Thursday, 19 July 2018

Framework 4 People & Organization Con người và tổ chức

Con người và tổ chức trong mô hình chuyển đổi số. Nguồn: BCG
Nhân tố khả dụng đầu tiên cho khung lý thuyết về chuyển đổi số là Con người và tổ chức (people & organization). 

Thách thức trong sẵn sàng số (digital-ready)

Làm cách nào để tổ chức, doanh nghiệp của mình có thể sẵn sàng số (digital ready)? Đây là một câu hỏi rất nhiều lãnh đạo quan tâm. Tại sao câu hỏi này lại khó như vậy? Bởi để sẵn sàng số đòi hỏi các đơn vị một sự thay đổi lớn trong cách một tổ chức suy nghĩcách thức hoạt động. Trong những bài viết trước ta đã thấy hành trình số hóa hay tìm tòi đột phá kỹ thuật số đòi hỏi một chuỗi các năng lực hoàn toàn mới. Và năng lực lãnh đạo cân bằng giữa khai thác và khám phá, thực thi nhanh chóng, tư duy thiết kế, thử và sai, v.v. Quen phải không? Đây là những phẩm chất ta thường thấy rất nhiều trong các công ty nhỏ và khởi nghiệp với tinh thần doanh nhân mạnh mẽ (enterprenuership). Nhưng không quá ngạc nhiên khi đây cũng là điều mà các công ty gạo cội hay quy mô lớn rất bối rối. Có thể với một số trường hợp ngoại lệ như Spotify với 1600 nhân viên. Đó là những ví dụ chúng ta có thể học hỏi.

3 mô hình tổ chức chuyển đổi số

Có nhiều mô hình khác nhau và trong bài viết này, ta sẽ đề cập tới ba mẫu phổ biến.

Mô hình phân tán

Trong mô hình này, hoạt động số (digital - D) được tích hợp trong mỗi đơn vị kinh doanh (business unit - BU) hiện có. Mỗi BU có đội ngũ số riêng của mình. Với mô hình này, các công ty có thể phát triển các chiến lược số cho từng BU cụ thể và thực thi chúng nhiều hoặc ít hơn một cách độc lập. 

Mô hình tập trung

Trong mô hình tập trung, các công ty tạo ra một bộ phận số riêng biệt, có thể được dẫn dắt bởi Giám đốc cấp cao số (Chief Digital Officer - CDO) để dẫn dắt việc chuyển đổi. Đơn vị "đặc nhiệm" này  tập hợp các chuyên gia đầu ngành, những cá nhân xuất sắc, xác định các ưu tiên, dành phần lớn các nguồn lực và thực hiện các chương trình chuyển đổi số phối hợp với các BU.

Mô hình excubator (kết hợp giữa accelerator và incubator)

Trong mô hình kết hợp vườn ươm (incubator) và tăng tốc (accelerator) = excubator, bộ phận số (digital entity) chạy độc lập, đôi khi cạnh tranh với các đơn vị kinh doanh khác. Cấu trúc này rất cần có giám đốc điều hành, phối hợp và có khả năng phân xử cần thiết để phân bổ nguồn lực hiệu quả giữa các đơn vị kinh doanh truyền thống với mảng kinh doanh số mới.

Mô hình lai


Trên thực tế, các công ty thường chọn triển khai mô hình lai. Có cả một đơn vị trung tâm cũng như một vườn ươm riêng biệt, hay cả bộ phận hóa trong đơn vị kinh doanh và trung tâm để hỗ trợ. 

Tùy vào ưu tiên và điểm khởi đầu của công ty, các giải pháp tổ chức này có thể đặt trọng tâm vào kỹ thuật số và hỗ trợ chương trình chuyển đổi. Tuy nhiên, nó không thay đổi hoàn toàn các quy trình cũ đang làm tê liệt nhiều tổ chức lớn ngày nay. Ngoài thay đổi về cấu trúc, các tổ chức cần phải áp dụng một cách làm việc hoàn toàn mới phù hợp với nhu cầu của thời đại số.

Agile - cách làm việc tinh gọn

Hiện tại Agile có lẽ là một trong những từ được sử dụng nhiều nhất trong bối cảnh kinh doanh số. Agile tạm dịch là tinh gọn. Hầu hết mọi người cơ bản đồng ý với 4 giá trị và 12 nguyên lý đằng sau Agile. Tại sao agile lại "hot" như vậy?
Agile giải quyết được hai thứ thường mâu thuẫn với nhau là sự liên kết (alignment) và việc làm chủ (autonomy)! 
Các doanh nghiệp truyền thống ở quy mô lớn đảm bảo sự liên kết chặt chẽ bằng mô hình tổ chức phân quyền nhiều cấp, và các yêu cầu được thực hiện từ trên xuống, như một chỉ đạo quân sự vậy. Điều này không cho phép quân lính chủ động và không linh hoạt nên chuyển dịch sẽ chậm. Đây là điều khó khăn khi trong chuyển đổi số, tư duy của ta không theo kịp với tốc độ của công nghệ theo cấp số nhân. 
Để tự chủ hơn, agile lấy lợi thế quy mô là các đơn vị triển khai nhỏ, ở Spotify hay Pitney Bowes chẳng hạn, gọi là tổ/ đội (squad). Mỗi tổ đội đa ngành hoàn toàn tự chủ thường có từ 10 đến 15 người. Họ chịu trách nhiệm hoàn toàn trong việc đem tới một sản phẩm nhất định. Ví dụ, Spotify đang xây dựng một tính năng mới. Tổ/ đội này được trao quyền đưa ra các quyết định cần thiết để đảm bảo họ có thể đem lại kết quả đáp ứng được mục tiêu cuối cùng, làm cho khách hàng hài lòng. 
Tuy nhiên, ta không muốn kết quả là tập hợp các tổ/ đội chạy theo các hướng khác nhau, phá hủy sự liên kết và rơi vào tình trạng hỗn loạn. Các đội làm về các chủ đề liên quan có thể phối hợp như một phần trong cùng một bộ tộc (tribe). Những người có cùng chuyên môn, ví dụ, các lập trình viên iOS, có cùng chuyên môn có thể lập ra các hội (chapter).

Hãy lấy một ví dụ không liên quan tới công nghệ - hoàn thành bức họa Mona Lisa trên tường. 
Theo cách truyền thống, hay còn gọi là thác nước (Waterfall), ta sẽ đi qua một quá trình phân tích, thiết kế và thực hiện tuyến tính, đắp dần từng phần, giống như đắp gạch vữa xây nhà vậy. Ta sẽ xem góc 1/4 dưới cùng có gì - à, cái tay, một chút phần thân, sau đó 1/2 tiếp theo là phần áo trước ngực, lên trên là phần cổ, cuối cùng là phần đầu, và cứ thế vẽ tiếp. Nếu mọi thứ suôn sẻ thì tuyệt, nhưng nếu không, khi nhận ra bất cứ điểm nào đó bất thường, sẽ rất khó để điều chỉnh phải không? 
Với phương pháp agile, ta sẽ bắt đầu với một phác thảo thô, căn chỉnh, sau đó thêm màu sắc, rồi chỉnh đường nét và bản vẽ cuối cùng sẽ đạt chất lượng cao hơn. Trong mỗi bước, ta đã có một sản phẩm khả dụng tối thiểu (MVP - minimum viable product). Đó là một bản nháp ta có thể bỏ qua bất kỳ giai đoạn đầu nào để thu thập và có thể tiếp nhận phản hồi. Đây là cách ta đảm bảo sự liên kết và một tổ chức tinh gọn lại có thể linh hoạt điều chỉnh theo những thay đổi trong môi trường rộng hơn. 

3 lợi ích của mô hình agile (tinh gọn)

Có nhiều lợi ích đã được phân tích và chỉ ra từ mô hình này trong kinh doanh, và trong bài viết này ta sẽ nói tới ba lợi ích chính. Thứ nhất, nó giúp ta giảm thiểu rủi ro trong việc đi sai hướng nhanh chóng bởi chúng ta có phản hồi liên tục, nhiều lần, lặp đi lặp lại. Thứ hai, việc tập trung vào MVP ở mọi giai đoạn giúp mọi người thấy rõ giá trị mà tổ đội đang tạo ra. Điều này cũng cho phép điều chỉnh tại bất kỳ thời điểm nào, cho phép thích nghi theo thời gian khi có đột phá không lường trước hay cơ hội mới phát sinh. Thứ ba là tác động kinh doanh đem lại sớm hơn, bởi có việc xuất bản và đưa ra thị trường sẽ nhanh hơn. Một nghiên cứu của BCG chỉ ra các doanh nghiệp áp dụng agile giảm thời gian đưa sản phẩm ra thị trường từ 2 tới 4 lần và tăng năng suất 20-30%. Ngoài ra, môi trường agile giúp cải thiện sự tham gia của nhân viên, thu hút và giữ lại tài năng số cao cấp.

Những thành phần chính cần xây dựng cho văn hóa số 

Vậy thì văn hóa sẵn sàng số cần những nhân tố nền tảng nào? 


Ta cần một mục đích kinh doanh (business purpose) cân bằng giữa tính liên kết và quyền tự chủ. Từ mục đích này, ta cần chuyển dịch thành các nguyên tắc quản trị và tài chính. Sau đó, ta cần xây dựng các cơ chế hỗ trợ dựa trên ba trụ cột: 1) cấu trúc mới xác định các tổ/ đội, các bộ lạc, các hội, 2) các quy trình mới ít tuyến tính hơn lặp đi lặp lại, trao quyền nhiều hơn, và 3) con người với những hành vi mới, cách tuyển dụng nhân viên, đào tạo, phát triển họ, giúp họ học hỏi và thăng tiến trong công việc. Cuối cùng, ta cần khung đo lường và các nền tảng công nghệ cho phép lặp lại nhanh chóng, thử và sai.

Bài viết trước:
→ Bài viết tiếp theo 

Nguồn tham khảo

Share: