Tuesday, 29 May 2018

Công cụ danh mục cho chuyển đổi số

Do tầm quan trọng của vòng đời cạnh tranh trong việc hiểu và quản trị hành trình chuyển đổi số, chúng ta hãy cùng nghiên cứu công cụ giúp lập bản đồ chu kỳ cạnh tranh cho doanh nghiệp của mình. Công cụ này được ông Michael Lenox, Strategy Professor/ Giáo sư chiến lược, trường UVA Darden, đề cập trong cuốn sách "Bộ công cụ của nhà chiến lược" (The Strategist's Toolkit). Sơ đồ nhỏ sau đây còn được gọi là "Portfolio View" (góc nhìn danh mục sản phẩm), đem lại một cách suy nghĩ, định vị các mảng kinh doanh/ sản phẩm khác nhau trong vòng đời cạnh tranh.
Chiến lược quản trị danh mục. Nguồn ảnh: Michael Lenox, Strategy Professor, UVA Darden 
Thay vì đặt một loạt đồ thị, chúng ta sẽ thể hiện một vòng tròn. Thực tế, chúng ta thường thấy sự đổi mới và quá trình bắt đầu lại khi các công nghệ và đột phá xâm nhập thị trường. Chúng ta thấy ba giai đoạn: giai đoạn mới nổi, giai đoạn tăng trưởng, giai đoạn trưởng thành, cũng như các điểm chuyển tiếp quen thuộc: ấp ủ, xáo trộn và đột phá. Chúng ta cần thực sự quan tâm xem quá trình này diễn ra nhanh chóng thế nào. Vòng đời cạnh tranh trong ngành cụ thể của ta nhanh đến mức nào? 
Hãy sử dụng ví dụ với Apple vào năm 2011, khi họ vừa đưa ra thị trường iPad. Chúng ta có thể xếp iPad trong giai đoạn mới nổi (Emergent phase). Có lẽ lúc đó chúng ta vẫn đang tìm kiếm chính xác thiết kế chủ đạo xem nó sẽ trông thế nào. iPhone đã có từ vài năm trước và có thể nói đang trong giai đoạn tăng trưởng. Chúng ta đã có thể thống nhất với nhau điện thoại thông minh là như thế nào, và thị trường smart phone cũng đang tăng trưởng mạnh. iPod đang bước vào giai đoạn trưởng thành hơn vào thời điểm này. Xáo trộn xảy ra, Apple là người chơi thống trị về iPod nhưng tăng trưởng đã bắt đầu giảm. Trưởng thành hơn nữa là Mac, một sản phẩm đã tồn tại hàng thập kỷ và được cho là đã kết thúc chu kỳ sống của nó. Giờ đây chúng ta có thể chỉ rõ bốn mảng kinh doanh/ sản phẩm này tại một thời điểm bất kỳ đang nằm ở đâu?
Về quản trị công nghệ số nội tại, ta có thể tham khảo phương pháp IT Market Clock của Gartner.
Gartner IT market clock. Nguồn: Gartner
Đọc tới đây, chắc các anh chị cũng đã có thêm nhiều câu hỏi? Đầu tiên, mỗi giai đoạn này diễn ra trong bao lâu? Chúng ta có thể hy vọng giai đoạn trưởng thành sẽ kéo dài hàng thập kỷ hay chỉ có thể giữ được vài năm? Giai đoạn mới nổi kéo dài bao lâu? iPad sẽ là thứ mất thời gian để chứng minh hay sẽ tương đối nhanh? Với từng giai đoạn, chúng ta sẽ có thể hỏi, đây có phải là một ngành phát triển chậm, hay tương đối ổn định trong nhiều thập kỷ hay không? Có thể đó là một ngành năng động cứ mỗi 18-24 tháng lại có đột phá trong thị trường? Chúng ta cũng băn khoăn về tác động mạnh/ yêu của mỗi chuyển đổi. Các đột phá có tính cải tiến hay bất ngờ? Khi nghĩ về quá trình ấp ủ, chúng ta có tưởng tượng ra một thiết kế chủ đạo duy nhất hay sẽ có nhiều thiết kế cạnh tranh cùng tồn tại trên thị trường? Với sự xáo trộn, đây có phải là một thị trường ổn định không? Sẽ là ngành chỉ một người chiến thắng duy nhất, một dạng độc quyền hay bán độc quyền, hay thế kiềng ba chân hoặc nhiều đối thủ cạnh tranh hơn? Từ đó, ta có thể nghĩ nếu có thể có lợi thế khi là người đi đầu? Thời gian có quan trọng không? Ta nên chờ đợi và kiên nhẫn và có cơ hội thứ hai không? Một lần nữa, khi chúng ta sử dụng vòng đời cạnh tranh và công cụ này, ta sẽ hiểu rõ và có thể tạo ra một danh mục đầu tư với các sản phẩm khác nhau trên thị trường. Nếu đưa Apple từ năm 2011 và chuyển tới năm 2018, ta sẽ thấy gì? Hầu hết các công nghệ này bây giờ sẽ chuyển sang giai đoạn trưởng thành. Điều đó có nghĩa là những đột biến mới có thể xảy ra, và bài toán cho Apple là cần/ có thể đầu tư vào công nghệ nào tiếp theo để đột phá thị trường.

Mời anh chị dành vài phút để nhìn lại danh mục hiện tại của doanh nghiệp mình, và mong được nghe chia sẻ những quan sát, nhận định của các anh chị. 

Nguồn tham khảo

Share:

Thursday, 24 May 2018

Vòng đời cạnh tranh trong phân tích ngành

Chuyển đổi số nghe có vẻ đáng sợ? Tin tốt là các đơn vị tư vấn thường quan sát và tổng hợp lại thành các mô hình mà chúng ta thấy quen thuộc. Ở đây, các quy luật về cách thức và tác động của các đột phá kỹ thuật số được BCG xếp vào mô hình gọi là vòng đời cạnh tranh (Competitive Life Cycle)
Trông quen phải không? Nó khá giống với vòng đời sản phẩm nhưng là góc nhìn ở cấp độ ngành. Đây là công cụ khá hữu ích trong Phân tích môi trường kinh doanh (Environmental Analysis).

Với ngành 


Vòng đời cạnh tranh (Competitive Life Cycle). Nguồn: BCG

Quan sát đầu tiên với vòng đời cạnh tranh là một đường cong hình chữ S nằm ngang, đề cập đến mô hình phổ biến trong doanh số hay thu nhập theo thời gian. Ban đầu, khi công nghệ hay ngành mới ra đời, mọi người cần tìm hiểu về nó. Sau đó, hy vọng có thể có trái ngọt khi công nghệ cất cánh và đó là phần dốc giữa của chữ S. Và cuối cùng, chữ S bắt đầu cong ra khi ngành khai thác thị trường và đạt mức doanh thu bền vững. Vì vậy, về tích lũy doanh thu, ta sẽ thấy đường cong này theo thời gian. 
Chúng ta có thể chia đường cong S này thành các pha. Giai đoạn đầu tiên khi mọi người vẫn đang học về công nghệ và chưa phổ biến rộng rãi, gọi là Giai đoạn Mới nổi (Emergent phase). Đôi khi, giai đoạn mới nổi có thể mất hàng thập kỷ, như xe điện trong giai đoạn đầu của ngành công nghiệp ô tô, hoặc xảy ra tương đối nhanh khi một công nghệ hay xuất hiện. Giai đoạn thứ hai là Giai đoạn Tăng trưởng (Growth Phase) ngọt ngào, đem lại nhiều doanh thu. Và cuối cùng là Giai đoạn Chín muồi (Mature Phase), tăng trưởng bắt đầu giảm, chúng ta đạt mức bán hàng ổn định hơn và mức tăng trưởng thấp hơn trong ngành.

Với doanh nghiệp

Vòng đời cạnh tranh (Competitive Life Cycle). Nguồn: BCG

Chúng ta có thể chia ra thành 3 giai đoạn khác nhau của công nghệ: Ấp ủ (Annealing), Xáo động (Shakeout) và Đột phá (Disruption). Giai đoạn Ấp ủ là giai đoạn mà các công nghệ dạng ý tưởng được tìm hiểu, thử nghiệm cho tới khi có sự kết hợp của thứ mà chúng ta gọi là thiết kế chủ đạo (dominant design) của công nghệ đó. Về cơ bản, là tìm hiểu xem công nghệ sẽ như thế nào trong tương lai. Giai đoạn Xáo động (Shakeout) nói về điều xảy ra với số lượng đối thủ cạnh tranh trong ngành. Để dễ hình dung, ta thấy khi công nghệ còn mới, một vài doanh nhân hay doanh nghiệp dũng cảm thử nghiệm. Khi thị trường bắt đầu phát triển và cất cánh, nhiều đơn vị khác tham gia khi nhìn thấy cơ hội thị trường. Ta thường thấy sự cạnh tranh gay gắt, rất nhiều người chơi, và sự xáo trộn xảy ra, khi các doanh nghiệp rút lui, hoặc sáp nhập và mua lại với nhau. Sự xáo trộn này có thể khá nghiêm trọng cho tới khi chỉ còn một (thị trường chỉ dành cho người chiến thắng) hoặc một vài đối thủ.

Hày dừng lại một chút và nghĩ xem: Kết quả cạnh tranh với ngành của anh chị, hoặc ngành mình định tham gia là gì?

Ở Việt Nam mình hay thấy thứ gọi là "kiềng 3 chân", hầu như các ngành đều có tốp 3 chiếm đa số thị trường, hoặc 1 với các ngành độc quyền (điện, nước, v.v.) Thị trường mà anh chị đang/ đã/ sắp tham gia thì sao?

Với lợi nhuận

Vòng đời cạnh tranh (Competitive Life Cycle). Nguồn: BCG

Cuối cùng, hãy xem xét tác động tới lợi nhuận (margins). Đây là điều đáng sợ với nhiều doanh nghiệp trong quá trình chuyển đổi số. Trong nhiều ngành, giai đoạn ban đầu lợi nhuận âm, với hi vọng khi ngành phát triển, lợi nhuận sẽ được cải thiện. Khi cạnh tranh gia tăng, lợi nhuận lại bị nén lại. Câu hỏi là về cuối, lợi nhuận sẽ ra sao là một câu hỏi mở và có nhiều yếu tố tác động.

Với công nghệ số (và IT)

Gartner cũng có một mô hình tương tự phân tích về các công nghệ trong từng ngành hoặc mảng, xem nó đang nằm ở đâu, là Hype Cycle, chia thành 5 giai đoạn, cập nhật định kỳ, được đánh giá là rất hữu ích cho các anh chị trong việc quyết định lựa chọn đầu tư công nghệ nào, khi nào, với chiến lược nào (VD: đi đầu về công nghệ hay chi phí tối ưu)...
Hype Cycle của Gartner - Nguồn: internet
Mời các anh chị và các bạn tham khảo thêm trên Linkedin của Huệ. Rất tiếc là Huệ nghỉ Gartner lâu rồi nên không có bản cập nhật hàng năm. Sẵn lòng giải đáp/ hướng dẫn/chia sẻ thêm với các anh chị quan tâm.

Ví dụ

Ngành ô tô 1895-1975. Nguồn: BCG
Vào cuối thế kỷ 19 xe hơi bắt đầu như một ngành công nghiệp cất cánh và chúng ta thấy lượng xe rất lớn từ hàng trăm đối thủ cạnh tranh khác nhau. Sau đó, trong khoảng 20 năm, sự cạnh tranh này dẫn đến một sự xáo trộn tại Mỹ và xuất hiện thứ chúng ta gọi là Big 3 (ba ông lớn) là General Motors, Ford và Chrysler. Cấu trúc này cũng khá giống với nhiều quốc gia khác trên toàn cầu trong các ngành khác nhau như bia, viễn thông, v.v.

Trong mấy năm gần đây nhiều ngân hàng Việt Nam thực hiện mua bán, sáp nhập với nhau. Liệu có phải tín hiệu cho giai đoạn xáo trộn? Từ khoảng 35-40 ngân hàng nội sẽ còn khoảng bao nhiêu người chơi còn lại trên thị trường tài chính?

Về viễn thông, Viettel nổi lên dẫn đầu sau khi vượt mặt Vinaphone (của VNPT) và Mobifone (đã tách ra khỏi VNPT). Chiến lược của Viettel là lấy nông thôn bao vây thành thị, và chi phí rất cạnh tranh. Liệu thị trường đã "xác định" hay còn có đất diễn cho các nhà mạng khác như Vietnamobile? Hay sẽ có một thế cờ mới, thị trường mới?

Danh mục sản phẩm hay mảng kinh doanh

Chúng ta sẽ đi sâu phân tích trong bài viết tiếp theo về Công cụ quản trị danh mục sản phẩm/ mảng kinh doanh (porfolio view) để hiểu rõ hơn ở vai trò doanh nghiệp trong ngành, ta cần phải chuyển đổi linh hoạt các sản phẩm như thế nào?

Nguồn tham khảo

Share:

Monday, 21 May 2018

4 nguồn lợi thế cạnh tranh truyền thống không còn đúng

4 nguồn lợi thế cạnh tranh. Nguồn: BCG
Trong chuỗi bài viết này, chúng ta sẽ đứng từ góc độ một doanh nghiệp trong ngành để xem xét về chuyển đổi số, với 3 nội dung chính:
  1. 5 mảng cần lưu ý trong chuyển đổi số 
  2. 4 động lực chuyển đổi số 
  3. 4 nguồn lợi thế cạnh tranh truyền thống không còn đúng (bài viết này)
Khi chúng ta nói tới các động lực cạnh tranh, ta sẽ thấy cuối cùng thì các nguồn lợi thế cạnh tranh cũ phần lớn sẽ biến mất. Chúng ta sẽ nghiên cứu 4 nguồn lợi thế cạnh tranh truyền thống không còn đúng nữa trong chuyển đổi số.

Độc quyền tự nhiên 

Đầu tiên, những thứ như độc quyền tự nhiên được hình thành thông qua sự khan hiếm tài nguyên, tuy vẫn còn quan trọng ngày nay. Yếu tố quan trọng nhất trong bất động sản là vị trí, và dù yếu tố vị trí ở ngành này vẫn đúng thì trong nhiều ngành khác, địa điểm và không gian đang trở nên kém quan trọng. Ví dụ rõ ràng là bán lẻ. Khi bán lẻ trực tuyến lên ngôi thì những lợi thế về vị trí địa lý trở nên ít quan trọng hơn. 

Quy mô

Một lĩnh vực lợi thế cạnh tranh truyền thống khác đang bị đe dọa, là quy mô hay nền kinh tế dựa trên quy mô. Lý thuyết cho rằng sản xuất càng nhiều, chi phí sản xuất càng thấp và điều đó có thể mang đến lợi thế cạnh tranh cho bạn. Điều chúng ta dễ dàng nhận thấy là để mở rộng quy mô trong môi trường kỹ thuật số thường khá dễ dàng và gần như không tốn kém. Hãy xem lại Facebook, xuất phát điểm là hai chàng trai trong ký túc xá Harvard tới doanh nghiệp một tỷ đô la chỉ trong vài năm. Khả năng tận dụng nền tảng kỹ thuật số để mở rộng quy mô kinh doanh và công nghệ lớn hơn rất nhiều so với trước đây. 

Đường cong học tập (learning curve)

Lợi thế thứ ba gọi là đường cong học tập. Thuật ngữ Đường cong học tập đề cập đến mối quan hệ giữa quá trình học tập và tích lũy kinh nghiệm đối với kết quả là những tiến bộ đạt được. Ý tưởng chính của nó là càng nhiều thời gian bạn bỏ ra học để đối phó với một công nghệ mới, một vấn đề mới, bạn càng cải thiện hiểu biết về nó, và có lợi thế so với những người khác. Trong thới đại số, với tính phổ biến của thông tin và các nguồn dữ liệu khác dễ dàng tìm được trên internet, mọi người có thể bắt kịp một cách tương đối nhanh chóng các thông tin giá trị về sản phẩm, dịch vụ hay cách phân phối mới.

Tích hợp chiều dọc 

Thứ tư là tích hợp theo chiều dọc. Trong lịch sử, các công ty công nghiệp lớn có thể tích hợp theo chiều dọc như một cách để tạo ra giá trị, đồng thời ngăn chặn những người khác cố gắng cạnh tranh với họ trên thị trường. Công nghệ kỹ thuật số giúp mọi người ngày càng dễ dàng phá vỡ chuỗi cung ứng dọc, và tập trung chuyên môn vào các thành phần khác nhau của chuỗi. Lấy ví dụ, ở nhiều trường đại học nước ngoài như Darden, Standford, Havard, v.v. Trước kia để phát triển một sản phẩm, sinh viên sẽ phải nghiên cứu xem các đặc tính của nó, chất liệu, sẽ sản xuất như thế nào, đưa vào mạng lưới phân phối ra sao và lo đủ thứ khác nữa. Còn giờ đây, họ có thể tập trung phát triển ý tưởng, làm hợp đồng trực tuyến với nhà sản xuất ở Trung Quốc, tiếp thị trên mạng, dùng internet làm kênh phân phối, thậm chí không thực sự chạm tay vào sản phẩm họ thiết kế, và vẫn có thể phân phối trên thị trường rộng lớn, toàn cầu. Điều này làm nổi bật một tác động lớn hơn mà kỹ thuật số đang mang lại. Khi công nghệ số trở nên phổ biến hơn, chi phí giao dịch bắt đầu giảm. Đó là các chi phí khi có nhiều bên tham gia vào quá trình mua bán, như chi phí vận chuyển chẳng hạn. Các đơn vị nhỏ giờ đây có thể tham gia vào và phân chia lại giá trị trong chuỗi. Ví dụ ngành dịch vụ tài chính. Bạn sẽ không thấy cùng một lúc cả ngành thay đổi. Không như kiểu ông nào bước vào và cạnh tranh trực tiếp với BOA (Bank of America) trên tất cả các mảng kinh doanh. Thực tế là các công ty như PayPal, Venmo và Bitcoin đều tham gia, và lấy nhiều phần khác nhau của chiếc bánh dịch vụ tài chính tổng thể. Đây là thứ chúng ta gọi là FinTech và FinTech ngay hiện nay đã là tiềm năng đột phá ngành tài chính trên diện rộng. 

Nguồn

Share:

4 động lực chuyển đổi số

4 động lực tăng trưởng chuyển đổi số - Nguồn: BCG
Trong chuỗi bài viết này, chúng ta sẽ đứng từ góc độ một doanh nghiệp trong ngành để xem xét về chuyển đổi số, với 3 nội dung chính: 
  1. 5 mảng cần lưu ý trong chuyển đổi số 
  2. 4 động lực chuyển đổi số (bài viết này)
  3. 4 nguồn lợi thế cạnh tranh truyền thống không còn đúng
Hãy cùng bàn thêm về động lực cho chuyển đổi số và các đột phá công nghệ!
Có bốn động lực (drivers) chính đằng sau. Quả tình mình chưa tìm được từ dịch có thể làm mình ưng ý nên sẽ chèn tiếng Anh nhé? Rất cảm ơn nếu anh chị nào có thể gợi ý các cụm từ chuyển nghĩa phù hợp trong tiếng Việt.

Ngoại tác mạng lưới (Network externalities)

Đầu tiên là tác động ngoại lai mạng lưới (network externalities hay network effects, ở Việt Nam trong kinh tế vi mô thường dịch là ngoại tác mạng lưới hoặc ngoại tác kết nối). Ý nghĩa chính của nó là một hàng hóa hoặc dịch vụ có thể gia tăng giá trị khi nhiều người khác tiêu thụ nó. Ví dụ kinh điển là điện thoại. Nếu bạn là người đầu tiên có một chiếc điện thoại thì cũng không có ý nghĩa gì lắm. Bạn muốn cũng không biết gọi ai. Nhưng khi gia đình, bạn bè bắt đầu có điện thoại, giá trị của việc bạn sở hữu một chiếc điện thoại bắt đầu tăng lên. Ví dụ khác là Facebook. Ngày càng nhiều người sử dụng Facebook, bạn càng thấy nó hữu ích - tìm lại được bạn cũ, đồng nghiệp, kết nối và chia sẻ, các giá trị ngày càng tăng lên khi người dùng Facebook hơn. Tương tự với các hệ điều hành, vì khi ngày càng có nhiều người sử dụng cùng một hệ điều hành, việc trao đổi sẽ dễ dàng hơn. Trên nền tảng đó, lại có các ứng dụng và phần mềm khác. Hiện nay, dường như Microsoft đang thống trị về máy tính cá nhân (Windows), và Apple và Google đang cạnh tranh về hệ điều hành di động (iOS và Android).

Các thị trường mà người thắng được tất cả (Winner-take-all markets)

Và điều này dẫn đến điểm thứ hai, người chiến thắng chiếm được tất cả thị trường. Ngoại tác mạng lưới trong nền kinh tế số có xu hướng tạo ra các thị trường mà người chiến thắng có tất cả, nơi một người chơi chiếm ưu thế vượt trội trong ngành. Facebook, Google, Amazon, Apple đều cố gắng bằng mọi cách tạo ra về bản chất, một vị thế bán độc quyền, nơi họ có lợi thế này, và chính bốn công ty này cũng đang cạnh tranh ngày càng khốc liệt với nhau.

Công nghệ nền tảng (Platform technologies)

Động lực thứ ba là những công nghệ nền tảng. Internet là ví dụ điển hình. Đây là công nghệ cơ bản đóng vai trò nền tảng có giá trị lớn trên nhiều lĩnh vực và cho phép các công ty khác nhau kết nối theo nhiều cách khác nhau. Điện thoại di động, điện toán đám mây, v.v. là những ví dụ khác về công nghệ nền tảng. Tất nhiên, động lực này không chỉ giới hạn ở kỹ thuật số. Nếu chúng ta nghĩ về ô tô và sự ra đời của ô tô cách đây 100 năm, nó có tác động tương tự theo nghĩa là toàn bộ các nhà cung cấp và dịch vụ tăng trưởng quanh ngành xe hơi để hỗ trợ. Thật thú vị khi nghĩ ngành công nghiệp ô tô trải qua một lần nữa sự đột phá thông qua các phương tiện tự động và xe điện - một sự thay đổi tương tự trong công nghệ nền tảng, làm phát sinh một số người chơi và mô hình kinh doanh khác nhau trong ngành.
Công nghệ nền tảng dẫn tới một thứ nữa mà chúng ta sẽ đề cập đến, là mô hình kinh doanh nền tảng (platform business). Những ví dụ mà chúng ta nghe đến như Uber, Grab, Airbnb, v.v. đang cố gắng chiếm lĩnh và thống trị các mảng kinh doanh nhất định thông qua việc trở thành nền tảng cho người bán/ người mua và các đối tượng khác trên thị trường. 

Năng lực bổ trợ (Complementary Capabilities)

Động lực thứ tư là năng lực bổ sung. Năng lực bổ sung là các cách khác để phân phối giá trị. Trong một thế giới của ngoại tác mạng lưới, các thị trường mà người chiến thắng có được tất cả và sự nổi lên của các công nghệ nền tảng, cách bạn có thể cạnh tranh là một số năng lực cụ thể cho phép bạn tận dụng những nền tảng này. Đó có thể là khả năng sản xuất hay cung cấp một dịch vụ khách hàng tuyệt vời. Khả năng này cũng cần phải khác biệt một chút, bởi như vậy mới chỉ có bạn có thể đem lại giá trị, phổ biến trên công nghệ nền tảng và có lợi thế "bán độc quyền". 

Tóm lại, khi nghĩ về chuyển đổi số và các khả năng có thể trong ngành, bạn hãy nghĩ tới 4 động lực nền tảng này và cách chúng có thể tác động tới cách ngành phát triển tới cuối cùng, và cách bạn có thể cạnh tranh.

Nguồn

Share:

5 mảng cần lưu ý trong chuyển đổi số


5 mảng cần lưu ý trong chuyển đổi số

Trong chuỗi bài viết này, chúng ta sẽ đứng từ góc độ một doanh nghiệp trong ngành để xem xét về chuyển đổi số, với 3 nội dung chính:
  1. 5 mảng cần lưu ý trong chuyển đổi số (bài viết này)
  2. 4 động lực chuyển đổi số 
  3. 4 nguồn lợi thế cạnh tranh truyền thống không còn đúng
Chuyển đổi kỹ thuật số có khả năng đột phá theo nhiều cách khác nhau. Theo ông Dave Rogers, giảng viên Executive Education của Đại học Columbia thì có năm lĩnh vực mà chúng ta nên đặc biệt lưu ý.

Dữ liệu (Data)

Đầu tiên là dữ liệu. Dữ liệu có ở khắp mọi nơi: trên các mạng xã hội, di động, v.v. Các công ty không chỉ thu thập một lượng lớn dữ liệu có sẵn từ người tiêu dùng, mà còn vận dụng hiệu quả để thúc đẩy kinh doanh, bán sản phẩm.
Waze chẳng hạn. Waze là một ứng dụng tận dụng dữ liệu di động của mọi người, GPS để xác định khi nào, ở đâu có ùn tắc giao thông và dùng mạng xã hội để người dùng thể hiện kẹt xe là do tai nạn, hay đang có xây dựng, hoặc vật cản. Bằng cách tận dụng dữ liệu đó, họ đem lại giá trị cho người dùng và có thể nhân rộng giá trị đó trên nhiều lĩnh vực khác nhau. Huệ nghe tới Waze lần đầu khi học MBA ở Manila, và khi đó tối thứ 6 các tuyến đường ra vào Manila tắc khủng khiếp, nhất là các đợt nghỉ lễ và giáng sinh. Waze ra mắt năm 2006 tại Israel và Waze Mobile được Google mua lại năm 2013, ước tính khi đó có gần 50 triệu người dùng.
Ở Việt Nam thì mình biết có VOV giao thông cũng đang thực hiện việc này trên sóng đài phát thanh, tuy nhiên có vẻ kết nối vẫn dạng điện thoại, tin nhắn, chứ không qua internet và mạng xã hội? Cả trang web và mobile app cũng không thân thiện lắm?
Các nhà mạng cũng đã khá linh hoạt khi tận dụng dữ liệu này và phát triển các sản phẩm (gọi là LBS - Location-based services), rồi bán dữ liệu cho các nhà bán lẻ, ngân hàng, bảo hiểm, v.v.
Một điều thú vị khi mình đi MRT ở Sing mấy năm trước và hơi sốc, chiếc điện thoại cùi bắp Nokia của mình hiện ở góc dưới bên trái màn hình chính xác luôn vị trí mà mình đứng (VD: Bras Basah, Dhoby Ghaut, v.v.) (mình không thấy hiện khi dùng ở Việt Nam). Cũng tò mò dữ liệu này ai thu thập và sẽ dùng làm gì?

Sự đổi mới/ sáng tạo (Innovation)

Mảng thứ hai là sự đổi mới/ sáng tạo. Trong nền kinh tế số, chúng ta thấy khả năng thử nghiệm và triển khai nhanh chóng các đổi mới, sáng tạo mà chúng ta chưa từng thấy trước đây. Chính điều này lại càng đẩy nhanh chu trình đổi mới và cho phép các công ty chạy thử nghiệm sản phẩm real-time (ngay tức thì) và với chi phí rất thấp. Facebook có thể cung cấp các tính năng mới và các dịch vụ mới trên nền tảng của mình để vừa test, vừa học, vừa sửa và vừa kiếm tiền ngay và luôn.

Cạnh tranh

Mảng thứ ba là cạnh tranh. Một trong những sự thật về chuyển đổi số là nó giúp những người chơi mới tham gia ngành dễ dàng hơn. Do vậy, chúng ta có thể kỳ vọng gia tăng cạnh tranh trong bất kỳ lĩnh vực nào mà chuyển đổi số có tác động. Một trong số đó là nó bắt đầu làm mờ ranh giới giữa các ngành khác nhau. Các công ty đã từng là đối tác lại trở thành đối thủ. GAFA hay GAFAM (Google, Apple, Facebook, Amazon, Microsoft) cạnh tranh ngày càng khốc liệt trong nhiều lĩnh vực khác nhau của không gian số.
Chắc không cần giải thích nhiều thì các nhà mạng cũng đều thấy cạnh tranh tới từ các OTT (Over-the-top) như Viber, whatsapp, messenger, zalo, v.v. hay các banks cũng đang lo sốt vó với fintech (ví điện tử, cổng thanh toán, dịch vụ tài chính, v.v.)?

Giá trị

Mảng thứ tư bị ảnh hưởng là giá trị tạo ra cho khách hàng. Có thể dễ dàng thấy những cách mới để phân phối giá trị thật sáng tạo, tận dụng công nghệ số. Uber tận dụng mạng xã hội và công nghệ di động để đem lại định vị giá trị mới cho khách hàng đang tìm kiếm dịch vụ di chuyển.

Khách hàng

Mảng cuối cùng, khách hàng. Chính khách hàng cũng đang thay đổi. Tính phổ biến của thông tin giúp khách hàng dễ dàng tìm kiếm, ra quyết định sáng suốt hơn. Có vẻ chính vì thế họ cũng ít trung thành hơn. Hãng bán lẻ đồ điện tử Best Buy gặp phải vấn đề là nhiều khách hàng tới cửa hàng của họ, lấy mẫu các sản phẩm khác nhau, sau đó, ngay tại cửa hàng, rút ​​điện thoại di động ra, vào Amazon và mua sản phẩm trên đó. Thử hỏi ở Việt Nam có bao nhiêu người chỉ sở hữu 1 tài khoản ở 1 ngân hàng? Bao nhiêu người dùng 2+ sim điện thoại? Rõ ràng là khách hàng ngày càng trở nên tinh vi hơn, ít trung thành hơn với thương hiệu và sản phẩm. Điều này cũng có nghĩa là cuối cùng thì các nguồn lợi thế cạnh tranh cũ đa phần sẽ biến mất.

Nguồn

  • Disruption is not new, khóa học Digital Transformation trên Coursera: https://www.coursera.org/learn/bcg-uva-darden-digital-transformation/
  • Wave: en.wikipedia.org/wiki/Waze
  • VOV giao thông: www.vovgiaothong.vn/
Share:

Friday, 18 May 2018

Tại sao thất bại hay thành công trong chuyển đổi số?

Chúng ta đã nghe những câu chuyện về sự đột phá trong các ngành khác nhau và quá nhiều trong đó là những tên tuổi lớn. Công ty mà anh chị đang điều hành có thể cũng là một tập đoàn lớn, một doanh nghiệp hàng đầu của Việt Nam và khu vực, một cty toàn cầu? Hẳn trong đầu chúng ta đã nghĩ tới câu hỏi: Tại sao? Nguyên nhân gì khiến các doanh nghiệp lớn trong ngành vật vã và thậm chí còn ra đi trước cả khi bão kỹ thuật số tràn tới? Và làm thế nào để có thể tiến gần tới thành công hơn? 

Tại sao thất bại?

Năng lực số thuộc về người chơi mới 

Lập luận đầu tiên rất đơn giản: không có vị trí nào tốt hơn với công nghệ mới là một đơn vị mới gia nhập thị trường. Về bản chất sự đổi mới hàm ý là những khả năng hiện tại không còn giá trị, về mặt công nghệ, tổ chức hoặc thị trường ngách. Thị trường mới theo quy luật mới, với công nghệ mới thì người thay đổi luật chơi (game changer) có lợi thế hơn. Lấy ví dụ như những người thợ đồng hồ Thụy Sĩ. Họ đã rất giỏi về đồng hồ cơ, nhưng khi công nghệ đồng hồ kỹ thuật số mới xuất hiện, các chuyên môn đó trở nên vô dụng. Họ không thể có vị trí tốt như Casio hay Apple Watch.

Nhận thức về giá trị và khả năng thích nghi 

Thứ hai, các công ty trong ngành thực sự chưa thể thấy được giá trị của những đổi mới mới, và mất một thời gian dài khó khăn để thích nghi. Điều đã giúp ta thành công trong quá khứ và hiện tại, thứ gọi là năng lực cốt lõi, trở nên cứng nhắc và là rào cản chính để ta thay đổi khi ngành công nghiệp thay đổi, bởi vì ta không muốn thực hiện thay đổi.

Borders - đầu tư mở rộng cửa hàng sách thay vì sách trực tuyến. 

Hãy lấy ví dụ của Borders. Họ thực hiện đầu tư lớn vào các cửa hàng trên khắp Bắc Mỹ để cạnh tranh với Barnes & Noble - đối thủ chính khi đó trong các chuỗi cửa hàng, khi Borders chiếm tới 70% thị phần. Có lẽ họ đã rất cân nhắc và sai lầm khi bỏ tiền vào mở rộng các cửa hàng thay vì chi cho kinh doanh trực tuyến. Ngoài ra, họ outsource toàn bộ việc bán trực tuyến cho Amazon nên khi vào trang web của họ, người mua sẽ được chuyển tới Amazon.com. 

Tới đây mình chợt nhớ tới chuỗi Vinmart+ được mở ra ồ ạt cách đây chừng 2-3 năm, không biết Vingroup nhiều tiền nên không bị "khó" khi phải san sẻ giữa Adayroi với Vinmart+, hay lúc đó thị trường chưa sẵn sàng cho đột phá Ecommerce, và hiện tại tình hình trong mảng Ecommerce và bán lẻ thế nào?

Kodak - từ chối nhìn nhận sự thật 

Trong bài viết How Kodak Failed, tác giả có kể rằng Steve Sasson, kỹ thuật viên của Kodak, người sáng chế ra chiếc máy quay số đầu tiên năm 1975, đã mô tả khoảnh khắc mà công ty phản hồi với sáng chế của ông: "Nhưng mà máy ảnh này không có phim, đáng yêu đấy, nhưng anh đừng nói với ai nhé!" (But it was filmless photography, so management’s reaction was, ‘that’s cute—but don’t tell anyone about it.) Sự chối bỏ xu hướng của Kodak kéo dài tới cả mấy thập kỷ. Dù George Eastman, nhà sáng lập của Kodak đã hai lần ứng dụng các công nghệ phim đột phá, ban lãnh đạo những năm 1980-90 không sẵn lòng cân nhắc công nghệ số thay cho phim. Trong nhiều năm họ vẫn coi cốt lõi của Kodak là hóa chất, trong đó hóa chất trong xử lý ảnh là một ngành.

General Motors - đấu đá chính trị nội bộ

General Motors, vào những năm 1980, đã đầu tư nghiên cứu để tạo ra những chiếc xe nhỏ, tiết kiệm năng lượng để phản pháo với các đối thủ cạnh tranh từ Nhật Bản như Toyota và Honda. Mẫu xe đầu tiên họ tạo ra là Saturn đã được đưa ra thị trường năm 1990 và gặt hái được những thành công nhất định. Năm 1996, số lượng đơn hàng còn vượt cả khả năng sản xuất của Saturn. Vậy nhưng các năm sau đó, Saturn không có nhiều cải tiến và dường như ngày càng tệ hơn. Nhiều người phỏng đoán đó là cuộc chiến chính trị nội bộ. Roger Smith, CEO khi đó rời đi sau khi Saturn ra mắt, và đứa con đẻ của ông sớm mồ côi. Tin đồn rằng các lãnh đạo phòng ban khác của GM than phiền rằng Saturn ngốn mất quá nhiều nguồn lực dành cho các thương hiệu tên tuổi khác của GM, và đầu tư vào Saturn ngày càng cạn kiệt. Saturn không thể có cải tiến các sản phẩm trong các năm tiếp theo cũng như đầu tư các nguồn lực hỗ trợ cho việc bán hàng. 

Lựa chọn không thay đổi 

Trong một số trường hợp, các công ty có thể đơn giản là chọn không thay đổi? Có thể đó là sự cân bằng hóc hiểm giữa các năng lực dài hạn mà họ cần, với những lợi thế ngắn hạn mà họ có? Có lẽ họ lo lắng về việc ăn lẹm vào các sản phẩm hiện có? 

Blockbuster: bò sữa hiện tại hay sống sót tương lai

Blockbuster là một ví dụ. Carl Icon, điều hành/ nhà đầu tư, lập luận rằng Blockbuster không nên cố gắng biến đổi thành một doanh nghiệp streaming trực tuyến. Họ không có năng lực về mảng này. Tốt hơn, họ nên đổ nguồn lực của mình vào con bò sữa đem lại nguồn tiền hiện có, đó là cửa hàng bán lẻ, cho đến khi họ phá sản. Việc này rất khó cho các công ty, nhưng có thể là phản ứng hợp lý nhất khi bị đột phá.

Còn những trường hợp thành công?

Hãy cùng lật lại vấn đề và tìm hiểu thêm các doanh nghiệp trong ngành đã thành công. Điều gì giúp họ sống sót và phát triển thậm chí mạnh mẽ hơn sau mỗi đột phá?  

Nguyên nhân thất bại trong chuyển đổi số

Vốn và chuyên môn 

Đầu tiên, sự đổi mới đòi hỏi vốn và chuyên môn sâu rộng. Sáng tạo có thể cần R&D (nghiên cứu phát triển) và những công ty lớn trong ngành có lợi thế để đầu tư và công ty nhỏ mới tham gia còn hạn chế. Ví dụ như IBM và công nghệ Watson. Họ đã chuyển đổi cuối những năm 1980, đầu 1990, từ nhà sản xuất máy tính phần cứng sang công ty phân tích kinh doanh, thúc đẩy công nghệ số cấp cao hơn như trí tuệ nhân tạo. Họ có thể tận dụng lợi thế công nghệ vốn có được bồi đắp qua nhiều thập kỷ và tiếp cận mảng mới hấp dẫn, hứa hẹn với năng lực về R&D và chi nhiều hơn cho marketing.

Sự đảm bảo và uy tín

Nhiều khi khách hàng thấy an tâm và tin tưởng những thương hiệu có uy tín hơn là các công ty nhỏ mới nổi lên. Có thể họ không muốn thử những thứ mới, hay họ cũng muốn những sản phẩm mới, thị trường mới, nhưng từ những tên tuổi đã được đảm bảo. Cách mà BMW và Volvo đang đầu tư vào xe chạy điện chẳng hạn (electronic cars). Có thể họ không được nổi và có lịch sử như Tesla, nhưng tên tuổi uy tín của họ rõ ràng có lợi thế khi họ bước vào các mảng mới. 

Tài nguyên bổ sung 

Điều thứ ba, đôi khi các công ty trong ngànhtận dụng một số tài nguyên hoặc khả năng bổ sung nhằm củng cố cho thế mạnh của mình. Nikon thực hiện chuyển đổi sang kỹ thuật số bằng cách nhấn mạnh năng lực về ống kính của mình. Nikon tận dụng thế mạnh bổ sung của mình khi hiểu rõ các thấu kính (lens) sẽ tồn tại hay biến đổi ra sao khi quá trình chuyển đổi này diễn ra. Với BMW, có lẽ là khả năng dịch vụ sản xuất cho phép họ tồn tại và phát triển mạnh trong một thế giới của xe tự lái và xe điện là cách tận dụng khả năng hiện có để thành công trong thị trường mới.

Năng lực năng động/ linh hoạt 

Điều thứ tư và cuối cùng là năng lực năng động hay khả năng linh hoạt. Về bản chất, đó là  khả năng điều chỉnh để thay đổi điều kiện kinh doanh. Ví dụ nguyên mẫu trong những năm gần đây là Apple. Apple là người tiên phong trong máy nghe nhạc kỹ thuật số, điện thoại thông minh và tất nhiên cả iPad. Nếu bạn đọc kỹ về Apple thì cũng biết giai đoạn Apple chủ yếu sản xuất máy tính cá nhân, như Apple II, Macintosh, và các dòng Power Mac, nhưng doanh số và thị phần sụt giảm nghiêm trọng trong những năm 1990. Steve Jobs bị sa thải năm 1985 và quay trở lại năm 1996 sau khi công ty của ông (NeXT) được mua lại bởi Apple. Chính khả năng linh hoạt và thích ứng đã giúp Apple (với sự lãnh đạo của Steve Jobs) áp dụng quan điểm mới về sản phẩm dễ nhận diện và thiết kế đơn giản với sự ra đời iMac năm 1998. Apple đã tái tạo chính mình để đối mặt và thành công trong thị trường số.

Trên đây là một số tổng kết về nguyên nhân cho thất bại của nhiều công ty và cả những nền tảng cho thành công của các đơn vị trong ngành trong chuyển đổi số. Còn có những nguyên nhân nào khác mà anh chị nghĩ tới có thể đã xảy ra, đã nhìn thấy, hoặc có thể là nguyên nhân cho thách thức hoặc thuận lợi cho mình trong chuyển đổi số?

Share:

Thursday, 17 May 2018

Nhìn lại lịch sử sự đột phá

Sự đổi mới, đột phá không phải là mới!
Hãy cùng nhìn lại một chút lịch sử các đột phá (disruption) trong các ngành nhé?
Nếu các anh chị có thể nghe được tiếng Anh thì xem video này: A Historical Perspective 

Khi nói về chuyển đổi số, chúng ta có khuynh hướng nghĩ rằng đây là một hiện tượng mới, và chỉ vài năm gần đây mới bắt đầu tác động đến kinh doanh. Thực tế thì theo các nghiên cứu, chuyển đổi số và sự đột phá trong các ngành (disruption) theo cách này hay cách khác đã xảy ra ít nhất hơn 50 năm rồi.

Đồng hồ Thụy Sĩ tới Casio rồi Apple Watch

Rất nhiều anh chị mê mẩn và sưu tập những chiếc đồng hồ cổ, và nói tới đồng hồ ai cũng nghĩ tới Thụy Sĩ. 8/10 thương hiệu nổi tiếng nhất đến từ Thụy Sĩ: Rolex, Omega, Patek Philippe, Longines, Breitling, TAG Heuer, Piaget,  Breguet. 2 thương hiệu còn lại - Cartier (Pháp), Montblanc (Đức) đều sử dụng thợ đồng hồ, kỹ thuật sản xuất của Thụy Sĩ để đảm bảo cho tay nghề, chất lượng và giá trị của đồng hồ luôn cao nhất. Trong nhiều năm, Thụy Sĩ nổi tiếng là một trong những nhà sản xuất hàng đầu về đồng hồ cơ, chuyên gia về các cấu phần và bánh răng siêu nhỏ để tạo ra những kiệt tác tinh xảo. Rồi đồng hồ kỹ thuật số vào cuối những năm 60 với các nhà sản xuất đến từ Nhật Bản như Casio, đã tiếp quản thị trường. Các nhà sản xuất đồng hồ Thụy Sĩ phải vật lộn với sự trỗi dậy công nghệ mới này. Tin tốt là những năm 1980, họ đã quay lại nhấn mạnh phong cách và thiết kế tận dụng công nghệ mới. Giờ thì ngoài việc xem giờ, rất nhiều người muốn xem nhịp tim, theo dõi số bước đi trong ngày, rồi tập luyện thể thao, và chúng ta có một loạt các đồng hồ thông minh (Apple Watch, Fitbit, Misfit, Samsung Gear, Ticwatch, v.v.) 

Máy đánh chữ Remington rồi IBM Selectric

Trong hơn 100 năm, máy đánh chữ là công nghệ thống trị các văn phòng trên khắp thế giới. Máy đánh chữ Remington là đơn vị dẫn đầu thị trường trong nhiều ngành và ở nhiều thị trường có tới 80% thị phần, như New York chẳng hạn. Sau đó, IBM Selectric nổi lên vào năm 1962 và sau đó là các máy xử lý văn bản trong thập niên 1970. Máy đánh chữ Remington phá sản trong thập niên 80 và 90. Điều thú vị là chính IBM cũng là một nhà sản xuất máy chữ quay trở lại nguồn cội máy kinh doanh (IBM = International Business Machines Corporation). Chính họ cũng đột phá ngành của mình và đi đầu trong máy tính cá nhân.

Máy ảnh Kodak, Nikon

Kodak là một trong những công ty mạnh nhất thế giới về công nghệ chụp ảnh, dẫn đầu thị trường sản xuất phim. Máy ảnh kỹ thuật số và sau đó là các điện thoại thông minh trỗi dậy và Kodak phá sản. Nghe thì câu chuyện có vẻ đơn giản nhưng điều đáng nói là chính Kodak đã nhìn thấy và đầu năm 1980 đầu tư hàng tỷ đô vào chuyển đổi kỹ thuật số (digital imaging) nhưng đã thất bại. Ở góc độ khác, Nikon lãnh đạo thị trường phim máy quay, nhận thấy phải chuyển dịch và tập trung vào thế mạnh trong sản xuất ống kính.

Điện thoại Nokia, BlackBerry, Palm tới iPhone

Công nghệ di động phát triển mạnh mẽ những năm 1990, và hàng loạt các công ty ra đời như Motorola, Nokia, BlackBerry, Palm, cạnh tranh với nhau về công nghệ di động. Cuộc đua chưa có hồi kết cho tới khi iPhone xuất hiện và thay đổi luật chơi, trở thành thiết kế chi phối trong ngành.

Sách và sách trực tuyến

Cái thú ở Hà Nội là lang thang qua các phố sách. Các cửa hàng sách như dọc phố Đinh Lễ có xu hướng mang đậm tính địa phương. Ở Mỹ, các công ty lớn hơn thập niên 60 và 70 đã cố gắng mở rộng thị trường như Borders hay Barnes & Noble, bán hàng trực tuyến và rồi Amazon xuất hiện, chiến thắng với các hoạt động trên toàn cầu. Bản thân mình giờ cũng đọc Alezza hay Tiki chứ không còn thủy chung tìm đọc sách Alphabooks, Phương Nam, Nhã Nam... nữa. 

Âm nhạc

Trước đây các hàng băng đĩa phải nhường chỗ cho cửa hàng điện tử lớn như Circuit City. Tới cuối những năm 1990, Napster (tên trước đó là Rhasody) trở nên phổ biến với mô hình thuê bao nhạc trực tuyến, rồi các tập tin kỹ thuật số chia sẻ sau đó phân phối số mà tiên phong là iTunes. Sau đó lại thêm một sự gián đoạn với các dịch vụ trực tuyến như Pandora và Spotify. Điều này đã tác động không chỉ đến các cửa hàng bán lẻ và hãng thu âm mà về cơ bản đã thay đổi mô hình kinh doanh cho các nhạc sĩ, nhà sản xuất, hãng thu âm và cả cách chúng ta tiêu thụ âm nhạc. Một ngành công nghiệp mà trước đây chỉ có thể nghe những bài hát nổi tiếng trên đài phát thanh, giờ thì theo yêu cầu, bất cứ nơi nào, bất cứ giai điệu nào, phù hợp với mỗi tâm trạng khác nhau. 

Phim ảnh, giải trí từ Blockbuster tới Netflix

Tương tự như vậy, chúng ta cũng thấy sự chuyển động trong ngành giải trí và cho thuê phim. Blockbuster là công ty thống trị thị trường Bắc Mỹ về cho thuê phim và video game với khoảng 60.000 cửa hàng vào năm 2004 đem lại doanh thu khoảng 6 tỷ đô. Rồi Netflix xuất hiện trước tiên với mô hình kinh doanh gửi DVD tới nhà (DVD-by-mail), rồi chuyển lên trực tuyến, xem theo yêu cầu và Blockbuster phá sản. Điều thú vị là Blockbuster không thể thực hiện quá trình chuyển đổi số này. Netflix thực sự đã thực hiện một chuyển đổi quan trọng từ kinh doanh DVD qua bưu chính sang lãnh đạo trong nội dung trực tuyến và theo nhu cầu.

Bán lẻ Sears, Walmart, Amazon

Hãy xem một ví dụ trong ngành bán lẻ. Sears là nhà bán lẻ hàng đầu giai đoạn những năm đầu thế kỷ 20 ở Mỹ. Họ có gần như mọi thứ chuẩn chỉnh nhất trong ngành. Rồi Walmart đã tận dụng công nghệ thông tin để đổi mới chuỗi cung ứng, và dĩ nhiên sau đó Amazon thực sự biến đổi toàn bộ trải nghiệm của khách hàng về bán lẻ trực tuyến.
Ở Việt Nam, mình thấy mọi người hay lên mạng xem hàng ở Adayroi, Lazada, các nhóm trên facebook, v.v. Metro, BigC, Coopmart, Vinmart... có lẽ ít người mua hơn xưa, trừ các dịp nghỉ lễ? Thế mà, rất nhiều mẹ vẫn nhờ người mua sữa bột xách tay từ nước ngoài, tại sao nhỉ? (à, xin lỗi, mình lan man rồi!) 

Vận tải: taxi, Uber, Grab

Trong việc đi lại, hẳn chúng ta quá quen với Uber, Grab. Mình cũng hơi buồn và tiếc việc Grab mua lại Uber ở Đông Nam Á hồi tháng 3/2018. Uber, Grab và Lyft (rất phổ biến ở Mỹ) đã bước vào những thị trường đi lại và biến đổi chúng một cách cơ bản. Điều thú vị về câu chuyện này là họ tận dụng công nghệ di động mà không thay đổi chúng. Bạn vẫn đang lái xe từ điểm A đến điểm B. Họ sử dụng phương tiện truyền thông, mạng xã hội, xây dựng trải nghiệm mởi cho người dùng, tạo ra giá trị mới và phá vỡ thị trường.

Từ xe hơi tới di chuyển: BMW, Volvo, Tesla, Google, Uber

Hãy cùng xem qua một chút ngành xe hơi. Xe hơi là ngành đã có một thế kỷ ổn định, khi động cơ đốt trong đã trở thành công nghệ thống trị và một số đơn vị thống lĩnh ngành thị trường ổn định. Giờ đây, ngành đang bị đột phá bởi các xe điện, xe tự lái, từ những công ty như Tesla, Google, Uber. Các nhà sản xuất như BMW và Volvo cũng đang chuyển đổi và đầu tư mạnh vào các xe tự lái và cải thiện trải nghiệm số cho khách hàng(moment). Khó mà đoán trước được tương lai, nhưng hãy chờ xem còn có những đột phá nào nữa? 

Những câu chuyện như vậy còn rất nhiều và trong Diễn đàn Kinh tế Thế giới năm 2016, chúng được nhắc đến như chuyển đổi số và cuộc cách mạng công nghiệp thứ tư (Industry 4.0). Những gì chúng ta thấy là sự trỗi dậy của các công nghệ số thế hệ mới như trí thông minh nhân tạo, máy học, dữ liệu lớn, robot, tất cả đều hứa hẹn có thể đẩy nhanh chuyển đổi kỹ thuật số hơn nữa. Trong khi chuyển đổi số hứa hẹn sẽ đột phá các mô hình kinh doanh và thị trường, nó đồng thời cũng tạo ra cơ hội. Mỗi đột phá lại tạo ra một cơ hội cho doanh nghiệp mới, cho các thị trường mới, cho những sáng tạo mới và cho tất cả mọi người để khởi nghiệp hay phát triển doanh nghiệp của mình. Hãy nghĩ về doanh nghiệp của bạn, làm sao nó có thể tồn tại và phát triển mạnh khi đối mặt với những đột phá này? Rất mong được nghe những câu chuyện từ các anh chị!

Trong bài viết tiếp theo, chúng ta sẽ cùng phân tích tại sao thất bại hay thành công trong chuyển đổi số nhé?

Nguồn tham khảo và chi tiết hơn một số câu chuyện:

  • A Historical Perspective khóa học Digital Transformation trên Coursera:  https://www.coursera.org/learn/bcg-uva-darden-digital-transformation/
  • Kodak and the Brutal Difficulty of Transformation trên HBS: https://hbr.org/2012/01/kodak-and-the-brutal-difficult
  • Blockbuster: It’s Failure and Lessons to Digital Transformers trên HBS: https://digit.hbs.org/submission/blockbuster-its-failure-and-lessons-to-digital-transformers/
Share:

Tuesday, 15 May 2018

Công nghệ giải quyết tình trạng tội phạm ở TP HCM?

HCMC social crimes & tech solutions
Thưa bác Nhân, bác Phong, và các lãnh đạo khác của TP HCM,

Sự việc xảy ra đêm chủ nhật vừa rồi khiến hầu hết mọi người đều cảm thấy bất an, hoảng hốt, đau lòng. Một nhóm cướp 4 tên đi trên 2 xe máy Exciter 150 cướp xe SH đã hung hãn ra tay cướp đi sinh mạng 2 hiệp sĩ, 1 dân thường và làm nhiều người khác bị thương nặng.

Gạt đi nước mắt đau thương và bức xúc, giờ người dân chờ được thấy các hành động thiết thực của các bác - ý cháu không phải là đề xuất mua hàng nghìn áo giáp Tàu cho hiệp sĩ đâu bác nhé! 
Dưới góc nhìn công nghệ, cháu xin hiến vài kế để các bác tham khảo. 

Bác chỉ cần hô một câu là yên tâm có cả triệu người hiến kế ở các mảng khác nhau và đóng góp nguồn lực, chứ hầu hết chưa cần các bác phải bỏ một cục ngân sách ra ngay đâu! Nói như vậy cũng để chia sẻ quan điểm của cháu là nên hợp tác công tư/ xã hội hóa (PPP), và huy động trí tuệ nhân dân, tập thể, của cộng đồng.  

1. Định vị/ khoanh vùng đối tượng tội phạm với GPS, GIS (Mapping)

Sử dụng các thông tin theo định vị sẽ khá hữu ích cho lãnh đạo thành phố trong việc xử lý các tình huống không chỉ về tội phạm mà cả các công tác khác như phòng cháy chữa cháy, điều phối giao thông, ứng cứu, tổ chức sự kiện lớn...
Các thông tin dạng dữ liệu này ngay tức thì (real time) sẽ cho phép những người liên quan biết được tội phạm đang diễn ra ở đâu, vị trí nào, loại tội phạm nào, và nếu tổng hợp trong cả bức tranh lớn, ta sẽ xác định được các điểm nóng, diễn biến (pattern) và tập trung việc điều tra cũng như cải thiện tình trạng phạm tội từ nguyên nhân gốc của nó. VD: có nghiên cứu mấy năm trước chỉ ra tình trạng ăn cắp vặt phổ biến ở một số quận do bần cùng hóa (nghèo quá mà làm liều) và trẻ hóa, sau khi có trường dạy nghề và công ăn việc làm thì giảm hẳn tình trạng này.
Về giải pháp, bác có thể hỏi các nhà mạng, các cty công nghệ, quảng cáo, giải trí, game mobile... họ đều có thể cung cấp (1 phần hoặc rất nhiều) dữ liệu này. Hoặc cung cấp wifi miễn phí và ai dùng thì cần đồng ý cung cấp một số dữ liệu nhất định. 

2. Xử lý thông tin, dự báo và phòng ngừa (Predictive Policing)

Quan trọng hơn là thông tin có quá nhiều, các bác sẽ cần khả năng xử lý thông tin, cần thuật toán thông minh. Ở nhiều nước trên thế giới, họ tổng hợp thông tin, dữ liệu dưới nhiều hình thức (video, ảnh, tin nhắn, thoại...) từ nhiều nguồn (mobile apps, CCTV, dữ liệu quá khứ, v.v.) để xác định trước hết là các hành vi đáng ngờ (suspicious behaviors) và khuyến khích người dân báo (report). Dựa trên đó, công an xử lý và đưa ra các phân tích cũng như tiến hành các giải pháp ứng cứu và trấn áp hiệu quả hơn nhiều. Cái này thì ta cứ xem cách các nước chống khủng bố là học được rất nhiều. 

3. Xây dựng mobile apps cho điện thoại thông minh 

Hầu hết mọi người đều dùng điện thoại thông minh. Nhiều người còn chụp ảnh, quay phim, livestream khi hàng xóm láng giềng, người thân, thậm chí chính mình tham gia đánh nhau, ẩu đả, hay khi gặp tai nạn. Thế nên chắc cũng không khó gì để họ chia sẻ các thông tin trên app, mạng xã hội. Nhiều thông tin rất hữu ích như ảnh chụp mặt đối tượng, biển số xe, giọng nói (trong ghi âm), v.v. 
Về cơ chế, app này có thể có các tính năng như: liên kết với các mạng xã hội như facebook, zalo, report (trình báo), với 113/114/115/ VOV Giao thông (miễn phí), hiện vị trí các chốt công an, ủy ban nhân dân, tổ dân phòng gần đó, có chuông hoặc tín hiệu cảnh báo cho những người xung quanh (VD: vụ án xảy ra trên đường CMT8, Q3 thì các chốt công an, giao thông quanh đó đều được cảnh báo để chặn). 
Ở Singapore chẳng hạn, mỗi năm có khoảng 1.400 ca trụy tim ngoài đường. Trong vòng 5 năm, số ca được trợ giúp bởi chương trình CPR (huy động cộng đồng trợ giúp) (đào tạo, hỗ trợ điện thoại, mobile apps) tăng từ 22% lên 42% và tỷ lệ sống sót tăng từ 2,5% lên 11%. Bác có thể tham khảo: myResponder, AED... trên appstore hoặc Google Play. 
Nếu nghe có vẻ phức tạp quá, bác cứ tổ chức một cuộc thi, anh em làm mobile apps ở Sài Gòn, trên cả nước và trên toàn cầu sẵn lòng demo. Bác cứ thu lượm trong hàng trăm nghìn ý tưởng và cho triển khai khung hay dạng nền tảng (platform) thì rất nhiều người sẽ làm vô số thứ hay ho hữu ích cho dân. 

4. Liên kết nguồn lực xã hội (Mobilize social resources)

Trên các ứng dụng hay nguồn lực trên mạng (miễn phí) nên công bố các thông tin, nguồn lực mà dân có thể "nhờ" như: các chốt công an, ủy ban nhân dân xã phường, tổ hội nhóm an ninh, dân phòng, v.v. Nhiều khi ở các khu vực đó nên có trang bị "vũ khí phòng vệ" cơ bản để trấn áp tội phạm như hơi cay, súng cao su, dây xích, còng, v.v. Nếu công bố rộng rãi khó thì có thể xây dựng dạng cộng đồng riêng mà các hội nhóm hiệp sĩ hoặc tổ chức do dân xây dựng mới được tiếp cận các hỗ trợ này. 

5. Tăng cường trang bị hạ tầng: camera theo dõi ở các điểm nóng hoặc quan trọng (CCTV), tăng cường đèn chiếu sáng... 

Giải pháp này chắc sẽ tốn chi phí nên cần có chọn lọc với CCTV. Quay lại, rất cần có bức tranh tổng thể để hiểu TP HCM đang bị vướng ở những khu vực nào nhất, hay những vấn đề nào nổi cộm để có đầu tư cho đúng, không phải chỗ nào cũng đặt. 

6. Khuyến khích các đề xuất từ cộng đồng (Community-based organization)

Nên có các trao đổi và lắng nghe đề xuất từ chính người dân và các cộng đồng (thôn xóm, tổ dân phố...) về các vấn đề mà họ lo ngại nhất, giải pháp đề xuất và nguồn lực đóng góp. Mô hình "hiệp sĩ đường phố" cũng là một mô hình tự phát. Có thể các mô hình như các tổ dân phòng, "an ninh khu phố", các lớp học trang bị kỹ năng phòng vệ, huy động các hội nhóm tham gia với thế mạnh của mình (hội phụ nữ, cựu chiến binh, hội các lái xe ôm, hội Grab bike....), chắc chắn hiệu quả sẽ cao hơn rất nhiều. 

7. POC/ trình diễn từ các đơn vị cung cấp giải pháp công nghệ & bài học thế giới (case study)

Bác muốn nghe thử một số giải pháp tổng thể hay bài học trong/ ngoài nước? Bác chỉ cần gọi vài công ty công nghệ lớn (nội địa: FPT, Viettel, CMC,... hay nước ngoài: Google, Facebook, Microsoft, IBM, Oracle...) là sẽ biết rất nhiều giải pháp, xem một số mô  hình các thành phố an toàn trên thế giới như Tokyo, Singapore, Hong Kong, v.v. và chỉ cần nhặt nhạnh 3-5 giải pháp bác thích cho TP. 

Cũng còn một số giải pháp công nghệ cao chuyên ngành công an, quốc phòng mà xin phép không đề cập trong bài viết này.

Mong sẽ được nghe thêm cao kiến và gợi ý từ các anh chị khác!

Nguồn tham khảo

Share:

Monday, 14 May 2018

Chuyển đổi số tại Pitney Bowes

Xin mời các anh chị cùng nghe câu chuyện thú vị về chuyển đổi số của Pitney Bowes từ ông Marc Lautenbach, President & CEO (chủ tịch kiêm TGĐ).

Link trên Coursera: https://www.coursera.org/learn/bcg-uva-darden-digital-transformation/lecture/iUlhI/interview-with-pitney-bowes-ceo-marc-lautenbach
Trong đó Marc có đề cập tới 3 khía cạnh chuyển đổi tại Pitney Bowes, xuất phát từ đổi mới quy trình, có được những khoản tiết kiệm nhất định và chi cho đổi mới sản phẩm, sau cùng là đổi mới mô hình kinh doanh.

Lila Snyder, Phó chủ tịch phụ trách mảng Commerce (Executive Vice President & President of Commerce Services) chia sẻ về quá trình đổi mới từ chuyển thư, qua shipping (giao nhận) rồi Ecommerce. Rất thú vị khi cô chia sẻ về "cụm", tức là huy động moi người ở các phòng ban khác nhau cùng tham gia "làm chủ" sản phẩm và quá trình đổi mới: https://www.coursera.org/learn/bcg-uva-darden-digital-transformation/lecture/JCWjx/interview-with-pitney-bowes-executive-vice-president-president-of-commerce

Phỏng vấn trên CNBC:


hoặc bài nói chuyện Keynote trên i4cp Conference:


Pitney Bowes là một trong những doanh nghiệp đã tồn tại hơn 100 năm với ngành chính là chuyển thư, hơi giống kiểu bưu chính), và cũng là một trong 12 công ty được đề cập trong cuốn sách nổi tiếng "Good to great" (Từ tốt đến vĩ đại) của Jim Collins. Công ty đã chuyển mình mạnh mẽ và ứng dụng hiệu quả công nghệ vào kinh doanh và trở thành một trong những đơn vị đi đầu về vận chuyển và thương mại điện tử (shipping & Ecommerce).
Share:

Friday, 11 May 2018

Tác động của công nghệ tới kinh doanh số


Đến hẹn lại lên, mỗi khi lập kế hoạch chiến lược hay lên ngân sách cho công nghệ thông tin (CNTT), các anh chị CSO (strategy/ chiến lược), CDO (digital), CIO (IT) lại "được" CEO với BOD hỏi: Thế công nghệ đã làm đóng góp được gì cho kinh doanh? Giá trị công nghệ đem lại là gì? CNTT năm nay làm ra được bao nhiêu tiền? BVIT (Business Value of IT), hay giá trị kinh doanh của CNTT luôn là một chủ đề gây nhiều tranh cãi.

Bài viết này muốn được nghe chia sẻ của các anh chị về tác động của công nghệ - nếu ta có thể lượng hóa được nó, tới cuộc sống, và cụ thể là tới các doanh nghiệp và nền kinh tế, từ khía cạnh năng suất lao động. 

Nghịch lý Solow

Nghịch lý Solow
Có một nghịch lý nổi tiếng xoay quanh nội dung này mang tên Solow Computer Paradox (Nghịch lý Solow), do Robert Solow, người đoạt giải Nobel kinh tế khởi xướng. Phát biểu của ông nói rằng: 
You can see the computer age everywhere but in the productivity statistics.
(Tạm dịch: Bạn có thể thấy thế hệ máy tính hiện diện khắp mọi nơi nhưng không phải trong các thống kê năng suất.

Đây là một tuyên bố rất mạnh mẽ và gây nhiều tranh cãi. Tăng trưởng năng suất trong những thập kỷ qua đã không theo kịp với gia tăng trong chi cho CNTT, tổng đầu tư của doanh nghiệp vào phần cứng, phần mềm, trung tâm dữ liệu, mạng lưới và nguồn nhân lực có liên quan. Hiện tại, khoản chi này gần 6 nghìn tỷ đô la mỗi năm và tăng gần 20 lần trong khoảng thời gian từ năm 1980 đến 2015. Trong cùng thời gian này, GDP toàn cầu chỉ tăng gấp 3 lần. Đây chính là điều nghịch lý đề cập đến. 
Chúng ta có nên suy ra rằng đầu tư công nghệ không giúp chúng ta tạo ra nhiều giá trị kinh tế hơn?
Nếu đúng như vậy thì các công ty, doanh nghiệp nên ngừng việc đầu tư cho CNTT. Nhưng cả cả trực giác và thực tế đều đi ngược lại kết luận này. Chưa có một lãnh đạo cấp cao nào phát biểu sẽ ngừng chi cho CNTT và quay lại quy trình những năm 1920 cả. 
Chi cho CNTT tăng 20 lần trong khi GDP tăng 3 lần (1980-2015)

Tranh luận quanh nghịch lý Solow

Có 3 lý do luận điểm tranh luận về Nghịch lý Solow: 
  1. Cách đo. Có lẽ công nghệ có tác động có lợi nhưng chỉ tới năng suất kinh tế, không tác động nhiều tới GDP nên thước đo này khá hạn chế.
  2. Độ trễ. Có thể công nghệ có tác động tích cực đến GDP, nhưng sẽ chỉ hiển thị sau một khoảng thời gian dài.
  3. Bị trung hòa. Có thể nó có tác động tích cực đến GDP và trong ngắn hạn, nhưng nó đã bị trung hòa bởi các nhân tố kinh doanh khác.
Hẳn là các tiến sĩ kinh tế hay các cố vấn cấp cao của chính phủ cũng gặp rất nhiều khó khăn trong việc lượng hóa tác động của công nghệ tới xã hội khi tham vấn cho thủ tướng và chính phủ?

Còn theo kinh nghiệm thực tế với doanh nghiệp thì sao? Có rất nhiều nghiên cứu về chủ đề này. Và câu trả lời, tất nhiên, thay đổi theo ngành và phụ thuộc vào vị trí bắt đầu của các công ty cụ thể. Trong báo cáo của BCG năm 2017, BCG khẳng định có một mối tương quan tích cực giữa đầu tư công nghệ và tổng lợi nhuận. Các công ty đi đầu về hiệu quả có chỉ số đóng góp của công nghệ cao hơn so với mức trung bình của ngành. Những kết quả này cũng phù hợp với một nghiên cứu khác của Harvard Business Review tập trung vào ngành dịch vụ tài chính, nơi các đơn vị đi đầu về kỹ thuật số vượt trội về mức độ trung thành của khách hàng và tăng trưởng doanh thu. Điều này cũng đúng với các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Một nghiên cứu năm 2013 của BCG cho thấy rằng các đon vị đi đầu trong áp dụng công nghệ vượt xa các đơn vị khác tới 13%. Đó là ở các thị trường phát triển, còn ở các thị trường mới nổi, con số đó là 15%.

Có lẽ đã đủ để các anh chị xây dựng đề xuất cho đầu tư vào công nghệ rồi chứ? 

Nguồn tham khảo

  • Technology Makes the Difference, khóa học Digital Transformation trên Coursera: https://www.coursera.org/learn/bcg-uva-darden-digital-transformation/

Share:

Wednesday, 9 May 2018

Tư duy chuyển đổi số với tốc độ tăng trưởng của công nghệ

Tư duy chuyển đổi số (Digital mindset). Nguồn: internet

Bài toán ước lượng

Ngày xửa ngày xưa, có một vị vua Ấn Độ cũng là một chiến binh dũng mãnh đã tham gia nhiều trận chiến oanh liệt. Một ngày nọ, trở  về sau một trận chiến mệt mỏi, ông mới biết con trai đã hi sinh trên chiến trường. Ông cảm thấy buồn vô hạn và quyết định sống khép kín trong lâu đài của mình. Việc này kéo dài tới nhiều năm sau cho tới một ngày, một trong những cận vệ của ông là Lahur Sessa rủ ông chơi cờ vua. Nhà vua thích trò chơi này lắm, tới mức hứa sẽ ban cho Sessa bất cứ thứ gì anh ta yêu cầu. Sessa rất vui và xin được vua ban cho một hạt gạo cho ô vuông đầu tiên của bàn cờ, hai hạt cho ô vuông thứ hai, bốn hạt cho ô thứ ba rồi tám hạt cho ô thứ 4 và cứ thế cho đến hết 64 ô vuông trên bàn cờ.


Bạn thử đoán xem như vậy Sessa yêu cầu bao nhiêu gạo? Để chứa được thì không gian Sessa cần sẽ là một cái túi to như một con bò hay một chiếc Boeing 747?

3 quy luật quan trọng trong chuyển đổi số (digital transformation) 

Tại sao chúng ta bắt đầu với câu chuyện này?
Bởi rất thú vị, công nghệ kỹ thuật số trong vài thập kỷ qua đã chuyển đổi theo cùng một cách như số lượng hạt gạo trên bàn cờ, theo cấp số nhân. Sở dĩ có sự tăng trưởng số mũ này, là bởi 3 khía cạnh cốt lõi của thông tin là xử lý, truyền tải và lưu trữ đã thay đổi chóng mặt.

Có 3 định luật quan trọng được nhắc tới về 3 khía cạnh này.

Định luật Moore 

Cứ mỗi 18 tháng, khả năng xử lý của máy tính sẽ tăng gấp đôi. 
Định luật Moore được xây dựng bởi Gordon Moore - một trong những sáng lập viên của tập đoàn sản xuất chip máy tính nổi tiếng Intel trên tạp chí Electronics Magazine số ra ngày 19 tháng 4 năm 1965. Định luật ban đầu được phát biểu là: "Số lượng transistor trên mỗi đơn vị inch vuông sẽ tăng lên gấp đôi sau mỗi năm." (1 inch vuông = 6,45cm2). Năm 2000 định luật được sửa đổi và công nhận là sau mỗi chu kỳ 18 tháng.
Định luật Moore là một bước ngoặt lớn trong ngành công nghệ điện tử, giải thích tại sao nhà sản xuất có thể giảm giá thành trong khi vẫn tiếp tục nâng cao hiệu suất của phần cứng thông qua bóng bán dẫn phù hợp, thay đổi thiết kế chip từ 2D sang 3D, vật liệu sử dụng, phương pháp tiếp cận, v.v.

Định luật Butter

Cứ mỗi 9 tháng, tốc độ truyền dữ liệu sẽ tăng gấp đôi. 
Định luật do Gerald Butters xây dựng. Nó nói rằng lượng dữ liệu được truyền qua một sợi quang đơn sẽ tăng gấp đôi sau mỗi 9 tháng. Nếu vẽ các tốc độ điển hình và megabyte trên giây trên thang log, chúng ta sẽ thấy một đường thẳng, nghĩa là tăng theo cấp số mũ qua các năm. Một biến thể của luật này áp dụng cho các nhà mạng dù có dây như ADSL, VDSL hay không dây như 3G, LTE và gần đây là 5G. 

Định luật Kryder

Cứ mỗi 13 tháng, khả năng lưu trữ dữ liệu sẽ tăng gấp đôi. 
Định luật này xem xét dung lượng lưu trữ trên ổ đĩa cứng và nói rằng lượng dữ liệu được lưu trữ trên một centimet vuông của một ổ đĩa cứng sẽ tăng gấp đôi sau mỗi 13 tháng. Ít nhất, đây là trường hợp vào cuối những năm 90 và đầu những năm 2000, khi Mark Kryder (SVP về Research kiêm CTO của Seagate Corp) xây dựng quan sát của mình. 
Chắc các bạn nhớ kích thước của CPU vào đầu những năm 2000? Để lưu trữ 1/2-1 terabyte dữ liệu. Giờ đây, một thiết bị lưu trữ terabyte bên ngoài dày 1 cm, kích thước như một hộ chiếu. Tất nhiên, luật này mô tả tiềm năng công nghệ lý thuyết, giúp cải thiện hiệu suất thiết bị, giảm chi phí tiêu dùng.

Tư duy chuyển đổi số (digital transformation)

Bạn thử nghĩ xem nó có ý nghĩa như thế nào với sự hiểu biết của chúng ta về công nghệ kỹ thuật số?
Quay lại câu chuyện trên, nhà vua biết rằng Sessa đã yêu cầu rất nhiều gạo. Tuy nhiên, tâm trí của ông không có khả năng bắt được độ lớn của chúng trên bàn cờ.
Chúng ta cũng vậy với sự tiến bộ theo cấp số nhân của công nghệ. Chúng ta biết công nghệ đang phát triển nhanh chóng. Tuy nhiên, trực giác của con người quen với tăng trưởng tuyến tính, do đó, chúng ta có xu hướng đánh giá thấp các tiến độ tăng trưởng. Cũng không có gì đáng ngạc nhiên khi nhiều công ty có xu hướng đánh giá thấp hoặc thậm chí hoàn toàn mù quáng về tác động của công nghệ số.
Nếu các công ty tăng trưởng tuyến tính và công nghệ phát triển theo cấp số nhân, chúng ta thấy một khoảng cách giữa hai thứ tăng trưởng này, giữa giá trị thực tế kinh doanh tạo ra với giá trị mà đầu tư công nghệ khôn ngoan có thể tạo ra. Khoảng cách này ngày càng mở rộng rất nhanh.


Theo BCG, khoảng cách này thường được lấp đầy bởi những công ty khởi nghiệp sáng tạo sử dụng công nghệ để đáp ứng nhu cầu của khách hàng theo một cách rất khác, cách mà các doanh nghiệp trong ngành không thể nhìn thấy hoặc thậm chí tệ hơn là đã thấy nhưng không thể hiểu đầy đủ và không thể bắt kịp.

Các công ty như Kodak, Nokia hay Blockbuster... đã trả giá đắt cho xu hướng này do đánh giá thấp xu hướng, và chúng ta sẽ trở lại trong các bài viết tiếp theo.

Nguồn tham khảo: Exponential Evolution of Technology - Khóa học Digital Transformation của BCG & Darden Business School trên Coursera: https://www.coursera.org/learn/bcg-uva-darden-digital-transformation/
--------
PS: Chắc các anh chị cũng đã đoán ra kết quả bài toán đầu tiên rồi?
Một anh CDO nói đùa với Huệ: Này, khéo anh phải trình bày với board để lương anh tăng hàng năm cứ như thóc rải trên bàn cờ, thử xem board phản ứng thế nào nhỉ? 
Share:

Monday, 7 May 2018

Cơ bản về Chuyển đổi số

Chuyển đổi số (Digital transformation) - Nguồn: Internet
Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về chuyển đổi số (Digital transformation, thường viết tắt là DT hoặc DX).
Mời các anh chị thử đưa ra định nghĩa bên dưới phần Bình luận (Comment).
Hiểu một cách đơn giản, đó là các thay đổi do áp dụng công nghệ kỹ thuật số vào mọi mặt của đời sống xã hội. Trong bối cảnh kinh doanh, mình có thể hiểu đó là sự ứng dụng công nghệ số vào làm thay đổi các hoạt động của doanh nghiệp, tổ chức từ quy trình, năng lực, nguồn doanh thu, tương tác với khách hàng, v.v. 
Theo Wikipedia: Digital transformation (DT) is the change associated with the application of digital technology in all aspects of human society. 
Theo i-SCOOP: Digital transformation is the profound transformation of business and organizational activities, processes, competencies and models to fully leverage the changes and opportunities of a mix of digital technologies and their accelerating impact across society in a strategic and prioritized way, with present and future shifts in mind. 

Trong kinh doanh, người ta thường nhắc tới 3 thứ chuyển đổi hay cải tiến do công nghệ:
1. Chuyển đổi mô hình kinh doanh (Business model transformation
2. Chuyển đổi về quy trình kinh doanh, vận hành (Process transformation)
3. Chuyển đổi về sáng phẩm, sáng tạo sản phẩm (Product innovation)

Nghe vẫn chung chung phải không ạ? Xoay quanh nó có rất nhiều thứ mà chúng ta nghe rất nhiều, như các xu hướng công nghệ (AI, Blockchain, Internet of Things - IoT, An ninh mạng, điện toán đám mây - cloud, in 3D, v.v.), rồi những từ siêu "hot" như Cách mạng công nghiệp 4.0 (Industrial 4.0 hay Industrial Revolution 4.0), Chính phủ thông minh, Thành phố thông minh, v.v.

Chúng ta sẽ cùng thảo luận thêm một số câu hỏi như:
  • Tư duy tuyến tính về chuyển đổi số và tốc độ thay đổi số mũ của công nghệ? 
  • Sự phá vỡ các chuỗi giá trị - đột phá có phải là cái gì đó mới không? 
  • Tác động của công nghệ tới kinh doanh như thế nào? 
  • Chi tiêu cho công nghệ so với kết quả đem lại? 
  • Có doanh nghiệp nào chuyển đổi thành công chưa?

Một phần không thể thiếu trong blog này là Khung lý thuyết về chuyển đổi số cho doanh nghiệp (Digital Transformation framework) và giải thích từng phần, sẽ vô cùng hữu ích nếu chúng ta có thêm các ví dụ của Việt Nam và thế giới phân tích về mô hình này! Cá nhân mình rất thích framework của BCG và sẽ đi sâu vào framework này.

Giờ thì chúng ta cùng bắt đầu nhé?
Share:

Tuesday, 1 May 2018

Về tác giả blog và chuyển đổi số

Chuyển đổi số - #DigitalTransformation. Nguồn: internet
Xin chào các anh chị và các bạn,

Chào mừng tới với Blog Chuyển đổi số!

Chắc hẳn trong công việc và cuộc sống, các anh chị và các bạn đã nghe rất nhiều tới digital transformation (chuyển đổi số)? Đặc biệt là với các anh chị ở các vị trí lãnh đạo cấp cao như Tổng giám đốc, Phó tổng giám đốc, Trưởng phó phòng, v.v. chuyên trách (CEOs, CXOs...) đều muốn hiểu rõ và áp dụng nó hiệu quả trong công việc và cuộc sống của mình?

Trong gần 4 năm (2013-2017) làm việc tại Gartner trong vị trí Giám đốc thị trường (Senior Account Director), Huệ rất hân hạnh có cơ hội làm việc với rất nhiều lãnh đạo cấp cao của các doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam, được nghe chia sẻ nhiều quan điểm và bài học thú vị về chuyển đổi số và ứng dụng công nghệ trong chiến lược kinh doanh. Sau đó, việc đi sâu vào chuyên ngành tài chính, mảng phòng chống rửa tiền tại Accuity (Regional Account Manager) và công việc tiếp theo giúp các tổ chức trong khu vực châu Á chuyển đổi cách thức truyền thông nội bộ tại Workplace by Facebook cũng giúp mình thấy rõ hơn tác động thay đổi đột phá của công nghệ tới kinh doanh, cải thiện hiệu quả làm việc. Đam mê với chuyển đổi số, Huệ đã liên tục nghiên cứu, tìm tòi, học hỏi và tích cực tham gia nhiều hoạt động liên quan tới chủ đề này như nhóm Hành Trình Việt, Ngân hàng số (Digital Bank), IT Leader Club, Launch, v.v. và muốn đúc rút lại chia sẻ với mọi người trong blog này với tôn chỉ: Làm sao để bất cứ người bình thường nào cũng có thể hiểu được về chuyển đổi số!

Mong rằng những chia sẻ từ các tài liệu đã đọc, đã học, cũng như quan sát cá nhân và những ý tưởng "điên rồ" của Huệ cho các doanh nghiệp, chính phủ và xã hội Việt sẽ giúp các anh chị và các bạn hiểu rõ hơn về chuyển đổi số, áp dụng hiệu quả trong công việc và cuộc sống của mình. 

À, mình sẽ cố gắng dùng nhiều tiếng Việt nhất có thể, nhưng có nhiều chỗ vẫn phải chèn tiếng Anh. Có một vài lợi ích như giúp mình hiểu được các từ khóa và dễ dàng tham chiếu khi đọc tiếng Anh, nhiều cụm từ sẽ ngắn gọn hơn, và nhiều thứ mình chưa biết dịch ra tiếng Việt là gì. Nếu anh chị nào thấy khó chịu thì chịu khó và phản hồi riêng nhé? 

Xin chân thành cảm ơn và chia sẻ với các bạn một số nguồn thông tin hữu ích về chuyển đổi số:
  • Gartner - và cụ thể là Smarter with Gartner  giúp nắm bắt các xu hướng công nghệ.
  • BCG (Boston Consulting Group) Digital Transformation 
  • Các khóa học trực tuyến như: Coursera (khóa Digital Transformation), Udacity, Udemy, v.v. 
  • Các trường đại học như Standford, MIT, Darden, v.v. 
  • Các từ khóa như Digital Transformation, Innovation, v.v.  Để dễ hơn mình khuyến khích dùng Feedly hoặc trên Samsung có Briefing, mình có thể đọc hàng ngày các tin tức liên quan mà mình quan tâm. 
Share: