mắt The Grand Tour được xem nhiều nhất từ trước đến nay. Amazon đầu tư một khoản tiền khổng lồ vào các công ty khởi nghiệp nhằm phát triển các ứng dụng điều khiển giọng nói cho Alexa, trợ lý thông minh và cung cấp hàng ngàn kỹ năng mới. Sự phát triển liên tục của công ty đã cho phép họ thử nghiệm ở các mảng khác, thị trường liền kề và biến chúng thành các nhượng quyền thương mại.

7. Tư duy đầu tư và ra quyết định loại 2

Trong thư gửi cổ đông năm 2016, CEO của Amazon, Jeff Bezos đã phân biệt giữa các quyết định Loại 1 và Loại 2.
Quyết định loại 1 là không thể đảo ngược và cần thận trọng. Các quyết định loại 2 có thể đảo ngược, như "cửa hai chiều" và cần được đưa ra nhanh chóng. 
Sự sẵn sàng và khả năng đưa ra các quyết định Loại 2 là yếu tố chính trong thành công của Amazon. Điều này cũng được Galloway giải thích trong cuốn sách "The Four: The Hidden DNA of Amazon, Apple, Facebook và Google", rằng tâm lý chấp nhận rủi ro của Bezos đã giúp Amazon trở thành một trong những công ty mạnh nhất thế giới.
Có một số lý do khiến sự can đảm của Amazon khi gặp phải các khoản đầu tư loại 2 đã được đền đáp.
  1. Amazon không ngại ngần tử bỏ các khoản đầu tư không hiệu quả như điện thoại Fire Phone, tức là có thể giải phóng vốn để đầu tư vào chỗ khác.
  2. Một số khoản đầu tư điên rồ đó đã thắng lớn như Amazon Prime và Amazon Web Services.
Amazon cực kỳ cẩn thận và không đặt tất cả cược vào bất cứ dự án nào cho đến khi họ biết các dự án đó sẽ thành công. Ví dụ, Amazon đã thử một số cửa hàng bán lẻ bởi chưa tìm được mô hình nhân rộng phù hợp cho Amazon Go. Điều này rất khác với các công ty truyền thống và đặc biệt quan trọng bởi khi được giao phụ trách một ý tưởng nào đó ta cảm thấy là sáng tạo, ta thường nhanh chóng nảy sinh tình cảm và đam mê phi lý với dự án đó, như bố mẹ với con cái của mình vậy. Cho nên họ sẽ từ chối việc thừa nhận khi nó trở nên lạc lối, xấu xí hoặc ngốc nghếch. Và vì thế, các công ty không chỉ ít vốn đầu tư hơn mà còn gặp nhiều biến động nhiều hơn. Ngoài ra, hầu hết các CEO "thậm chí không chấp nhận rủi ro khi có ít hơn 50% cơ hội thành công - bất kể khả năng lợi nhuận đem lại lớn thế nào”. Ngược lại, Bezos năm 1997 có tuyên bố "nếu có 10% cơ hội đem lại trăm lần lợi nhuận, bạn nên đặt cược cho nó tất cả các lần”. Bởi tư duy đầu tư và danh mục đa dạng đó, giờ đây thành công của Amazon là vô song: "Amazon hiện có thể vay tiền với giá thấp hơn chi phí mà Trung Quốc có thể vay. Kết quả là, họ có thể từ bỏ nhiều thứ không thành công hơn bất kỳ công ty nào khác."

Mong rằng một số chia sẻ tổng hợp từ Amazon hữu ích và được đọc chia sẻ nhận định, quan sát, quan điểm khác của các anh chị trong phần bình luận bên dưới.

Các bài viết trong chuỗi Chuyển đổi số ngành bán lẻ

Nguồn tham khảo:

  • Biography Jeff Bezos: https://www.biography.com/people/jeff-bezos-9542209
  • Cuốn sách "The Everything Store: Jeff Bezos and the Age of Amazon" của Brad Stone
  • Amazon Startup Story: https://www.fundable.com/learn/startup-stories/amazon
  • 8 ways Amazon changed the world: https://thinkmonsters.com/speakinghuman/media/amazon-game-changing-innovations/
  • The Innovations That Took Amazon From Online Bookseller To Dominant Global Marketplace: https://www.businessinsider.com/the-innovations-that-took-amazon-from-online-bookseller-to-dominant-global-marketplace-2013-10/?IR=T
  • Amazon’s Prime Now warehouses randomly stock shelves on purpose: https://www.geek.com/tech/amazons-prime-now-warehouses-randomly-stock-shelves-on-purpose-1668045/
  • The Reasons Why Amazon Is One Of The World's Most Innovative Companies: https://channels.theinnovationenterprise.com/articles/these-are-the-reasons-why-amazon-is-one-of-the-world-s-most-innovative-companies 
  • What Is the Secret of Amazon's Huge Success? Jeff Bezos Credits Commitment to These 3 Principles: https://www.entrepreneur.com/article/302253
  • The Real Reason for Amazon’s Success: https://www.webanalyticsworld.net/2018/05/the-real-reason-for-amazon-success.html
  • Amazon's success is unparalleled — and 'Type 2 decisions' are a major reason why: https://www.businessinsider.com/why-amazon-is-so-successful-2017-10/?IR=T
  • 15 fascinating facts you probably didn’t know about Amazon: https://www.businessinsider.sg/jeff-bezos-amazon-history-facts-2017-4/?r=US&IR=T
Share:

Monday, 14 January 2019

Digital Retail: Ngành Bán lẻ trong cơn bão Chuyển đổi số

Ngành bán lẻ chuyển đổi số (Digital Retail Transformation). Nguồn ảnh: internet
Trong các ngành khác nhau, có lẽ Ngành bán lẻ là ngành mà sự hiện diện vật chất (physical) còn nhiều nhất (so với tài chính ngân hàng, bảo hiểm, viễn thông...), và vì vậy còn nhiều hoài nghi về tác động của cơn lốc chuyển đối số?
Trong bài viết này, chúng ta sẽ cùng tìm câu trả lời cho một số câu hỏi quan trọng:
  • Chuyển đổi số, hay chuyển dịch số trong ngành bán lẻ nghĩa là gì? Từ mô hình Chuỗi cung ứng sang Chuỗi giá trị số như thế nào? 
  • 3 thất bại lớn nhất của các nhà bán lẻ trong chuyển đổi số là gì? 
  • Các xu hướng công nghệ có tác động mạnh mẽ nhất đến chuyển đổi số của ngành bán lẻ? 
  • Tham khảo một số ví dụ của các nhà bán lẻ trên toàn cầu và tại Việt Nam

Định nghĩa chuyển dịch số trong ngành bán lẻ

Hãy bắt đầu với định nghĩa về ngành bán lẻ:
Bán lẻ là việc chuyển dịch hàng hoá vật chất tới cho người tiêu dùng.
Do tính chất này, các nhà bán lẻ đều nghĩ rằng họ sẽ không bị ảnh hưởng của chuyển đổi số, hoặc chí ít là chưa, vì cho tới giờ đã có cách nào chuyển trà sữa tới thẳng giường ngủ của mình theo cách hoàn toàn kỹ thuật số đâu?
Hãy cùng xem xét định nghĩa sau được chị Nikki Baird, Phó chủ tịch về Đổi mới bán lẻ (VP, retail innovation) của Aptos chia sẻ trên tạp chí Forbes:
Chuyển dịch số trong bán lẻ là chuyển dịch từ mô hình kinh doanh tập trung vào sản phẩm theo chuỗi cung ứng (Supply chain) sang tập trung vào khách hàng, dựa trên dữ liệu theo chuỗi kỹ thuật số (digital value chain).
hay trong nguyên bản tiếng Anh:
"what does digital transformation mean in retail? It’s about moving from this obsolete product-centric model to one that is customer-centric".
Mô hình chuyển đổi số trong bán lẻ (digital transformation model in retail)
Điều này có nghĩa là gì?

Bán lẻ truyền thống

Bán lẻ truyền thống tập trung vào sản phẩm và theo mô hình chuỗi cung ứng (Supply chain) với mục tiêu là Mua rẻ, bán đắt và tối ưu hoá các khâu ở giữa. Điều này không còn đúng nữa.
Chuỗi cung ứng bán lẻ truyền thống (Supply chain)
  • Mua rẻ: trừ khi ở quy mô và khối lượng như Walmart đem lại các lợi thế đàm phán, thương lượng, còn lại việc mua các nhãn hàng, thương hiệu toàn quốc hay toàn thế giới rẻ hơn đối thủ cạnh tranh nhiều là thách thức vô cùng lớn. Một số hãng bán lẻ đã chọn cách tự thiết kế, sản xuất các sản phẩm thương hiệu của riêng mình, và cách này cũng đem lại được hiệu quả trong ngắn hạn, nhưng cuối cùng vẫn bị đánh bật bởi các hàng hóa khác với giá cạnh tranh hơn. 
  • Bán đắt: việc bán đắt hơn chưa từng xảy ra kể từ cuộc Đại suy thoái 2007. Các hãng bán lẻ để có được giá tốt hơn thường đem lại dịch vụ khách hàng tốt hơn, nhưng cũng đầy thách thức vì khách hàng rất nhạy cảm với giá cả và nhanh chóng bị thu hút bởi các khuyến mại và lợi ích trước mắt. 
  • Tối ưu hoá các khâu ở giữa: thật khó mà cạnh tranh về việc tối ưu hóa bởi giờ đây đối thủ cạnh tranh của bạn là những ông lớn như Amazon, Alibaba... Hãy xem cách Amazon Prime Now quản lý kho hàng bằng cách sắp xếp ngẫu nhiên và tối ưu hóa tới mức có thể chuyển hàng ở 27 thành phố tại Mỹ (và vẫn đang tăng) trong vòng một giờ, và nhanh tới mức kem chưa kịp chảy. Chưa kể mảng bán lẻ, thương mại điện tử có nguồn tiền tài trợ từ những mảng kinh doanh khác. Dù bạn có cố gắng đến đâu, có lẽ khoản tiết kiệm được từ tối ưu hoá quy trình cũng chỉ như muối bỏ bể và khó mà thắng được Amazon. 
Như vậy, cách thức các nhà bán lẻ hoạt động trước kia tập trung vào trải nghiệm tại các cửa hàng. Họ thiết kế theo cách khiến khách hàng ở lại trong các cửa hàng càng lâu càng tốt, và nhân tiện trong lúc tìm mua đồ mình cần thì sẽ ngắm xung quanh và mua thêm, mua kèm các đồ khác, đem lại doanh thu lớn hơn.

Bán lẻ hiện đại hay bán lẻ kỹ thuật số

Chuỗi giá trị số (digital value chain)
Bán lẻ hiện đại, hay bán lẻ kỹ thuật số tập trung vào khách hàng và theo mô hình Chuỗi giá trị số (Digital value chain), được chia thành 3 khâu: 1) Thu thập dữ liệu về sản phẩm, khách hàng, địa điểm, sau đó 2) Chuyển các dữ liệu này thành các hiểu biết sâu sắc (insights) và 3) Chuyển các hiểu biết đó thành các hành động cụ thể. Sự khác biệt và giá trị của các dự án đổi mới sáng tạo nằm ở tốc độ và tính hiệu quả trong thu thập dữ liệu, và chuyển các dữ liệu đó thành hiểu biết hữu ích, rồi thành các hành động phù hợp. Chính các hành động đó sẽ đem lại giá trị và hiệu quả đầu tư, như thông qua việc tạo ra sản phẩm dịch vụ mới, đem lại lợi ích mới, thay đổi cách tương tác với khách hàng, hay tận dụng các hiểu biết đó để đến gần với việc đáp ứng hoàn chỉnh nhu cầu của khách hàng hơn.

3 thất bại lớn của các hãng bán lẻ trong chuyển đổi số

1. Cố gắng bảo vệ mô hình tổ chức cũ, tránh các thay đổi căn bản

Thất bại đầu tiên với hầu hết các nhà bán lẻ là việc cố gắng bảo vệ mô hình tổ chức của mình khỏi những thay đổi căn bản. Đây là những người muốn che đậy những quy trình tồi, những công nghệ không linh hoạt và những chương trình đối lập hay cạnh tranh với nhau giữa các mảng khác nhau của doanh nghiệp. Họ sẽ không thể thành công do không có các quy trình kinh doanh linh hoạt cho phép liên tục cải tiến theo thời gian.

2. Không nuôi dưỡng văn hóa hành động theo dữ liệu

Đây là những công ty không tạo ra văn hoá lấy dữ liệu làm trọng tâm. Không có chiến lược dữ liệu đồng nhất. Không tập trung vào việc chuyển các dữ liệu thành các hiểu biết sâu sắc (insights). Họ tiếp tục dựa trên các hiểu lầm phổ biến về việc khách hàng thực sự muốn gì, về những thứ đem lại hiệu quả hay thực tiễn tốt để thành công (dựa trên các hiểu biết thị trường từ 20-30 năm trước), và không có một sự thật nhất quán nào cho toàn doanh nghiệp để tránh rơi vào các hiểu lầm trên. Quy trình đánh giá các dự án theo ROI (tỷ suất lợi nhuận đầu tư) thường đánh giá không đúng những đóng góp từ việc học điều gì đó mới về khách hàng hay tạo ra cách mới để tương tác với khách hàng bởi không ai có thể giải thích mối liên hệ trực tiếp về mặt doanh thu hay chi phí. Đối lập với Amazon hừng hực khí thế đầu tư vào những quy trình hay công nghệ để thấy xem họ có thể học được gì - để thu thập dữ liệu, và sau đó mới là ROI chứ không phải chiều ngược lại. Sự khác biệt cơ bản là bài toán đầu tư để học xem giá trị nằm ở đâu so với việc không bao giờ đầu tư bởi giá trị không thể dự báo được ngay từ đầu. Làm sao có thể học được khi thậm chí còn không biết?

3. Không nhìn nhận công nghệ như yếu tố khả dụng (enabler)

Đây là những doanh nghiệp không coi trọng công nghệ với vai trò chất xúc tác. Các phòng ban khác nhau tìm kiếm và tự mua các giải pháp của riêng mình, bởi phòng CNTT đang bận rộn với những tồn đọng kỹ thuật vài năm qua và đầu tư rất ít vào đổi mới. Tất cả khiến các nhà bán lẻ tiếp tục gặp thách thức là không thể xây dựng một tổ chức dựa trên dữ liệu bởi các quy trình mới bị tách biệt hoàn toàn với kinh doanh và không thể kết nối lại với một góc nhìn tổng thể về dữ liệu. Các quy trình rời rạc dẫn tới các mảnh ghép đứt đoạn về dữ liệu, không có hiểu biết sâu sắc, không có quy trình kinh doanh linh hoạt để tận dụng các lợi thế khi có được các hiểu biết tiếp theo.

Ví dụ một số hiểu biết về khách hàng 
Chẳng hạn như khảo sát người tiêu dùng toàn cầu của PWC năm 2018 đã chỉ ra 3 thứ người tiêu dùng tại Anh sẵn sàng trả thêm tiền: 1) tốc độ và sự hiệu quả, 2) sự tiện lợi và 3) dịch vụ thân thiện, nhiệt tình - một sự kết hợp giữa công nghệ và con người. Bất chấp những bất ổn kinh tế, họ sẵn lòng chi nhiều hơn năm 2018 so với 2017 và khoản chi này sẽ nhiều hơn cho trực tuyến. Khoảng 90% mua sắm trên Amazon. Hơn 1/3 trong số đó là các thành viên của Amazon Prime với 82% khẳng định rằng việc giao hàng miễn phí là động cơ chính. Dù trải nghiệm tại cửa hàng vẫn là kênh mua sắm chính, trực tuyến, máy tính đang được sử dụng rộng rãi. Họ cũng cho rằng cơ hội thay đổi trong trải nghiệm mua sắm là wifi trong các cửa hàng nhanh, dễ sử dụng... 

Xu hướng công nghệ tác động mạnh nhất tới chuyển đổi số ngành bán lẻ

Ông Daniel Newman, CEO của Broadsuite Media Group, chuyên gia chính tại Futurum và tác giả của Futureproof có đưa ra dự đoán về các xu hướng chuyển đổi số trong ngành bán lẻ hàng năm trên tạp chí Forbes.
Do nhiều anh chị vẫn hay nói "Việt Nam có độ trễ về ứng dụng xu hướng công nghệ khoảng 2-3 năm", mình sẽ tóm tắt qua cả các xu hướng 2019, 2018 và 2017 để tiện tham khảo. Nhìn lại 10 xu hướng công nghệ chiến lược 2019 của Gartner cũng có rất nhiều điểm tương đồng trong các ngành.

4 xu hướng chuyển đổi số bán lẻ 2019 

Dự báo xu hướng chuyển đổi số bán lẻ 2019 của Futurum

Cải thiện trải nghiệm đa kênh (Omnichannel Improvements)

Rõ ràng, những sáng kiến, nỗ lực cải thiện trải nghiệm đa kênh (omnichannel) đã xuất hiện một thời gian, nhưng khó có thể nói rằng họ đã thành công. Chắc bạn cũng gặp những tình huống mà đặt hàng trên mạng và tới cửa hàng lấy đồ thì không ai biết về đơn hàng của bạn. Nhiều trường hợp còn không biết bạn đã từng đặt hàng. Vài giờ sau khi tìm kiếm thì họ tìm thấy hàng bạn đặt đang trong nhà kho đầy bụi bặm? Là một khách hàng, có lẽ vài năm sau bạn cũng không quay lại mua nữa?
Năm 2019 này trải nghiệm đa kênh được dự đoán sẽ là điều kiện bắt buộc, bởi người tiêu dùng dịch chuyển nhanh hơn, yêu cầu nhiều hơn từ các nhà bán lẻ. Nếu trang web của bạn tạm ngừng hoạt động, sản phẩm không đáp ứng, khách hàng có thể chuyển tới nhà bán lẻ khác đem lại cho họ trải nghiệm đa kênh tốt hơn. Trải nghiệm đa kênh có lẽ không phải là xu hướng hấp dẫn/ sexy trong chuyển đổi số ngành bán lẻ, nhưng chắc chắn là cần thiết nhất.

Điện toán nhận thức (Cognitive Computing)

Bạn có thể xu hướng này là trí tuệ nhân tạo (AI)/ chatbot hoặc robot hỗ trợ khách hàng. Thực tế là điện toán nhận thức sẽ tiếp tục tăng trưởng theo cấp số nhân năm 2019 và các công ty triển khai tốt sẽ vươn lên dẫn dắt thị trường.
Hẳn là khó có thể nhận ra được mình có đang giao dịch với một người thật hay rô-bốt khi tìm kiếm hỗ trợ trực tuyến qua chat (trao đổi), ít nhất là với một số nhà bán lẻ nhất định đầy hiểu biết. Những trải nghiệm trao đổi liền mạch đó tạo ra sự khác biệt rất lớn trong việc giữ chân khách hàng.
Ví dụ như bạn đặt hàng từ Amazon và sau đó tra cứu trực tuyến cho thấy hàng đã giao trong khi bạn chưa nhận được hàng. Khi bạn chat để khiếu nại với nhóm hỗ trợ, họ nhanh chóng kiểm tra, rồi rất nhanh gửi lời xin lỗi, cảm ơn bạn đã là một khách hàng trung thành (dựa trên các giao dịch bạn có từ trước tới giờ), và cam kết hoàn tiền lại cho bạn. Hãy hình dung việc điện toán nhận thức (AI), phân tích dữ liệu được lưu trên mây (cloud) và tính toán số tiền hoàn lại là 60 đô chẳng hạn, cũng không nhằm nhò gì với giá trị khách hàng trọn đời - khoản tiền khổng lồ mà bạn sẽ chi cho Amazon cho rất nhiều thứ khác. Bạn kết thúc cuộc trao đổi trong 1-2 phút, hoàn toàn hài lòng và sẽ lại tiếp tục mua hàng trên Amazon. Đó là giá trị của điện toán nhận thức năm 2019.
Đây mới chính là trải nghiệm khách hàng mà các nhà bán lẻ cần phải thúc đẩy, hướng tới nếu muốn duy trì tính cạnh tranh trong năm 2019 và xa hơn. Có thể việc trải nghiệm thực tế tăng cường (AR) và thực tế ảo (VR) cũng ngầu đấy, nhưng sau cùng khách hàng vẫn muốn cảm thấy mình được trân trọng và có trải nghiệm mua sắm nhanh chóng và dễ dàng. VR hay AR lung linh sẽ đưa họ vào cửa, nhưng những cải tiến hàng ngày sẽ khiến họ quay lại.

Đèn phát tín hiệu thông minh (Smart Beacons)

Xu hướng xuất hiện cách đây khoảng 4-5 năm là đèn phát tín hiệu thông minh (smart beacon) hay đèn hiệu thông minh. Dành cho các bạn chưa từng nghe tới xu hướng này, beacon là thiết bị điện tử nhỏ phát ra tín hiệu bluetooth năng lượng thấp (Bluetooth Low Energy, viết tắt là BLE). Bất kỳ thiết bị nào có công nghệ BLE đều có thể bắt được tín hiệu này, như điện thoại thông minh và máy tính bảng. Công nghệ BLE có hai cách truyền tin là một chiều (quảng cáo) hoặc hai chiều tương tác. Beacon chỉ sử dụng chế độ truyền tin quảng cáo (chỉ gửi thông tin một chiều) tới các thiết bị di động nhận và được ứng dụng trong tiếp thị tiệm cận (proximity marketing) trong ngành bán lẻ, bảo tàng, hội chợ nghệ thuật, v.v. Ví dụ như khi bạn đang lại gần một chiếc áo phông và áo đó có khuyến mại giảm 50%, máy điện thoại của bạn có thể sẽ nhận được thông báo "Đừng bỏ lỡ cơ hội mua áo giảm 50% còn 199k".
Đối với đèn hiệu thông minh cũng có khá nhiều thách thức trong tăng trưởng. Ông Daniel tin rằng năm 2019, tiếp thị tiệm cận (proximity marketing) sẽ trở nên phổ biến hơn rất nhiều và đặc biệt với nhiều công nghệ trong đèn phát tín hiệu thông minh và được hỗ trợ với ứng dụng IoT và thu thập dữ liệu.
2019 cũng sẽ là năm mà chúng ta thấy mức độ thoải mái của người tiêu dùng trong việc nhận quảng bá và nếu có bất cứ giới hạn nào với việc "bị tiếp thị".

4 xu hướng chuyển đổi số bán lẻ 2018: 

Dự báo xu hướng chuyển đổi số bán lẻ 2018 của Futurum
Trong năm 2018, Daniel cũng đưa ra dự báo về 4 xu hướng. Ba trong số đó trở nên vô cùng phổ biến là mua sắm di động (mobile shopping), thương mại điện tử (Ecommerce), thu thập dữ liệu (data collection), trong khi xu hướng tai nghe thực tế ảo (VR Headset) không thu hút được nhiều quan tâm. 

5 xu hướng chuyển đổi số bán lẻ 2017

Dự báo xu hướng chuyển đổi số bán lẻ 2017 của Futurum
Năm 2017, 5 xu hướng mà Daniel dự báo sẽ tác động lớn nhất trong chuyển đổi số ngành bán lẻ là di động (mobile), đèn phát tín hiệu thông minh (smart beacon), vạn vật kết nối (IoT), trí tuệ nhân tạo (AI), thực tế ảo và thực tế tăng cường (VR & AR). Có vẻ như các xu hướng này vẫn chưa được các nhà bán lẻ áp dụng rộng rãi và tiếp tục quay trở lại trong năm 2019?

Đánh giá các công nghệ bán lẻ năm 2018 của Gartner

Các công nghệ bán lẻ trong Hype Cycle Gartner, năm 2018

Ưu tiên của các CIO năm 2019 theo Gartner

Gartner dự báo rằng các nhà bán lẻ sẽ tiếp tục đẩy mạnh đầu tư vào các năng lực số để đáp ứng kỳ vọng của khách hàng. Các CIO trong ngành bán lẻ vì thế sẽ ưu tiên các công nghệ như phân tích, tiếp thị số (digital marketing), các ứng dụng di động, các nền tảng thương mại điện tử và trí thông minh nhân tạo (AI) để đáp ứng tốt nhất các mục tiêu của doanh nghiệp.

Một số dự báo xu hướng khác về ngành bán lẻ năm cho 2019 

Mỗi anh chị trong mảng công việc của mình (marketing, vận hành, chuỗi cung ứng, mua hàng, chăm sóc khách hàng, v.v.) có thể đọc được thêm nhiều xu hướng, dự đoán khác nữa.
5 xu hướng ngành bán lẻ năm 2019 - dự báo của Marketing Interactive
Xin chia sẻ tóm tắt 5 xu hướng năm 2019 trên Marketing Interactive vì thấy cũng khá phù hợp và liên quan về chuyển đổi số.
1. Dữ liệu dẫn dắt các quyết định (Data dictates the way)
2. Các quan ngại về tính bền vững sẽ thay đổi cách các nhà bán lẻ kinh doanh
3. Trải nghiệm mua hàng không gián đoạn sẽ là yếu tố then chốt
4. Ăn uống lành mạnh và sức khỏe sẽ tiếp tục phổ biến hơn.
5. Các cơ hội mua sắm sẽ ngày càng phổ biến ở khắp mọi nơi, bất cứ lúc nào.

Bài học kinh nghiệm của các hãng bán lẻ

Đọc tới đây các bạn đã mỏi mắt, buồn ngủ hoặc tỉnh ngủ chưa?
Trong các bài viết tiếp theo, chúng ta sẽ tham khảo một số ví dụ của các nhà bán lẻ trên toàn cầu và tại Việt Nam nhé. Các bạn sẽ thấy những chia sẻ trên đây được các đơn vị áp dụng rất triệt để trong hành trình chuyển đổi số của mình.

Nguồn tham khảo: 

  • What Digital Transformation Actually Means For Retail: https://www.forbes.com/sites/nikkibaird/2018/03/13/what-digital-transformation-actually-means-for-retail/#51bf1ae87038
  • Digital transformation in the retail and consumer industry: https://www.pwc.co.uk/services/consulting/accelerate-digital/retail-digital-transformation.html
  • Top Four Digital Transformation Trends In Retail For 2019: https://www.forbes.com/sites/danielnewman/2018/12/16/top-4-digital-transformation-trends-in-retail-for-2019/#579ef01d2aa2
  • Ứng dụng beacon trong việc xác định vị trí (Phần 1): https://viblo.asia/p/ung-dung-beacon-trong-viec-xac-dinh-vi-triphan-1-ByEZkL0AlQ0
  • Top Five Digital Transformation Trends In Retail: https://www.forbes.com/sites/danielnewman/2017/03/14/top-five-digital-transformation-trends-in-retail/#336b6f30655e
  • Top 5 retail trends in 2019, Marketing Interactive: https://www.marketing-interactive.com/top-5-retail-trends-in-2019/
  • 2019 Retail Trends: E-Shopping and Omnichannel Bring Disruption and Innovation: https://learn.g2crowd.com/2019-retail-trends
  • Gartner Says Retailers Are Investing Heavily in Digital Capabilities to Meet Customer Expectations: https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2018-10-29-gartner-says-retailers-are-investing-heavily-in-digital-capabilities-to-meet-customer-expectations
  • Gartner https://www.gartner.com/doc/3883976/hype-cycle-retail-technologies-
  • 2019 CIO Agenda: Retail Industry Insights: https://www.gartner.com/doc/3891666/-cio-agenda-retail-industry
Share: