Sunday, 30 September 2018

Softbank và hành trình chuyển đổi sang Hệ sinh thái số - Chiến lược Chuỗi các số 1 (Cluster of Number 1 Strategy)

Chiến lược chuyển đổi số Cluster of No. 1 Strategy của Softbank. Nguồn: Softbank
Sau khi bài viết "Digital telco: Chuyển đổi số nhà mạng viễn thông (CSP) sang Nhà cung cấp dịch vụ số (DSP)" được xuất bản, trong các ý kiến phản hồi có gợi ý Blog Chuyendoi.so nghiên cứu mô hình của Softbank, bởi nó đã vượt xa khái niệm DSP và trở thành một hệ sinh thái rồi! Bên cạnh bài học kinh nghiệm từ Singtel, xin được gửi tới quý độc giả ví dụ thú vị này! 

Tư duy chuyển đổi số: Cluster of No. 1 Strategy (Chiến lược Chuỗi số 1) 

Trong báo cáo thường niên tháng 3/2018, Softbank có chia sẻ rất rõ ràng về định hướng chiến lược Cluster of No. 1 Strategy (Chiến lược Chuỗi/ tập hợp số 1), ý tưởng chính ở đây là tập trung vào việc đầu tư vào chuỗi các đơn vị đi đầu, số 1 trong các ngành. 
Khởi nguồn cho phân tích này là quan sát của Softbank về quy trình tiến hóa của loài người, của vũ trụ và các cuộc cách mạng. Họ muốn nhân rộng khái niệm từ tự nhân bản trong gen - cốt lõi cho sự sinh sôi, phát triển, tăng trưởng, sang tự biến đổi - tức là đầu tư vào thứ cốt lõi tạo ra sự khác biệt và thành công cho đơn vị đi đầu trong từng ngành, để chúng tự nhân bản sang các ngành khác và tự chuyển đổi để thành công trong tương lai. Quả là quá chính xác khi nói về tư duy tăng trưởng số và công nghệ!
Softbank nhìn nhận cuộc cách mạng nông nghiệp sang công nghiệp và hiện nay là công nghệ thông tin, và liên hệ với quá trình chuyển đổi từ máy tính (PC) sang internet và tới đây là Trí tuệ nhân tạo (AI, Artificial Intelligence) là những nhân tố quan trọng thúc đẩy các cuộc cách mạng. Do vậy, Softbank đã, đang và sẽ tiếp tục đầu tư vào các mảng này. Softbank tin rằng đây là cấu trúc tổ chức giúp tăng trưởng liên tục trong 300 năm và trong tương lai. 
Chiến lược của Softbank vì thế chuyển đổi hoàn toàn từ tập trung trong ngành lõi ban đầu của họ là viễn thông sang tập đoàn đầu tư, nhắm tới tỷ lệ đầu tư khoảng 20-30% vào mỗi doanh nghiệp đi đầu trong đa dạng các ngành. Để số hóa phần lõi, họ chuyển 97% chi tiêu cho vận hành sang 97% cho đầu tư. Vì mình đã biết về hệ sinh thái, mình thấy SoftBank quá"thông minh" trong việc đi tắt đón đầu, quản lý danh mục đầu tư, cân bằng rất hiệu quả khai thác và khám phá, đem lại các tăng trưởng số mới bền vững, để đưa mình thành trung tâm vũ trụ của các hệ sinh thái trong tương lai! 

Cơ hội tăng trưởng mới khi tiến gần hơn đến Vị thế Độc tôn đồng nhất (Singularity) 

Cấu trúc tổ chức của Softbank tháng 3/2018. Nguồn: SoftBank

SoftBank đã phát triển bằng cách dự đoán những thay đổi về mô hình trong công nghệ và xây dựng doanh nghiệp để tận dụng thời đại tiếp theo. 
Cấu trúc hiện tại của SoftBank vẫn phủ rộng các mảng khác nhau như SoftBank quỹ đầu tư, Spint về viễn thông, Yahoo Japan về quảng cáo, thương mại điện tử, dịch vụ thành viên, Brighstar trong việc phân phối thiết bị di động, Arm trong các bản quyền xử lý vi mô và phần mềm, v.v. 
Giữa những thay đổi nhanh chóng về công nghệ, mô hình kinh doanh và nhu cầu thị trường của ngành công nghệ thông tin, đầu tư là một cách quan trọng để nắm bắt cơ hội tăng trưởng trước các công ty khác. Tập đoàn xem xét đầu tư một chiến lược tăng trưởng quan trọng. Đầu tư sớm vào các thị trường tăng trưởng tiềm năng, Công ty đã hỗ trợ sự tăng trưởng của các nhà đầu tư. Softbank cũng tích lũy kiến ​​thức chuyên môn đa dạng thông qua các hoạt động đầu tư, điều này đã thúc đẩy sự phát triển của toàn Tập đoàn. Năm 2000, Tập đoàn đầu tư vào Alibaba của Trung Quốc, tiếp tục đạt được mức tăng trưởng khổng lồ trong những năm tiếp theo, giúp đảm bảo và tiếp tục mở rộng hoạt động kinh doanh trên toàn cầu hiện nay.
Softbank tin tưởng vào "vị thế độc tôn đơn nhất" (Singularity), khi mà trí tuệ nhân tạo (AI) vượt quá trí thông minh của con người, sẽ diễn ra trong thế kỷ này, gây ra sự thay đổi mô hình lớn nhất trong lịch sử nhân loại. Sự xuất hiện của Singularity sẽ định nghĩa lại tất cả các ngành, và dự kiến ​​sẽ mở rộng đáng kể các cơ hội kinh doanh hiện có và tạo ra những cơ hội mới. Để nắm vững những cơ hội to lớn này, Quỹ Tầm nhìn SoftBank (SoftBank Vision Fund) được thành lập. 

Softbank Vision Fund - Quỹ Tầm nhìn SoftBank

Danh mục đầu tư của Quỹ Tầm nhìn Softbank (Softbank Vision Fund) (tháng 03/2018). Nguồn: SoftBank
Trong tháng 5 năm 2017, Quỹ Tầm nhìn Softbank (Softbank Vision Fund) hoàn thành đợt đóng cửa đầu tiên với hơn 93 tỷ USD vốn cam kết. Mục đích của quỹ là nhằm tạo ra các khoản đầu tư dài hạn, quy mô lớn trong các công ty và các hoạt động kinh doanh nền tảng có tiềm năng tạo ra các thế hệ đổi mới tiếp theo. Các hoạt động của Quỹ bao phủ rất rộng, từ các công ty khởi nghiệp tới các tập đoàn lớn, các công ty tỷ đô đang tìm kiếm các khoản đầu tư lớn để tài trợ cho việc tăng trưởng, bất kể các công ty có niêm yết hay không hoặc chia sẻ cổ phần. Quỹ cũng tập trung nhiều vào lĩnh vực công nghệ, bao gồm IoT (internet vạn vật), AI (trí tuệ nhân tạo) và robot. Quỹ đầu tư với tầm nhìn dài hạn, với thời gian đầu tư ít nhất là 5 năm và thời hạn quỹ ít nhất 12 năm. 
Softbank Group cam kết đầu tư lên tới 28 tỷ đô la, bao gồm cả những khoản đóng góp bằng hiện vật. Các đối tác khác bao gồm Quỹ đầu tư công của Vương quốc Ả Rập Saudi, Công ty đầu tư Mubadala của United Arab Emirates, Apple, Tập đoàn Công nghệ Foxconn, Qualcomm Incorporated và Sharp Corporation.
Quỹ được điều hành bởi một công ty con của SoftBank Group mang tên SoftBank Investment Advisers, do ông Rajeev Misra là Giám đốc điều hành của SoftBank Investment Advisers kiêm thành viên của Ủy ban Đầu tư của Quỹ. Ông sẽ đóng một vai trò quan trọng trong tất cả các giao dịch của Quỹ, được hỗ trợ bởi một nhóm toàn cầu giàu kinh nghiệm làm việc ngoài văn phòng tại London, San Carlos ở Hoa Kỳ và Tokyo.

Một số công ty trong danh mục đầu tư

Quả đúng theo chiến lược, đầu tư vào các đơn vị đi đầu trong các ngành khác, SoftBank như một "cá mập", không ngại chi tiền vào các đơn vị mà họ đánh giá là có tiềm năng. 
  • wework: mạng lưới các không gian làm việc chung toàn cầu. Doanh thu năm 2014 là 74 triệu USD tới năm 2017 là 886 triệu USD, tức là tăng trưởng CAGR là 129%. wework được định giá 20 tỷ USD, cũng đang bắt đầu bước vào thị trường Việt Nam trong tháng 9/2018. 
  • paytm: đơn vị đẫn đầu trong mảng thanh toán tại Ấn Độ. CAGR cho tổng khối lượng thanh toán đạt 198%. Hẳn là SoftBank không thể bỏ qua mảng fintech được rồi! 
  • Oyo: mạng lưới khách hàng số 1 Ấn Độ. Số lượng đêm được đặt phòng từ 2015 là 4,6 triệu đã tăng lên 16,4 triệu trong năm 2017, và CAGR đạt 90%. Số lượng phòng đã tăng 250 lần trong 7 tháng, lên hơn 10.000 phòng vào tahngs 5/2017. 
  • AutoGroup: nhà phân phối xe cũ lớn nhất châu Âu có CAGR 163%, tổng doanh thu khoảng 2 tỷ EUR năm 2017. 
  • Compass: nền tảng công nghệ cho bất động sản đem lại CAGR 175% theo giá trị giao dịch gần 15 tỷ đô USD năm 2017. 
  • Full Truck Alliance là nền tảng kết nối giữa lái xe tải và hàng hóa cần chuyên chở lớn nhất Trung Quốc. Ứng dụng trên di động cho phép theo dõi thông tin về hàng hóa, thông tin về xe, tuyến đường và vị trí xe. Con số tháng 12/2017 đã chỉ ra họ chiếm tới hơn 90% thị phần. Mức tăng trưởng người dùng đạt 54% so với cùng kỳ năm trước, từ 1.9 triệu tháng 3/2017 lên 2,9 triệu tháng 3/2018. 
  • Về mảng chia sẻ xe đi chung, SoftBank đã đầu tư vào cả Uber (Mỹ), Grab (Châu Á), Didi ở Trung Quốc và Ola ở Ấn Độ. Tổng khối lượng giao dịch đem lại CAGR 108%. Số lượng cuốc xe hàng ngày tăng 140% từ 6 chuyến năm 2015 lên 35 chuyến năm 2017.
  • Cruise là khoản đầu tư khá mạo hiểm vào xe tự lái. Theo báo cáo thì khoản đầu tư vào GM Cruise vẫn chưa được chốt do còn chờ phê duyệt về chính sách nội bộ của SoftBank (03/2018).

Thành lập một nhóm các công ty cùng chí hướng

Softbank Group: Thành lập một nhóm các công ty cùng chí hướng
SoftBank Group định hướng quỹ trong việc hoạt động để đi tới thành công, tối đa hóa lợi nhuận và hiện thực hóa tăng trưởng bền vững với tư cách là đối tác hạn chế của Quỹ. Hơn nữa, ngoài việc kết nối vốn với các nhà đầu tư và các hình thức khác, Softbank hướng đến việc đẩy mạnh cuộc cách mạng thông tin hơn nữa bằng cách hình thành một nhóm công ty những người cùng chí hướng với niềm đam mê chia sẻ cho “Cuộc cách mạng thông tin - Hạnh phúc cho mọi người”. SoftBank kỳ vọng trở thành công ty sẽ tạo ra tác động lớn nhất tới nhân loại trong 300 năm, đóng góp vào cuộc cách mạng con người.

Liệu Vintech/ Vingroup hay Viettel có trở thành SoftBank tiếp theo? 

Đọc tới đây và khi nghe về những động thái gần đây của Vingroup như tham vọng trở thành tập đoàn công nghệ dẫn đầu năm 2028, mở rộng các mảng đầu tư rất đa ngành ngoài ngành lõi là bất động sản: thương mại điện tử, giáo dục, y tế, nông nghiệp thông minh, vận chuyển logistics... rồi sản xuất ô tô, điện thoại thông minh, v.v. mình bỗng thấy giống tư duy hệ sinh thái của SoftBank quá chừng! Sự khác biệt lớn nhất có lẽ vẫn là phạm vi hoạt động của Vingroup vẫn đang là ở Việt Nam - nhưng - liệu rằng trong 3-5 năm tới và dài hơi hơn là 10 năm tới, Vingroup có đi theo chiến lược Singularity này và trở thành SoftBank tiếp theo?
Viettel - đơn vị đang dẫn đầu thị trường viễn thông Việt Nam và mở rộng nhanh chóng sang các nước khác (hiện đang là 10 quốc gia trên toàn cầu, trong tốp 40 nhà mạng quốc tế), nhưng xem ra vẫn còn đang loay hoay với chiến lược chuyển đổi số và còn khá chậm chạp sang các thị trường liền kề. SoftBank hẳn cũng là một mẫu mô hình tốt - nhưng Viettel sẽ vướng bởi không thể đầu tư mạo hiểm do vẫn là doanh nghiệp nhà nước, trực thuộc Bộ Quốc phòng! 
Hệ sinh thái số của Việt Nam sẽ được dẫn dắt đi theo hướng nào? Định hướng mà chính phủ, bộ trưởng bộ thông tin truyền thông đưa ra liệu có ảnh hưởng tới luật chơi của các đơn vị và đưa Việt Nam tới một "hệ sinh thái" lành mạnh? Đây sẽ là một câu hỏi mở khó trả lời! 
Mình thích câu nói "Cách tốt nhất để dự đoán tương lai là tạo ra nó", và hồi hộp chờ xem các ông lớn và các đơn vị công nghệ ở Việt Nam sẽ "tạo dựng tương lai" và "hệ sinh thái số Việt Nam" như thế nào? 

Nguồn tham khảo

  • Báo cáo chiến lược - Softbank Strategy Meeting (tháng 3/2018): https://cdn.group.softbank/en/corp/set/data/irinfo/investor/shareholders/pdf/38/softbank_meeting38_004.pdf
  • Message from the CEO: https://www.softbank.jp/annual-reports/2017/en/future-forward/misra-interview/
  • Group Structure: https://group.softbank/en/corp/irinfo/about/outline/

Bài viết trong chuỗi bài về chuyển đổi số ngành viễn thông:

Share:

Saturday, 29 September 2018

Fintech và tác động tới ngành tài chính ngân hàng trong chuyển đổi số

Fintech (Công nghệ tài chính) và tác động tới chuyển đổi số trong tổ chức tài chính ngân hàng. Blog chuyendoi.so. Ảnh: internet
Khi nói về chuyển đổi số trong lĩnh vực tài chínhnhững đột phá, ta không thể không nhắc tới fintech. Bài viết này sẽ giúp các bạn hiểu rõ hơn về nó và tác động đột phá của nó tới ngành tài chính ngân hàng thông qua các nội dung sau:
  1. Định nghĩa: Fintech là gì?
  2. Phân loại: có những nhóm fintech nào? 
  3. Hệ sinh thái Fintech: 5 thành phần trong hệ sinh thái là ai? Liên quan như thế nào? 
  4. 6 Mô hình kinh doanh: Fintech kiếm tiền bằng cách nào? 
  5. 5 xu hướng chủ đạo của Fintech trên thế giới năm 2018? 
  6. Bức tranh Fintech ở Việt Nam: cơ  hội và thách thức? 
Trong bất cứ thời điểm nào, chúng ta đều có thể quay trở lại các khung lý thuyết về chuyển đổi số, tham khảo lại các xu hướng công nghệ quan trọng cũng như đặt các câu hỏi trong phần Bình luận bên dưới để được giải đáp! 
Nào mình cùng bắt đầu nhé! 

Định nghĩa: Fintech là gì?

Fintech (viết tắt của Financial Technology) là:
computer programs and other technology used to support or enable banking and financial services.
tạm dịch là: 
Fintech (Công nghệ tài chính) là các chương trình máy tính và công nghệ được sử dụng để hỗ trợ hoặc kích hoạt các dịch vụ ngân hàng và tài chính.
Chúng ta đều có thể thấy công nghệ đang thúc đẩy tiến trình công việc và quy trình trong ngành dịch vụ tài chính rất mạnh mẽ. Các công việc trước đây được xử lý bằng tiền giấy, các máy tính cồng kềnh và tương tác của con người một cách thủ công giờ đây được hoàn thành hoàn toàn theo các phương thức và trên các giao diện số. Với mức độ phổ biến của các dịch vụ tài chính trên khắp thế giới, cơ hội đột phá cho các công ty khởi nghiệp công nghệ tài chính (fintech) là rất lớn.

Phân loại: có những nhóm fintech nào? 

7 nhóm fintech: rô bốt tư vấn, blockchain, công nghệ bảo hiểm, công nghệ quản lý, ngân hàng số, thanh toán chuyển tiền...
Business Insider Intelligence phân loại các nhóm dịch vụ tài chính công nghệ/ fintech sau: 
  • Rô-bốt tư vấn và tài chính cá nhân (Robo-advisors and Personal Finance) 
  • Công nghệ Blockchain và tiền ảo Bitcoin (Blockchain and bitcoin) 
  • Công nghệ bảo hiểm (Insurtech = Insurance Technology) 
  • Công nghệ quản lý (Regtech = Regulatory Technology) 
  • Ngân hàng số (Digital Banks)
  • Dịch vụ thanh toán và chuyển tiền (Payments & Remittances) 
  • Các phương án tài chính thay thế (Alternative Finance)

Hệ sinh thái Fintech: 5 thành phần trong hệ sinh thái là ai? Liên quan như thế nào? 

Theo báo cáo phân tích Fintech: Hệ sinh thái và mô hình kinh doanh (Fintech: Ecosystem and Business Models) của In Lee, trường Khoa học máy tính, Đại học Western Illinois của Mỹ, thì hệ sinh thái Fintech gồm có 5 thành phần cơ bản: (1) Các công ty khởi nghiệp dịch vụ tài chính (fintech startups) (ví dụ trong các mảng thanh toán, quản lý tài sản, cho vay, huy động vốn từ cộng đồng, thị trường vốn và các công ty bảo hiểm); (2) Các nhà phát triển công nghệ (technology developers) (ví dụ: phân tích dữ liệu lớn, điện toán đám mây, tiền ảo, mạng xã hội...); (3) Chính phủ (ví dụ, cơ quan quản lý tài chính và lập pháp); (4) Khách hàng dịch vụ tài chính (cá nhân và tổ chức), và (5) Các tổ chức tài chính truyền thống (ví dụ, ngân hàng truyền thống, công ty bảo hiểm, chứng khoán, và các công ty môi giới và các nhà đầu tư mạo hiểm).
5 thành phần trong hệ sinh thái fintech: khởi nghiệp fintech, chính phủ, các nhà phát triển công nghệ, khách hàng tài chính, tổ chức tài chính truyền thống. Nguồn: In Lee, ĐH Western Illinois
  1. Các khởi nghiệp fintech: ở vị trí trung tâm của hệ sinh thái fintech. Các công ty này mang đậm tinh thần khởi nghiệp, đã và đang thúc đẩy các đổi mới sáng tạo chủ đạo trong các lĩnh vực thanh toán, quản lý tài sản, cho vay, huy động vốn, thị trường vốn và bảo hiểm bằng cách giảm chi phí vận hành, nhắm tới nhiều thị trường ngách (niche) hơn, và cung cấp nhiều dịch vụ được cá nhân hóa hơn các công ty tài chính truyền thống. Người tiêu dùng, thay vì dựa vào một tổ chức tài chính duy nhất để thỏa mãn các nhu cầu của mình, đang bắt đầu lựa chọn các dịch vụ họ muốn từ các công ty khác nhau. Ví dụ ở Mỹ, một người tiêu dùng có thể quản lý các khoản vay thông qua SoFi, trong khi sử dụng PayPal cho các khoản thanh toán, Rocket Mortgage cho các khoản thế chấp và Robinhood để quản lý chứng khoán. Các nhà đầu tư mạo hiểm và quỹ đầu tư tư nhân hỗ trợ và có lợi khi tạo ra các công ty khởi nghiệp fintech và mức đầu tư tăng lên đáng kể theo thời gian.
  2. Các nhà phát triển công nghệ cung cấp nền tảng số như các mạng xã hội, việc phân tích dữ liệu lớn, điện toán đám mây, trí tuệ nhân tạo, điện thoại thông minh và dịch vụ di động, v.v. Các nhà phát triển công nghệ tạo ra môi trường thuận lợi cho các công ty khởi nghiệp fintech triển khai các dịch vụ sáng tạo nhanh chóng. Phân tích dữ liệu lớn có thể được sử dụng để cung cấp các dịch vụ cá nhân hóa độc đáo cho khách hàng và điện toán đám mây có thể được sử dụng cho các công ty khởi nghiệp fintech thiếu vốn tiền mặt để triển khai các dịch vụ trên nền tảng web với một phần chi phí tự phát triển cơ sở hạ tầng nội bộ. Các chiến lược giao dịch theo thuật toán có thể được sử dụng làm cơ sở cho các dịch vụ rô-bốt quản lý tài sản (robo-advisor) với chi phí thấp hơn nhiều so với các dịch vụ quản lý tài sản truyền thống. Các mạng xã hội tạo điều kiện cho sự phát triển cộng đồng khi huy động vốn từ cộng đồng (crowfunding) hay cho vay cá nhân-cho-cá nhân (P2P lending). 
  3. Chính phủ đã tạo một môi trường pháp lý thuận lợi cho fintech kể từ cuộc khủng hoảng tài chính năm 2008. Tùy vào các kế hoạch phát triển kinh tế quốc gia và chính sách kinh tế, các chính phủ khác nhau có thể đưa ra các quy định khác nhau (như cấp phép dịch vụ tài chính, giảm bớt các yêu cầu về vốn, và ưu đãi thuế) cho các công ty khởi nghiệp fintech để kích thích đổi mới fintech và tạo điều kiện cạnh tranh tài chính toàn cầu. Mặt khác, từ năm 2008, các tổ chức tài chính truyền thống đã chịu sự điều chỉnh nghiêm ngặt hơn, các yêu cầu về vốn và báo cáo từ các cơ quan quản lý. Các ưu đãi hay giảm bớt yêu cầu cho các khởi nghiệp fintech cho phép họ đem lại các dịch vụ tài chính cá nhân hóa, rẻ và dễ tiếp cận hơn cho người tiêu dùng so với các tổ chức truyền thống.
  4. Khách hàng tài chính là nguồn doanh thu cho các công ty fintech. Trong khi các tổ chức lớn là nguồn thu quan trọng, thì nguồn doanh thu chủ yếu cho các công ty fintech là các khách hàng cá nhân và các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs). Một cuộc khảo sát cho thấy việc sử dụng các dịch vụ fintech phổ biến nhất trong nhóm các khách hàng trẻ tuổi, giàu có. Những người sử dụng fintech đầu tiên có xu hướng là những cá nhân có hiểu biết về công nghệ, trẻ, thành thị và có thu nhập cao hơn. Hiện nay, giới millenials (những người từ 18 đến 34 tuổi, sinh khoảng năm 1980-2000) chiếm một phần tiêu dùng fintech đáng kể ở hầu hết các quốc gia. Các chỉ số nhân khẩu học cho thấy sự thuận lợi cho các công ty fntech, trong vào thập kỷ tới các millenial am hiểu công nghệ sẽ chiếm phần lớn dân số và thúc đẩy sự tăng trưởng các dịch vụ tài chính công nghệ. 
  5. Các tổ chức tài chính truyền thống cũng là động lực chính trong hệ sinh thái fintech. Sau khi nhận ra sức mạnh đột phá của fintech và để giảm bớt cơ hội tác động của fintech trên thị trường, các tổ chức tài chính truyền thống giờ đây đang đánh giá lại các mô hình kinh doanh hiện tại của họ và phát triển các chiến lược để chủ động đổi mới sáng tạo fintech. 

6 Mô hình kinh doanh: Fintech kiếm tiền bằng cách nào? 

Cũng theo báo cáo phân tích Fintech: Hệ sinh thái và mô hình kinh doanh, có 6 mô hình kinh doanh của fintech cho các dịch vụ: thanh toán, quản lý tài sản, huy động vốn từ cộng đồng, cho vay, thị trường tài chính và dịch vụ bảo hiểm. Chúng ta sẽ dành thêm thời gian phân tích từng mô hình bởi nó có thể hé lộ nhiều cơ hội đột phá cho chính các tổ chức tài chính và cả các fintech tại Việt Nam trong quá trình sáng tạo sản phẩm dịch vụ mới, đem lại tăng trưởng số cho doanh nghiệp.
6 mô hình kinh doanh của Fintech: Thanh toán, Quản lý tài sản, huy động vốn từ cộng đồng, cho vay, thị trường tài chính, và dịch vụ bảo hiểm.
  1. Mô hình kinh doanh Thanh toán (Payment): tương đối đơn giản so với các sản phẩm và dịch vụ tài chính khác. Các công ty fintech tập trung vào các khoản thanh toán có thể thu được khách hàng nhanh chóng với chi phí thấp hơn và là một trong những động thái nhanh nhất trong việc đổi mới và có được các năng lực thanh toán mới.
    Hai thị trường thanh toán fintechs là (1) thanh toán cho người tiêu dùng và bán lẻ và (2) thanh toán bán buôn và doanh nghiệp. Thanh toán là một trong những dịch vụ tài chính bán lẻ được sử dụng nhiều nhất hàng ngày, cũng như một trong những dịch vụ tài chính được quản lý ít nhất. Theo BNY Mellon, fintechs thanh toán cho người tiêu dùng và bán lẻ bao gồm ví di động, thanh toán di động P2P (người tới người), ngoại hối và kiều hối, thanh toán ngay lập tức và các giải pháp tiền số. Các dịch vụ này cải thiện trải nghiệm của khách hàng, những người tìm kiếm trải nghiệm thanh toán xuyên suốt về tốc độ, tính tiện lợi và khả năng truy cập đa kênh.
  2. Mô hình kinh doanh quản lý tài sản (Wealth management): Một trong những mô hình kinh doanh fintech quản lý tài sản phổ biến là các nhà quản lý tài sản tự động (robo-advisors), cung cấp tư vấn tài chính cho một phần nhỏ giá của một nhà cố vấn thực. Chúng hoạt động bằng cách sử dụng thuật toán để gợi ý một tập hợp các tài sản để đầu tư dựa trên sở thích và phong cách đầu tư của khách hàng. Mô hình kinh doanh này mang lại lợi ích từ việc thay đổi nhân khẩu học và hành vi người tiêu dùng yêu thích chiến lược đầu tư tự động và thụ động, cấu trúc phí đơn giản và minh bạch, và tính kinh tế hấp dẫn cho phép mức đầu tư thấp tối thiểu hoặc gần như không có.
  3. Mô hình kinh doanh huy động vốn từ cộng đồng (Crowdfunding):
    Huy động vốn từ cộng đồng bao gồm ba bên: (1) người khởi xướng dự án hoặc doanh nhân cần tài trợ, (2) những người đóng góp có thể quan tâm hỗ trợ mục tiêu hoặc dự án và (3) tổ chức điều phối tạo điều kiện cho sự tham gia giữa những người đóng góp và người khởi xướng. Tổ chức điều phối cho phép những người đóng góp truy cập thông tin về các sáng kiến ​​và cơ hội tài trợ khác nhau để phát triển sản phẩm/ dịch vụ.
    Các mô hình phổ biến nhất là huy động vốn cộng đồng dựa trên phần thưởng, tùy theo đóng góp tự nguyện và trên vốn chủ sở hữu. Huy động vốn từ cộng đồng dựa trên phần thưởng là lựa chọn gây quỹ hấp dẫn cho hàng nghìn doanh nghiệp nhỏ và dự án sáng tạo. Trong trường hợp có bất kỳ lãi suất nào được tính vào số tiền huy động vốn từ cộng đồng, người vay đặt lãi suất mà họ cảm thấy thoải mái và có thể đảm bảo hoàn tiền trong khoảng thời gian quy định. Đổi lại khoản quỹ từ những người ủng hộ, doanh nghiệp thông thường sẽ gửi lại một số loại phần thưởng. Huy động vốn từ cộng đồng dựa trên đóng góp tự nguyện là một cách để kiếm tiền cho một dự án từ thiện bằng cách yêu cầu các nhà tài trợ đóng góp tiền. Huy động vốn từ cộng đồng dựa trên vốn chủ sở hữu là một lựa chọn hấp dẫn đối với các công ty vừa và nhỏ (SMEs) khi yêu cầu vốn tăng khiến các doanh nghiệp này ít được ưu tiên bởi các ngân hàng truyền thống.
  4. Mô hình kinh doanh cho vay (lending): Cho vay người tiêu dùng ngang hàng (P2P, Peer-to-Peer) và cho vay doanh nghiệp ngang hàng (P2P) đang là một xu hướng chủ đạo khác trong fintech. Fintechs cho vay P2P cho phép các cá nhân và doanh nghiệp cho nhau vay và mượn tiền. Với cấu trúc hiệu quả, các công ty fintech cho vay P2P có thể đưa ra mức lãi suất thấp và cải thiện quy trình cho vay giữa người cho và người vay. Một khác biệt nhỏ nhưng cũng quan trọng so với một ngân hàng là những fintech này về mặt kỹ thuật không liên quan đến việc cho vay, mà chỉ đơn giản là kết nối giữa người cho vay với người cần vay và thu phí của người dùng.
  5. Mô hình kinh doanh thị trường vốn (Capital markets): Các mô hình kinh doanh mới của fintech nắm giữ toàn bộ các lĩnh vực thị trường vốn như đầu tư, ngoại hối, giao dịch, quản lý rủi ro và nghiên cứu. Một lĩnh vực đầy hứa hẹn của thị trường vốn fintech là giao dịch (trading). Fintechs giao dịch cho phép các nhà đầu tư và thương nhân kết nối với nhau để thảo luận và chia sẻ kiến ​​thức, đặt hàng để mua và bán hàng hóa và cổ phiếu, và theo dõi rủi ro theo thời gian thực. Một lĩnh vực khác của mô hình kinh doanh thị trường vốn fintech là các giao dịch bằng ngoại tệ. Các giao dịch bằng ngoại tệ là một dịch vụ bị chi phối bởi các tổ chức tài chính. Fintechs giảm các rào cản và chi phí cho các cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ tham gia vào các giao dịch ngoại tệ trên toàn thế giới. Người dùng có thể xem giá trực tiếp và gửi/ nhận tiền bằng nhiều loại tiền tệ khác nhau một cách an toàn trong thời gian thực, tất cả thông qua thiết bị di động của họ. Fintechs cung cấp dịch vụ này có thể làm như vậy với chi phí thấp hơn nhiều, thông qua các phương thức thanh toán quen thuộc hơn với các khách hàng cá nhân hoặc doanh nghiệp.
  6. Mô hình kinh doanh dịch vụ bảo hiểm (Insurance): Trong các mô hình kinh doanh fintech bảo hiểm, fintechs sẽ tạo ra một mối quan hệ trực tiếp hơn giữa công ty bảo hiểm và khách hàng. Họ sử dụng phân tích dữ liệu để tính toán và đối chiếu các rủi ro và vì nhóm khách hàng tiềm năng mở rộng, khách hàng được cung cấp sản phẩm để đáp ứng nhu cầu của họ (ví dụ: bảo hiểm xe hơi, nhân thọ, y tế và trách nhiệm). Họ cũng tăng cường hiệu quả với các quy trình thanh toán chăm sóc sức khỏe. Mô hình kinh doanh fintech bảo hiểm dường như được các đơn vị bảo hiểm truyền thống chấp nhận dễ dàng nhất. Công nghệ này cho phép các công ty bảo hiểm mở rộng việc thu thập dữ liệu của họ sang các nguồn phi truyền thống để bổ sung cho các mô hình truyền thống, cải thiện việc phân tích rủi ro của họ.

5 xu hướng chủ đạo của Fintech trên thế giới năm 2018? 

Forbes có đưa ra phân tích về 5 xu hướng Fintech hàng đầu của năm 2018, gồm: công nghệ di động (mobile technology), ngân hàng chỉ có hiện diện số (digital-only bank), Công nghệ sinh trắc học (Biometric technologies), Công nghệ Blockchain, Trí tuệ nhân tạo (AI, Artificial intelligence).
5 xu hướng fintech năm 2018. Nguồn (tiếng Anh): Forbes

  1. Công nghệ di động: Khi ngày càng có nhiều người sử dụng các thiết bị di động, các dịch vụ tài chính sẽ cần di động. Theo Khảo sát người tiêu dùng ngân hàng số năm 2018 (PWC's 2018 Digital Banking Consumer Survey) của PwC, số người thích sử dụng điện thoại thông minh để giao dịch ngân hàng đã tăng lên. Với ngân hàng trên di động, khách hàng có thể quản lý tiền mà không cần đến một chi nhánh thực.
  2. Ngân hàng chỉ hiện diện số (digital-only bank). Xu hướng mạnh mẽ đối với ngân hàng di động đã dẫn đến một số lượng lớn các ngân hàng kỹ thuật số không có chi nhánh hay phòng giao dịch. Chúng đặc biệt phổ biến với các millennials (những người ở độ tuổi 18-39, sinh từ những năm 1980-2000), những người thường sử dụng điện thoại thông minh cho các giao dịch tài chính. Ví dụ về các ngân hàng kỹ thuật số là Revolut và N26. Các ngân hàng này cung cấp các ứng dụng cho phép khách hàng quản lý tiền khi đang di chuyển. Không còn băn khoăn gì nữa, việc ghé thăm các chi nhánh ngân hàng ​sẽ giảm mạnh trong tương lai gần.
  3. Công nghệ sinh trắc học: Trong thời đại số, ngành tài chính ngày càng có nguy cơ bị tấn công mạng. Vì vậy, an ninh bảo mật đã trở thành ưu tiên hàng đầu cho các fintech. Một trong những cách để ngăn chặn gian lận là áp dụng công nghệ sinh trắc học. Tuy nhiên, bảo mật không phải là lý do duy nhất để sử dụng việc xác thực sinh trắc học. Công nghệ này cũng giúp việc đăng nhập vào các ứng dụng trở nên dễ dàng và nhanh hơn. 
  4. Công nghệ Blockchain: Ngành tài chính là một trong những ngành đầu tiên thử nghiệm blockchain. Ngày càng có nhiều công ty khởi nghiệp fintech sử dụng công nghệ blockchain bởi tính minh bạch của nó. Một lợi thế nữa của blockchain là các hợp đồng thông minh có thể tự động hóa các hoạt động tài chính. Vì vậy, các tổ chức tài chính được kỳ vọng sẽ tiếp tục tập trung vào công nghệ này.
  5. Trí tuệ nhân tạo (AI): Hầu hết các chuyên gia đều đồng ý rằng AI sẽ có tác động lớn đến fintech trong tương lai gần. Có một số lý do khiến fintech sử dụng AI. Trước hết, AI tự động hóa các công việc như phân tích dữ liệu, do đó giúp tiết kiệm một lượng thời gian đáng kể. Công nghệ này cũng được sử dụng để tạo ra chatbots và robo-cố vấn. Nhưng quan trọng hơn, AI có thể giúp phát hiện gian lận bằng cách theo dõi các mẫu hành vi của khách hàng.
Fintech cũng có những hạn chế và thách thức nhất định, đặc biệt là việc thu hút khách hàng và mức lợi nhuận. Do đó các fintech sẵn lòng hơn trong việc hợp tác và điều chỉnh mô hình kinh doanh.
Bản thân các ngân hàng, các tổ chức tài chính, bảo hiểm.... cũng đã xây dựng các chiến lược để đảm bảo họ vẫn phù hợp và có tính cạnh tranh. Nhiều đơn vị tiến hành các chiến lược đổi mới sáng tạo, mua lại, hợp tác hoặc tự xây dựng fintech riêng của mình. Mối quan hệ yêu-ghét-thân giữa các tổ chức tài chính trong ngành với các fintech vẫn đang còn thay đổi. Một điều ta có thể chắc chắn là fintech không chỉ được nhìn nhận như một mối nguy, và cũng không thể lờ đi được. 

Bức tranh Fintech ở Việt Nam: tiềm năng, cơ hội và thách thức? 

Bức tranh Fintech Việt tháng 03/2017. Nguồn: Ngân hàng phát triển châu Á (ADB), Mekong Business Institute (MBI). 
Theo thống kê tại Việt Nam tính đến tháng 3/2017 có 48 fintech trong 9 mảng khác nhau, với 22 đơn vị trong mảng thanh toán (chiếm 48%). 
Thống kê 48 fintech tại Việt Nam tháng 3/2017. Nguồn: Fintech News
Có vẻ như chính các đơn vị này cũng đang loay hoay trong hành trình thu hút khách hàng sử dụng các công nghệ di động (ứng dụng, QR code, v.v.) và bài toán kinh tế, lợi nhuận. 
Rất nhiều ông lớn trong mảng công nghệ và các doanh nghiệp viễn thông cũng đã tham gia vào thị trường với các giải pháp của mình như VNG với Zingpay/ Zalopay, FPT, Viettel với VTPay, VTC với VTCPay, VinaPay/ VNPay, v.v.
Trong thống kê chưa bao gồm fintech của chính các ngân hàng, tập đoàn tài chính như Quickpay, Savy của TPBankVPDirect của VPBank hay các doanh nghiệp đang có đầu tư mạnh vào đổi mới sáng tạo, như ACB, VIB, Shinhan Bank, Bảo Việt... hay các hợp tác giữa ngân hàng VPBank với Timo, giữa Momo với Standard Chartered Bank và gần đây với Sunlife trong cung cấp dịch vụ bảo hiểm. Tháng 3/2018 tại Hà Nội, VietinBank chính thức thông báo về Thỏa thuận Hợp tác với công ty Fintech - Opportunity Network (ON) để cung ứng Dịch vụ Kết nối khách hàng trên nền tảng số hóa.
Các ngành tài chính khác như bảo hiểm, chứng khoán, quản lý quỹ, tài sản, v.v. dường như vẫn đang "nghe ngóng" tình hình và chưa có nhiều đột phá (hoặc mình chưa được biết?)
Hệ sinh thái fintech Việt Nam có sự tham gia tích cực và được thúc đẩy mạnh mẽ bởi các quỹ đầu tư mạo hiểm, các vườn ươm như VinaCapital, Topica, VIISA, nest, Expara, BTIC, v.v. Đúng là quốc gia khởi nghiệp, chưa khi nào mình thấy nhiều quỹ, nhiều khởi nghiệp, nhiều "cá mập"... như bây giờ! Chương trình "shark tank" trên truyền hình thu hút rất nhiều quan tâm, chú ý của mọi người. Mình có biết nhiều đơn vị ICO/ phát triển tiền ảo và đã/sắp phát  hành cũng thuê "quân" ở Việt Nam để vận hành. Chứng tỏ phải có lý do nào đó - như năng lực công nghệ, khả năng sáng tạo... ở người Việt?
Ngân hàng nhà nước cũng đang nghiên cứu xây dựng khuôn khổ pháp lý thử nghiệm nhằm thúc đẩy sự phát triển của các doanh nghiệp Fintech, phù hợp với chủ trương và định hướng của Chính phủ Việt Nam về việc tạo lập môi trường pháp lý và kinh doanh thuận lợi cho hoạt động hỗ trợ khởi nghiệp sáng tạo theo Quyết định số 844/QĐ-TTg ngày 18/4/2018 của Thủ tướng Chính phủ phê duyệt Đề án “hỗ trợ hệ sinh thái khởi nghiệp Quốc gia đến năm 2025”. Có vẻ như về chủ trương thì đã rõ, vướng mắc chủ yếu là trong vấn đề triển khai và tạo hành lang pháp lý thiết thực cho các fintech phát triển. NATEC (Cục Phát triển thị trường và doanh nghiệp KH&CN) cũng đang vào cuộc mạnh mẽ về nội dung này.
Nhìn vào ví dụ Singapore Fintech Festival (12-14/11/2018) thu hút tới 30.000 người từ hơn 100 quốc gia tham dự, mình nghĩ fintech Việt Nam còn rất nhiều tiềm năng, và các ngân hàng có thể nghiên cứu kỹ hơn chiến lược copetition (hợp tác cạnh tranh) với fintech. Để hệ sinh thái này phát triển lành mạnh, đúng hướng thì sẽ còn nhiều việc phải làm! Trong 3-5 năm tới, đơn vị nào sẽ nổi lên dẫn dắt trong hệ sinh thái này?

PS: Huệ đang tham gia một dự án về phần này dự kiến triển khai trong năm sau (hi vọng!) Rất tò mò và mong được chia sẻ bản cập nhật về tổng thể các fintech Việt Nam, cũng như các chiến lược của các ngân hàng về nội dung này. Nếu ai đang làm trong mảng này, có thông tin hay nhận định nào thú vị xin chia sẻ! 

Nguồn tham khảo

  • Fintech: Ecosystem and Business Models, của In Lee, School of Computer Sciences, Western Illinois University, Macomb, IL USA: http://onlinepresent.org/proceedings/vol142_2016/10.pdf
  • Here's everything you need to know about the fintech ecosystem: http://www.businessinsider.com/fintech-ecosystem-overview-2016-1/?IR=T
  • Everything You Need To Know About The Top Five FinTech Trends Of 2018: https://www.forbes.com/sites/quora/2018/09/25/everything-you-need-to-know-about-the-top-five-fintech-trends-of-2018/#4f7b258e6b93
  • Fintech in Vietnam Update and new Infographic 2017: http://fintechnews.sg/10060/vietnam/fintech-vietnam-update-infographic/
  • Fintech Vietnam Ecosystem Report 2017 by MBI (Mekong Business Intiative): http://www.mekongbiz.org/wp-content/uploads/2017/08/Vietnam-FinTech-Ecosystem-Mapping-2017-by-MBI.pdf
  • Thúc đẩy hệ sinh thái Fntech tại Việt Nam: http://www.vnba.org.vn/index.php?option=com_k2&view=item&id=7623:thuc-day-he-sinh-thai-fintech-tai-viet-nam-phat-trien&lang=vi
  • VietinBank hợp tác với Fintech - Opportunity Network: Kết nối khách hàng trên nền tảng số hóa: https://baomoi.com/vietinbank-hop-tac-voi-fintech-opportunity-network-ket-noi-khach-hang-tren-nen-tang-so-hoa/c/25416722.epi
  • Singapore Fintech Festival: https://fintechfestival.sg/

Chuỗi bài viết về chuyển đổi số trong ngành tài chính ngân hàng

Share:

Tuesday, 25 September 2018

DBS và Hành trình Chuyển đổi ngân hàng số Gandalf

Hành trình chuyển đổi số của DBS. Nguồn ảnh: internet
Xuất phát điểm là một ngân hàng địa phương ở Singapore, bị rất nhiều lời phàn nàn từ chính khách hàng của mình, tới mức có người còn gọi đùa ngân hàng DBS là "Damn Bloody Slow" (tạm dịch là "chậm chết tiệt!"), với những bước tiến mạnh mẽ, chắc chắn trong hành trình chuyển đổi ngân hàng số từ năm 2014 lấy nguồn cảm hứng từ Gandalf, DBS đã đạt được nhiều kết quả xuất sắc, và được nhiều giải thưởng trong đó có "Ngân hàng số tốt nhất thế giới 2018" (The best digital bank in the world 2018) do Euromoney bình chọn. Câu chuyện chuyển đổi số ở DBS diễn ra thế nào? Gandalf mà DBS nói là gì? Hãy cùng theo dõi câu chuyện này qua lăng kính của Khung lý thuyết về chuyển đổi số nhé! 
* Bài viết trích lược kèm theo phân tích các thông tin từ các bài trình bày do các lãnh đạo cấp cao của DBS thực hiện trong Ngày hội Nhà đầu tư của DBS tháng 11/2017 để đảm bảo tính khách quan và thông tin chính thống,  minh bạch.

Chiến lược số của DBS

Chiến lược số của DBS. Nguồn: DBS Digital Strategy tháng 11/2017
Trọng tâm trong chiến lược chuyển đổi số của DBS là Make Banking Joyful (tạm dịch là khiến trải nghiệm dịch vụ ngân hàng thú vị) với 3 mảnh ghép lớn của ông Piyush Gupta, CEO của DBS:

Thước đo chiến lược cho số hóa 

Thước đo chiến lược, Balanced Scorecard và quy trình quản trị khác biệt. Nguồn: DBS 
Một trong những khác biệt rất lớn của DBS trong chiến lược là thước đo và các quy trình quản trị mà họ sử dụng. Nếu như trước đây tỷ lệ là 50-50 cho các KPIs truyền thống so với các ưu tiên chiến lược thì nay mỗi chỉ số đạt 40%, và 20% còn lại dành cho ưu tiên Khiến trải nghiệm dịch vụ ngân hàng của DBS trở nên thú vị hơn. Các KPIs truyền thống của DBS gồm 3 khía cạnh: tăng trưởng bền vững cho các cổ đông, DBS là ngân hàng được lựa chọn bởi khách hàng, và nơi làm việc được yêu thích của nhân viên. Trong khi đó, các ưu tiên chiến lược là các khu vực địa lý, các mảng kinh doanh khu vực (Đông Nam Á/ Châu Á), các cơ quan quản lý, xã hội, các đơn vị khả dụng.
Chi tiết hóa hơn 20% KPIs mới về trải nghiệm dịch vụ ngân hàng, DBS chia thành 3 mảng chính
  • Thúc đẩy số hóa trong việc thu hút khách hàng (các kênh bán hàng số), thực hiện giao dịch cũng như liên tục tương tác với khách hàng.
  • Giúp cho khách hàng và các cán bộ nhân viên có trải nghiệm hài lòng với hành trình khách hàng. Họ giao chỉ tiêu cho 250 cán bộ cấp cao "tài trợ" mỗi người một hành trình khách hàng
  • Giá trị tạo ra từ số hóa: số lượng khách hàng "số" và thu nhập đem lại từ khách hàng số. 
KPI cho trải nghiệm dịch vụ ngân hàng của DBS
Đây là điểm rất quan trọng cho các lãnh đạo cấp cao, bởi nó tạo ra một tư duy mới (mindset) rất quan trọng cho đội ngũ triển khai. Một tham vọng lớn đáng theo đuổi cần được bẻ nhỏ thành các mục tiêu SMART cho nhân viên để triển khai. Hơn nữa, nó giúp doanh nghiệp tránh việc sa đà vào "cơm áo gạo tiền" và tìm được cân bằng giữa khai thác và khám phá.
Hiện mình có biết một số đơn vị ở Việt Nam đã triển khai tương tự, như VPBank, và chắc chắn nó vẫn sẽ còn là một thách thức không nhỏ cho đội ngũ ban lãnh đạo/ ban điều hành/ giám đốc của doanh nghiệp!

Số hóa phần lõi 

Dave Gledhill, CIO (Chief Information Officer) đã có một bài trình bày cực kỳ tuyệt vời về Triển khai Chiến lược số (Executing the Digital Strategy) mà Huệ rất khuyến khích tất cả các anh chị đang phụ trách công nghệ (CIO, IT director, IT manager) cũng như các anh chị đang quan tâm tới việc ứng dụng công nghệ như thế nào trong doanh nghiệp đọc và chiêm nghiệm!
Số hóa phần lõi của DBS
Việc số hóa phần lõi của DBS được tóm tắt như trên, rất ngắn gọn và rõ ràng:
  • Từ các hệ thống di sản (legacy) sang các dịch vụ vi mô (microservice), điện toán đám mây (cloud) và API. 
  • Từ phương pháp quản lý dự án, phát triển sản phẩm dạng thác nước (Waterfall) sang linh hoạt (agile).
  • Từ thủ công (manual) sang tự động hóa, cách làm DevOps
  • Từ các dự án (project) sang dạng nền tảng (platform)
  • Từ việc vận hành (operations) sang các thiết kế để không phải vận hành (Design-for-no-ops)
  • Từ Analogue/ analog (tạm dịch là dạng photocopy, làm phiên bản tương tự) sang không giấy tờ (paperless)

Các giai đoạn trong hành trình số của DBS tính đến nay (11/2017)

Giai đoạn 1: điều chỉnh những thứ căn bản nhất (Fix the basic) (2009-2014)
Giai đoạn 2: (từ 2014 tới nay) tập trung vào 3 mảng:
  • Tăng cường tốc độ (velocity)
  • Vận dụng các công nghệ mới
  • Phân tích cách các tập đoàn công nghệ lớn xây dựng và vận hành, tham vọng trở thành 1 trong số họ

Cảm hứng Gandalf 

Trong phim, Gandalf là một trong những Istari - những sinh vật bất tử được đặt ở trung tâm để hướng dẫn và giúp đỡ cư dân trong cộng đồng. Anh ta đã sống rất lâu và đã có rất nhiều tên tuổi hoặc tên gọi khác nhau, hóa thành các nhân vật khác nhau vào những thời điểm khác nhau.

DBS nhìn lại chính hành trình của các công ty công nghệ, nhận ra rằng Chuyển đổi công nghệ diễn ra để đạt tới quy mô điện toán đám mây do khối lượng, việc xử lý và tốc độ thay đổi của dữ liệu. Mặc dù các nhu cầu kinh doanh và hành trình chuyển đổi số khác nhau, các công ty này cuối cùng đều đạt được một kiến trúc tối ưu gần như nhau. 
Kiến trúc công nghệ mà DBS nhận ra là tối ưu từ các ông lớn công nghệ
DBS lấy cảm hứng từ đó, tin rằng chính DBS phải trở thành một tập đoàn công nghệ, là chữ D trong từ Gandalf, sánh vai với các ông lớn như Google, Amazon, Netflix, Apple, Linkedin và Facebook.

GanDalf - Google, Amazon, Netflix, DBS, Apple, Linkedin, Facebook. Nguồn: DBS
Và để trở thành một tập đoàn công nghệ đi đầu, DBS phải làm chủ và vận hành công nghệ của chính mình! Ở đây, chúng ta sẽ thấy DBS áp dụng rất triệt để tư duy về hệ sinh thái (ecosystem), và đi qua các công nghệ chính mà DBS sử dụng, như tư duy API mở, Tư duy về điện toán đám mây (cloud): ko chỉ là son môi trang điểm, mà phải là cloud thực sự, mô hình tổ chức, kiến trúc, phương pháp linh hoạt (agile), v.v.

5 yếu tố thúc đẩy thay đổi và chuyển đổi số

5 yếu tổ chủ đạo thúc đẩy sự thay đổi trong toàn tổ chức. Nguồn: DBS
Năm yếu tố thúc đẩy sự thay đổi trong toàn tổ chức mà DBS triển khai nhất quán cho toàn tổ chức, đồng thời bẻ nhỏ và làm rõ từng khía cạnh trọng tâm trong mỗi yếu tố: 
  • Mô hình tổ chức để thành công
  • Chuyển từ dự án sang nền tảng (from project to platform)
  • Phát triển các đội nhóm agile hiệu quả cao
  • Tự động hóa mọi thứ
  • Thiết kế cho các hệ thống hiện đại

Mục tiêu đặt ra cho chuyển đổi

  • Xây dựng DNA về công nghệ 
  • Phát triển các kỹ năng quan trọng mới nổi (như Agile, cloud) 
  • Tăng cường tốc độ (velocity)
  • Gia tăng tiết kiệm chi phí từ công nghệ. 

Điện toán đám mây (cloud)

Một điều rất thú vị mà DBS nhận ra, đó là điện toán đám mây (cloud) không thể chỉ là son môi, không thể chỉ mang tính trang trí hay làm đẹp, hay áp dụng công nghệ này cho hợp thời, mà bản thân toàn bộ kiến trúc và cách vận hành phải thay đổi. Là một ngân hàng bị vướng văn hóa cẩn trọng, sợ rủi ro, DBS ứng dụng cloud dạng kết hợp (hybrid), tức là kết hợp và chuyển dịch dần từ xây dựng điện toán đám mây nội bộ (private cloud), chứng minh giá trị, hiệu quả, rồi từng bước áp dụng điện toán đám mây bên ngoài (public cloud) (tức là do các đơn vị bên ngoài cung cấp như AWS - Amazon Web Services, Office 365...).

Về mặt kiến trúc, DBS làm rõ sự khác biệt kiến trúc truyền thống với kiến trúc cho điện toán đám mây (cloud) trong các ứng dụng, nền tảng và phần cứng.
Kiến trúc cho điện toán đám mây so với kiến trúc truyền thống - DBS
Nhìn vào kết quả năm 2014 DBS có 9.7% ứng dụng trên cloud, tới năm 2017 là 65.6% và kỳ vọng 2020 là 92.7%. Hầu hết các hệ thống chưa lên mây là các hệ thống quản lý theo quy định của nhà nước (MAS).
DBS quan niệm rằng các công nghệ hiện đại phải được mở rộng tới các nền tảng lõi (Core Platforms), nên DBS cũng dần thoát ra khỏi các ứng dụng trên các máy tính lớn (mainframe). DBS đẩy mạnh rất nhiều việc ảo hóa (virtualisation) và xóa bỏ dần các máy chủ vật lý thực sự. CIO của họ tuyên bố tới năm 2019, họ sẽ giảm 75% các trung tâm dữ liệu (Data Centres).
Nói vui về điều này, họ nhắc lại điều Jack Ma (Alibaba) nói với Walmart: "Nếu các bạn muốn 10.000 khách hàng mới, các bạn cần nhà kho mới, tuyển người mới. Còn tôi? Chỉ cần 2 máy chủ!" (“If you want 10,000 new customers, you have to build a new warehouse, hire people … for me? 2 servers.”), và Dave Gledhill, CIO của họ phản hồi với Jack Ma: Ông cần 2 máy chủ cho 10.000 khách hàng mới... Còn tôi, 50.000 khách hàng mới chỉ cần thêm 1 máy chủ thôi! (“You need 2 servers for 10,000 new customers … For me 50,000 new customers need just 1 server”).
Một kết quả đáng kinh ngạc là tỷ lệ lỗi hệ thống giảm tới 71% mặc dù số lượng hệ thống vận hành tăng 166%.
DBS lên mây (cloud): Tỷ lệ lỗi hệ thống giảm 71% mặc dù số lượng hệ thống vận hành tăng 166%

An ninh bảo mật (Security) 

DBS chia sẻ công thức về an ninh bảo mật (security) của mình. Trọng tâm của họ là vào các việc dự báo, cảnh báo một cách chủ động (phòng hơn chữa). 9 trọng tâm lớn được DBS ưu tiên là 1) Phân tích hành vi người dùng, 2) Công nghệ giả mạo; 3) Mô phỏng mục tiêu tấn công; 4) SOC luôn sẵn sàng, 5) Đánh giá thường niên khả năng bị tấn công - sử dụng đối tác thuê ngoài, v.v.
Công thức bí mật của DBS về an ninh bảo mật (security)

Trong cả hành trình này, DBS cũng đánh giá thường xuyên tiến độ và các mục tiêu chuyển đổi về công nghệ, và tập trung nhiều hơn vào việc xây dựng công nghệ số, như:

  • Xây dựng hệ thống ngân hàng lõi (Core banking systems)
  • Giải quyết vấn đề năng lực xử lý (Capacity issues)
  • Xây dựng Nền tảng mới cho kinh doanh mới 
  • Hành trình lên mây (cloud) thế hệ 1
  • Xây dựng các kênh số hóa và kết nối
  • Phát triển nền tảng ngân hàng số (digibank)
  • Xây dựng hạ tầng và mạng lưới thế hệ tiếp theo 
  • Bắt đầu hành trình điện toán đám mây GanDalf

Nền tảng DevOps cho toàn doanh nghiệp

Nền tảng DevOps cho toàn doanh nghiệp
Để tạo ra các thay đổi trong phương pháp triển khai, việc phát triển phần mềm cần phải theo dạng nền tảng DevOps. Trước tiên, DBS xây dựng một chuỗi tự động hóa toàn bộ.
Việc chủ động và kiên quyết tự động hóa đã cho phép DBS di chuyển nhanh và tăng hiệu quả vận hành như:

  • DevOps: 100% việc phát hành ứng dụng tự động
  • Khối lượng triển khai kiểm thử tự động: tăng 10 lần
  • Các lượt cập nhật hàng tháng tăng 7 lần.

Hệ sinh thái và API hiệu quả

Cấu trúc API gắn với các hệ thống lõi của DBS
DBS hiểu rõ chiến lược API mở sẽ giúp cho DBS mở rộng quy mô mạnh mẽ với các đối tác trong hệ sinh thái thông qua các APIs. Một so sánh rất thú vị, DBS nói Banking (dịch vụ ngân hàng) giống như một hệ thống hạt nhân vậy, họ không thể tự làm một mình. Họ đã tiến hành nhiều sáng kiến trong việc mở API của mình như một nền tảng, một sân chơi để cho các đối tác xây dựng, phát triển và đem lại các giá trị mới cho các khách hàng, như các sản phẩm, dịch vụ, hoặc tối ưu hóa nhiều quy trình. Tháng 11/2017, họ đã chính thức khai trương nền tảng API banking lớn nhất thế giới, với 150+ Live APIs, và 50+ đối tác Live.
Chiến lược API mở của DBS và tư duy nền tảng, hệ sinh thái
Gần đây một số ngân hàng như Á Châu (ACB) cũng đã bắt đầu các cuộc thi và thu hút các đơn vị khởi nghiệp, các freelancers tham gia vào các cải tiến để ngân hàng mạnh hơn. Có vẻ họ cũng đã mở API để có được hiệu quả cao hơn? Trong Đông Nam Á cũng ngày càng nhiều ngân hàng như Hong Leong Bank... mở API và thu hút các hợp tác tương tự.

Khách hàng là trọng tâm

Khiến dịch vụ ngân hàng trở nên "vô hình" (Make Banking Visible) - DBS
Một trong những chuyển biến mạnh mẽ của DBS trong mảng khách hàng là chuyển từ tập trung vào sản phẩm sang lấy khách hàng làm trọng tâm. Năm 2009, họ đứng cuối trong bảng xếp hạng về Trải nghiệm khách hàng tại Singapore. DBS đưa ra rất nhiều sáng kiến, cải tiến như chương trình RED (Tôn trọng - Respectful, Dễ dàng sử dụng - Easy to Deal with, Phụ thuộc - Dependable), PIEs, Lean IT, v.v. DBS đã tạo ra được hiệu quả cao, tiết kiệm thời gian và công sức cho khách hàng cũng như chính nhân viên của mình: tiệt kiệm hàng triệu giờ chăm sóc khách hàng, hàng triệu giờ năng suất nội bộ cho nhân viên, và đưa DBS đứng đầu trong khảo sát đó tại Singapore năm 2017.

Chương trình RED (Tôn trọng - Respectful, Dễ dàng sử dụng - Easy to Deal with, Phụ thuộc - Dependable của DBS)
Quay lại ví dụ về hành trình khách hàng, DBS giao cho các cán bộ cấp cao mỗi người phụ trách một hành trình cụ thể. Một ví dụ thú vị là POSB Smart Buddy (Người bạn thông minh POSB), hướng tới ứng dụng công nghệ đeo thông minh và chương trình thực hành tiết kiệm cho trẻ nhỏ, với sự hỗ trợ và giám sát của bố mẹ, xóa bỏ việc dùng tiền mặt, thực hiện các giao dịch giữa phụ huynh, học sinh, giáo viên, nhà trường, v.v. rất hiệu quả. Chi tiết các bạn có thể tìm hiểu thêm nhé?
POSB Smart Buddy (người bạn thông minh POSB) - hành trình khách hàng học sinh, phụ huynh và nhà trường của DBS

Văn hóa khởi nghiệp cho  toàn bộ 22.000 nhân viên

DBS tạo dựng văn hóa 22.000 khởi nghiệp trong công ty
DBS chú trọng tới văn hóa và xây dựng năng lực cho nhân viên. Có lẽ sẽ quá khó để tóm gọn hết các nội dung đó trong bài viết này. Ngoài việc lấy khách hàng làm trọng tâm, DBS chú trọng tới việc sử dụng dữ liệu và phân tích, lấy đó làm cơ sở cho các quyết định của mình, tạo dựng văn hóa sẵn sàng chấp nhận rủi ro và thử nghiệm, linh hoạt (agile) và không ngừng học hỏi.

Sử dụng triệt để dữ liệu và phân tích

Dữ liệu và phân tích là một yếu tố vô cùng quan trọng và tất nhiên DBS không thể bỏ qua. Chi tiết về việc ứng dụng ta có thể đọc thêm trong báo cáo của Dave. Rất nhiều ví dụ mà mình vô cùng ấn tượng như việc sử dụng dữ liệu lớn tương tác, việc DBS dự báo được đúng góp tới 85% tác động kinh doanh, chẳng hạn như những chiếc máy rút tiền ATM có tốc độ giao dịch cao nhất thế giới - khoảng 20.000 giao dịch mỗi tháng trên mỗi máy, họ đã tránh được tuyệt đối việc bị hết tiền. Trung bình khoảng thời gian máy bị hết tiền năm 2010 là khoảng 3 tháng, còn năm 2017 là... 55 năm! DBS cũng có hệ thống phân tích có thể dự báo đúng rất cao về dấu hiệu nhân viên chăm sóc khách hàng chuẩn bị nghỉ việc. Kinh khủng nhỉ?

Các chương trình sáng tạo và sự tham gia của nhân viên 

DBS thống kê có 14.800 cán bộ nhân viên của ngân hàng tham gia vào các chương trình đổi mới sáng tạo. Các chương trình này cũng rất đa dạng, phong phú và có cập nhật cho phù hợp với khu vực và vị trí làm việc của họ.
Các chương trình đổi mới sáng tạo mà nhân viên có thể tham gia của DBS

Hợp tác với các đối tác trong hệ sinh thái 

DBS cũng tích cực thu hút mọi người làm việc với các đối tác trong ngành, các khởi nghiệp để phát triển tư duy sáng tạo, như:

  • Các doanh nghiệp: AWS, Chubb, Manulife, Cloudera, MediaCorp, Philips, Pivotal, SingHealth
  • Các Startups, doanh nghiệp vừa và nhỏ - SMEs: Circle Life, Activpass, DeliFrance, FoodRepublic, v.v.
  • Các trường Đại học: NTU, NUS, SUSS, SMU, ESSEC
  • Các cơ quan chính phủ: GovTech, IMDA (Inforcomm Media Development Authority), IRS (cơ quan thuế), MAS (cơ quan quản lý tiền tệ, Monetary Authority of Singapore)
  • Đối tác khu vực: AppWorks, Nest, frog, Signzy
DBS đặt ra mục tiêu có 1.000 thử nghiệm mỗi năm và thành công vượt xa con số đó. Nhiều chương trình như Business-led Agile, Agile@Work khắp các khu vực, v.v.

Hi vọng một số chia sẻ tóm tắt trên hữu ích. Mời các anh chị chia sẻ ý kiến, đặt câu hỏi hay bình luận ở dưới bài viết này. 

Nguồn tham khảo

  • Các bài trình bày trong Ngày Nhà Đầu Tư (tháng 11/2017): https://www.dbs.com/investorday/index.html#agenda
  • Chiến lược số của DBS (Our digital strategy) (tháng 11/2017) - CEO Piyush Gupta will explain how our digital strategy builds on the success of our earlier transformation efforts to boost growth and returns
  • DBS Executing the digital strategy của CIO Dave Gledhill tháng 11/2017: https://www.dbs.com/investorday/presentations/Executing_the_digital_strategy.pdf
  • Gandalf: https://movies.stackexchange.com/questions/8674/why-is-gandalf-referred-to-as-mithrandir

Chuỗi bài viết về chuyển đổi số trong ngành ngân hàng

Share:

Friday, 7 September 2018

Digital bank - Ngân hàng số Việt Nam - kết quả khảo sát tháng 8/2018

Các ngân hàng chuyển đổi số hiệu quả tại Việt Nam (tháng 8/2018)
Trong bài viết về Ngân hàng số (Digital Bank), chúng ta đã đi qua các khung lý thuyết của các hãng tư vấn lớn trên toàn cầu. Ở cuối bài viết, blog Chuyendoi.so đã mời độc giả tham gia khảo sát. 
Cảm ơn các anh chị đã chia sẻ ý kiến trong khảo sát về ngân hàng số tại Việt Nam (tháng 8/2018). Tính tới thời điểm này (31/08/2018) đã có 14 phản hồi. Chúng ta sẽ cùng xem lại bảng xếp hạng và phân tích một vài ví dụ tiêu biểu (TPBank và VPBank) nhé!

1. Bảng xếp hạng chuyển đổi ngân hàng số Việt (Tháng 8/2018)

Kết quả khảo sát Ngân hàng số Việt tháng 8/201 của blog ww.chuyendoi.so 
Theo kết quả xếp hạng (trên các phản hồi), ồ là lá, xin chúc mừng TPBank dẫn đầu với 53.8% phiếu bầu và VPBank theo sát nút với 46.2%! TechcombankVIB chia sẻ thứ hạng (23.1). Các ngân hàng OCB (Phương Đông), Vietinbank, BIDV, Vietcombank, LienViet Post Bank, MB Bank (ngân hàng quân đội), TMCP Sài Gòn SCB, Việt Á... cũng nhận được phiếu bầu (hi vọng không phải do nhân viên ngân hàng 'cài cắm').

2. Tại sao họ được bình chọn?

Hãy cùng nghe các lý do tại sao các ngân hàng này được bình bầu là chuyển đổi số hiệu quả nhất nhé!
  • TPBank (NH Tiên Phong) nhận được nhiều lời khen từ khách hàng (chúc mừng TPBank!): vì đã được trải nghiệm một số dịch vụ của ngân hàng, 1 trong 2 banks thường xuyên có những cải tiến về app cũng như website. Lãnh đạo có tầm nhìn CNTT. Buộc phải đi theo chiến lược chuyển đổi với định hướng khách hàng bán lẻ, lợi thế về công nghệ... Cách tiếp cận với xu hướng người dùng (2 năm trước đây) từ việc đầu tư ATM nhận diện khuôn mặt, lắng nghe phản hồi khách hàng và thay đổi. Chú trọng đầu tư có chiến lược rõ ràng, sự cam kết và quyết tâm của HĐQT, sự tham gia của các chuyên gia có kinh nghiệm triển khai, tiên phòng cai tổ và áp dung công nghệ số hiệu quả bằng việc tận dung sức mạnh các công ty fintech. v.v.
  • VPBank (NH TMCP Việt Nam Thịnh Vượng): cũng nhận được nhiều đánh giá cao: do khách hàng trải nghiệm đánh giá. VPBank định hướng ngay từ việc lựa chọn Mc Kensey làm đơn vị tư vấn chiến lược cho kế hoạch chuyển đổi của mình; (2) sự cam kết và quyết tâm của HĐQT; (3) sự tham gia của các chuyên gia có kinh nghiệm triển khai. Lãnh đạo có tầm nhìn CNTT. Tiên phòng cai tổ và áp dung công nghệ số hiệu quả bằng việc tận dung sức mạnh các công ty fintech. Ứng dụng công nghệ sớm, chịu khó tiếp thu ý kiến khách hàng để thay đổi. Có 1 trả lời là 'Because I'm a person who leading IT Digital Transformation for VPBank :)' Hihi I know who you are!
  • Techcombank (NH TMCP Kỹ thương Việt Nam): do trải nghiệm đã dùng, và so sánh với các ngân hàng khác và ứng dụng công nghệ sớm, chịu khó tiếp thu ý kiến khách hàng để thay đổi. Lãnh đạo có tầm nhìn CNTT.
  • VIB (NH Quốc tế): một trong hai bank thường xuyên có những cải tiến về app cũng như website. App được đánh giá là Simple & Thoáng & Gọn. (1) có tư vấn chiến lược cho kế hoạch chuyển đổi của mình; (2) sự cam kết và quyết tâm của HĐQT; (3) sự tham gia của các chuyên gia có kinh nghiệm triển khai.
  • OCB (NH Phương Đông): do trải nghiệm khách hàng và hợp kênh, các ứng dụng thanh toán nhanh.
  • Vietinbank (NH Công thương): Tiên phòng cải tổ và áp dung công nghệ số hiệu quả bằng việc tận dụng sức mạnh các công ty fintech.
  • BIDV (NH Đầu tư phát triển Việt Nam): Cách tiếp cận với xu hướng người dùng.
  • Vietcombank (NH Ngoại thương): Dịch vụ tốt và có thể giao dịch qua nhiều channels khác nhau
  • Liên Việt Post Bank: Ví Việt là Ngân hàng số của NH Bưu điện Liên Việt. 
  • MB Bank (NH Quân đội): do người dùng trải nghiệm đánh giá. 

3. Bài học kinh nghiệm từ các ngân hàng Việt đang dẫn đầu về chuyển đổi số

Để việc phân tích khách quan, mình sẽ soi chiếu theo góc độ nhà đầu tư và tất cả các thông tin chia sẻ trong bài viết này đều là thông tin công khai trên báo chí, website, báo cáo thường niên, v.v. Tất nhiên Huệ cũng có các thông tin ngoài lề khác do các quan hệ bạn bè, hợp tác... nhưng sẽ không đưa vào phân tích để đảm bảo tính khách quan!

3.1. Ngân hàng Tiên Phong (TPBank)

TPBank và hành trình chuyển đổi số. Nguồn: Báo cáo thường niên TPBank 2017
Ngân hàng TMCP Tiên Phong (TPBank) được thành lập từ ngày 5/5/2008. Trong số các cổ đông chiến lược dày dạn kinh nghiệm và tiềm lực tài chính (DOJI, FPT, Vinare, SBI Ven Holdings, IFC, PYN Elite Fund - mới) có Tập đoàn Công nghệ FPT, cổ đông sáng lập, đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ công nghệ và kinh nghiệm khai thác các giải pháp công nghệ trong hoạt động Ngân hàng.

Giải thưởng và thành tích tiêu biểu trong năm 2017: 
  • Giải thưởng ngân hàng số xuất sắc nhất Việt Nam do IDG và Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam bình chọn. 
  • Top 10 ngân hàng mạnh nhất Việt Nam và Top 500 ngân hàng mạnh nhất châu Á do Asian Banker đánh giá. 
  • Năm 2017 TPBank đã có một năm thành công rực rỡ khi vượt tất cả các chỉ tiêu tài chính được Đại hội đồng cổ đông giao phó: mức tăng trưởng 70%, lợi nhuận đạt 1,206 tỷ đồng, lần đầu tiên xếp trong nhóm ngân hàng lợi nhuận nghìn tỷ tại Việt Nam.. 
Một số sáng tạo nổi bật mà TPBank triển khai trong hành trình chuyển đổi:
  • Slogan và logo thể hiện rõ định vị thương hiệu: 'Vì chúng tôi hiểu bạn' làm mình nghĩ tới 2 thứ: 1) ngân hàng này hẳn có quan tâm tới trải nghiệm khách hàng và nhu cầu của họ, và 2) làm sao họ hiểu được mình? Chắc phải dùng dữ liệu lớnphân tích hành vi thì mới 'hiểu' được chứ nhỉ? TPBank hướng tới phân khúc khách hàng trẻ và năng động, tuyên bố mạnh mẽ mục tiêu là ngân hàng tiên phong trong các xu hướng dịch vụ ngân hàng hiện đại và mục tiêu trở thành Ngân hàng số số một tại Việt Nam. TPBank rõ ràng đang tập trung cao độ cho phân khúc khách hàng bán lẻ theo xu hướng chung của thị trường.
  • Tìm kiếm tăng trưởng số mới qua hệ sinh thái dịch vụ tài chính: Trong bước tiến dài về ngân hàng số trong thị trường chung, TPBank đã tiếp tục xây dựng và hoàn thiện một hệ sinh thái các sản phẩm, dịch vụ được số hoá, liên kết chặt chẽ từ mPOS, eBank, LiveBank, QuickPay, Savy tới các sản phẩm thẻ năng động và hiện đại đem lại nhiều tiện ích cho khách hàng. (Quick Pay là app trên điện thoại, quét mã QR trả tiền, xác thực bằng vân tay/ PIN. Savy: là tiết kiệm trên di động, xác định mục tiêu và bắt đầu tiết kiệm từ 100k).
  • Số hóa phần lõi - tự động hóa các quy trình và giao dịch: TPBank cũng là ngân hàng đầu tiên tại Việt Nam đưa vào hoạt động thành công mô hình Ngân hàng tự động 24/7 TPBank LiveBank, cho phép khách hàng có thể thực hiện gần như đầy đủ các giao dịch cơ bản tại một chi nhánh và đặc biệt, có thể tương tác với tư vấn viên từ xa thông qua video call. 
  • Ứng dụng công nghệ mới và sẵn sàng thử nghiệm: 
  • Mạnh dạn thử nghiệm công nghệ mới, tham gia thử nghiệm công nghệ Blockchain (cùng NAPAS & VIB)
  • Trí tuệ nhân tạo (AI): Tháng 7/2017 Trợ lý ảo có tên T'Aio có thể tương tác với hơn 1,5 triệu khách hàng của TPBank cùng một thời điểm trên Facebook Messenger. 
  • Các hoạt động CSR giúp khẳng định thương hiệu Ngân hàng số: Với mỗi thương vụ được các Sharks (trong Shark Tank Việt Nam) lựa chọn đầu tư, TPBank hỗ trợ trực tiếp nguồn vốn bằng việc cấp thẻ Visa Credit, miễn phí thường niên năm đầu với hạn mức bằng 50% số tiền startup được đầu tư (tối đa 300 triệu đồng). Đồng thời, cung cấp gói vay TSĐB với lãi suất ưu đãi 0% trong 6 tháng đầu với số tiền vay tương đương 50% số tiền đầu tư được nhận (tối đa 2 tỷ đồng).
  • Với việc các ứng dụng mobile thân thiện, tần suất ra sản phẩm dịch vụ mới hay cập nhật thường xuyên, mình chắc rằng đội IT của TPBank được tổ chức khá linh hoạt (agile), hai tốc độ (bimodal) và việc đổi mới sáng tạo không chỉ dừng lại ở CNTT. Một số C-level mà mình có dịp tiếp xúc thực sự rất có tầm nhìn, hiểu rất rõ cơ hội và thách thức từ CNTT!
3.2. Ngân hàng Việt Nam Thịnh vượng (VPBank) 

VPBank và hành trình chuyển đổi số. Nguồn: Báo cáo thường niên VPBank 2017
Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank) được thành lập ngày 12/8/1993. Sau gần 25 năm hoạt động, VPBank đã phát triển mạng lưới lên 219 điểm giao dịch với đội ngũ gần 24.000 cán bộ nhân viên. Tính đến hết năm 2017, vốn điều lệ của VPBank đã tăng lên mức 15.706 tỷ đồng.

Giải thưởng và thành tích tiêu biểu trong năm 2017: 
  • Ngân hàng TMCP tốt nhất Việt Nam - International Banker UK bình chọn. Forbes xếp VPBank đứng thứ 2 trong số NHTMCP về giá trị thương hiệu.
  • Giải pháp Ngân hàng số tốt nhất Việt Nam - The Asian Banker 
  • Ngân hàng cung cấp sản phẩm vay tín chấp ưu việt nhất Việt Nam - The Asian Banker. Nhận được 3 giải thưởng quốc tế danh giá gồm “Ngân hàng dành cho DN Vừa và nhỏ tốt nhất VN năm 2017”, “Ngân hàng có Dịch vụ Quản lý dòng tiền tốt nhất cho DN vừa và nhỏ năm 2017” và “Sản phẩm tín dụng tốt nhất của năm (Sản phẩm Thuế+ của CommCredit)” do Tạp chí Asian Banking and Finance (ABF) trao tặng .
Một số điểm nhấn trong hành trình chuyển đổi của VPBank:
Vì các nội dung này đã được phân tích rất rõ trong báo cáo thường niên VPBank 2017, xin được copy có chọn lọc ra đây để các anh chị tiện tham khảo:
Chiến lược số
  • Ban lãnh đạo VPBank thể hiện quyết tâm cao và lựa chọn tư vấn McKinsey cho lộ trình chuyển đổi. VPBank đánh giá trong năm 2017, VPBank đã thành công trong việc xây dựng một nền tảng vận hành vững chắc, tạo sức bật cho sự tăng trưởng mạnh mẽ của Ngân hàng. Thành công đó có được nhờ Ngân hàng luôn chú trọng vào ba trụ cột chính: 1) Luôn hướng tới việc cung cấp trải nghiệm khách hàng xuất sắc, sáng tạo, và đáng tin cậy. 2) Ứng dụng công nghệ và chú trọng đến việc cải thiện năng suất. 3) Đẩy mạnh công tác kiểm soát vận hành và quản lý rủi ro ở các chi nhánh, bộ phận hỗ trợ. 
  • Nhìn vào chiến lược và các sản phẩm đem lại tăng trưởng mới, có thể thấy VPBank vô cùng coi trọng phân khúc bán lẻ, và thị trường 'unbanked' cũng như những dịch vụ mới chưa phổ biến ở Việt Nam và 'educate' thị trường. Về phần này trong phân khúc khách hàng cá nhân, VPBank sẽ triển khai chiến lược Alphabet (mình gọi là ABCDE), trong đó Affluent: tập trung khai thác tập khách hàng ưu tiên, Bancassurance: đẩy mạnh tăng trưởng sản phẩm bảo hiểm độc quyền, Cards: tăng trưởng mạnh thẻ tín dụng, Digital: tiếp tục đẩy mạnh quy trình số hóa, Ecosystem: phát triển hệ sinh thái đối tác đa dạng.
Tìm kiếm tăng trưởng số mới với Dịch vụ ngân hàng số (DBS - Digital Business Services): 
  • Năm 2017 nhằm tập trung đẩy nhanh quá trình số hoá, VPBank đã thành lập Trung tâm Số hoá Ngân hàng (Digital Lab) là nơi tập trung các nguồn lực và kỹ năng thiết yếu cho công cuộc số hoá các hành trình trải nghiệm khách hàng, cũng là nơi ươm trồng những mô hình kinh doanh số mới. Bằng cách tận dụng những ưu thế của phương pháp làm việc Agile, Trung tâm này đang tiến hành tối ưu hóa, rút nhắn quy trình mang đến tiện ích vượt trội cho khách hàng dựa trên công nghệ, rút ngắn thời gian đưa sản phẩm ra thị trường.
  • Thành lập digital lab (trung tâm số hóa ngân hàng)
  • Tiếp tục đẩy mạnh hợp tác với các công ty khởi nghiệp trong lĩnh vực công nghệ tài chính (fintech) nhằm áp dụng các ý tưởng đột phá vào dịch vụ ngân hàng, mang tới những trải nghiệm mới cũng như các sản phẩm sáng tạo đến với khách hàng như Timo.
  • Hệ sinh thái khởi nghiệp VPBank StartUP
  • Bắt tay cùng với các đối tác cung cấp dịch vụ viễn thông nhằm cung cấp dịch vụ tài chính ngân hàng qua thiết bị di động. Copetition là đây!
  • VPBank vẫn tiếp tục nỗ lực đẩy mạnh số hóa các sản phẩm, quy trình, nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng trực tuyến. Số người dùng dịch vụ ngân hàng trực tuyến của VPBank tăng gấp 2 lần so với 2016; số sổ tiết kiệm được mở qua các kênh trực tuyến chiếm tới gần 60% tổng số sổ tiết kiệm được mở tại Ngân hàng. Tỷ lệ giao dịch tài chính được thực hiện qua các kênh số hóa chiếm hơn 40% tổng lượng giao dịch và số lượng giao dịch tài chính qua các kênh này trung bình đạt 1 triệu giao dịch mỗi tháng. Số hợp đồng khoản vay trực tuyến và mở thẻ tín dụng cũng tăng tới 4 lần so với 2016.
  • Xây dựng ngân hàng hoàn toàn dựa trên nền tảng số (chuẩn tư vấn của McKinsey!) VPDirect vào tháng 1/2017 nhằm gắn dịch vụ ngân hàng vào đời sống và thanh toán của mọi tầng lớp trong xã hội, mở rộng phạm vi khách hàng ra những đối tượng chưa từng có tài khoản ngân hàng, gồm cả những dịch vụ tài chính truyền thống như chuyển khoản, thanh toán, gửi tiết kiệm, dịch vụ thẻ, và mới như giúp khách hàng quản lý tài chính cá nhân, giải trí, mua sắm, đặt phòng khách sạn.
Về CNTT:
  • Về cơ bản,VPBank tập trung số hóa/củng cố các hệ thống di sản (legacy) trong khi cố gắng chuyển dịch hai tốc độ (bimodal). Trong năm 2017, VPBank đã triển khai thực hiện nhiều sáng kiến nhằm cải thiện hệ thống kỹ thuật cốt lõi, phát triển tính năng phục vụ kinh doanh, tối ưu hóa quy trình nội bộ và tiết kiệm chi phí, đồng thời nâng cao năng lực của đội ngũ như quy trình khởi tạo khoản vay, nâng cấp core banking của Temenos, quy trình mới về Mua sắm, Tài chính, Nhân sự vận hành trên nền tảng SAP ERP, cải tạo hệ thống mạng, AM, phương tiện di động cho nhân viên bán hàng, điện toán đám mây (cloud), v.v. VPBank đang thay đổi nhanh chóng, với hơn 30 dự án và hơn 1.500 thay đổi, tương đương với tốc độ tăng trưởng gấp 2,5 lần so với cùng kỳ năm 2016.

Nguồn tham khảo 

  • TPBank - Báo cáo thường niên: https://tpb.vn/nha-dau-tu/bao-cao-thuong-nien
  • Ngân hàng Việt thử nghiệm chuyển tiền bằng Blockchain (NAPAS, VIB, TPBank): https://kinhdoanh.vnexpress.net/tin-tuc/ebank/ngan-hang/ngan-hang-viet-thu-nghiem-chuyen-tien-bang-blockchain-3779673.html
  • VPBank website: https://www.vpbank.com.vn/bai-viet/thanh-tich-va-cong-tac-xa-hoi/thanh-tich-va-cong-tac-xa-hoi
  • Báo cáo thường niên VPBank 2017 phần 1: https://www.vpbank.com.vn/sites/default/files/pictures/VPBank_AR_2017_Vietnamese_part_1.pdf

Chuỗi bài viết về chuyển đổi số trong ngành ngân hàng

Share: