Thứ Sáu, 27 tháng 7, 2018

Công nghệ (technology) trong khung lý thuyết chuyển đổi số
Chủ đề "Tác động của công nghệ tới kinh doanh" hẳn vẫn còn rất nhiều tranh cãi? Với mảnh ghép "công nghệ" trong Khung lý thuyết về chuyển đổi số này, chúng ta sẽ xem xét cách vận hành công nghệ, hay bộ phận CNTT như thế nào để đem lại giá trị tối ưu cho doanh nghiệp. 

CNTT có còn là lợi thế cạnh tranh trong chuyển đổi số?

Năm 2003, Nicholas G. Carr có bài viết gây chấn động trên Havard Business Review mang tên "IT Doesn’t Matter" (CNTT chẳng quan trọng!) 15 năm đã trôi qua, tại Việt Nam, những nhận định của Nicholas vẫn còn khá thời sự trong khoảng 5 năm trở lại đây. Ông lập luận rằng khi chi phí cho công nghệ cơ sở hạ tầng như như máy tính và Internet giảm, các công nghệ sẽ trở thành hàng hóa phổ biến, cũng giống như đường sắt, điện và điện thoại vậy. Một khi công nghệ có mặt khắp mọi ngõ ngách trong cuộc sống, sẵn có cho tất cả mọi người, không khan hiếm, cũng không phải là độc quyền thì nó không còn là một nguồn lợi thế cạnh tranh lâu dài nữa.

Phân tích của Nicholas Carr trong "IT doesn't matter" trên HBR

Cuộc chạy đua về nền tảng công nghệ và chi cho CNTT

Mặc dù chúng ta có thể tranh luận công nghệ bản thân nó không là một lợi thế cạnh tranh và tổn tại lâu dài, công nghệ đã trở thành một phần quan trọng trong lợi thế cạnh tranh của nhiều công ty. Thử nhìn những ví dụ như Airbnb, Amazon hay Alibaba xem! Thành công của họ phần lớn là ở nền tảng công nghệ có thể dễ dàng nhân rộng hoặc thu hẹp, cực kỳ hiệu quả và có thể đưa ra thị trường sản phẩm dịch vụ mới trong chu kỳ cực ngắn.
Để theo kịp những nhà sáng tạo số đó, các công ty tiếp tục cuộc chạy đua và đầu tư vào các nền tảng công nghệ. Thực tế, trong hầu hết các ngành, tăng trong đầu tư CNTT đã vượt xa tăng trưởng doanh thu. Tổng chi cho công nghệ của các doanh nghiệp trên toàn cầu, bao gồm chi cho phần cứng, phần mềm, trung tâm dữ liệu, mạng và nhân viên, là gần 6 nghìn tỷ đô mỗi năm (số liệu của Gartner dự báo năm 2018 là 3,7 nghìn tỷ).

Thất bại trong đầu tư cho CNTT? 

Mặc dù được đầu tư rất nhiều, có những dự án hàng trăm triệu đô và thậm chí cả tỷ đô nhưng vẫn rất nhiều dự án thất bại. Theo nhiều thống kê, có khoảng hơn 50% các doanh nghiệp "nếm mùi thất bại" với các dự án công nghệ, theo cách này hay cách khác: đạt mục tiêu kinh doanh đề ra ban đầu, hoàn thành đúng tiến độ, trong ngân sách đề ra, v.v.
Tại sao? 
Bởi hầu hết các công ty bắt đầu với công nghệ hơn là với một câu hỏi kinh doanh. Vì việc đầu tư công nghệ không nhất quán hay giải đáp các vấn đề, hay giúp đạt được các mục tiêu kinh doanh. 
Doanh nghiệp của bạn muốn đạt được điều gì?
Mục đích kinh doanh đằng sau khoản đầu tư đó là gì?
Cũng giống như vấn đề gặp phải về dữ liệu và phân tích, có quá nhiều doanh nghiệp chú trọng tìm kiếm công nghệ mới, những kỳ lân về khoa học dữ liệu (data scientist) mà quên mất là để làm gì.
Giống như tại Việt Nam, khi ngân hàng nào cũng đổ xô đi làm ngân hàng bán lẻ, và hiểu bán lẻ là digital bank nên phải có hết mobile, internet, QR code, và bỏ tiền đầu tư vào làm app, làm web hybrid (chạy ở trên máy tính và mobile đều được), v.v. Bản thân mobile banking không phải là lợi thế cạnh tranh. Có rất nhiều ngân hàng tham gia vào cuộc đua đó mà không có mục tiêu kinh doanh rõ ràng, hoặc chỉ là "bank nào cũng làm thì mình cũng phải làm thôi". 

Quản trị 2 chế độ vận hành công nghệ/ CNTT (Bimodal IT/ two speed IT)

Trước khi đi sâu hơn vào kỹ thuật, xin nhắc lại khái niệm hai chế độ (Bimodal/ 2 speed) này không phải chỉ là nhiệm vụ của CIO/ IT Leader, mà là tư duy cần có của lãnh đạo kinh doanh, chủ doanh nghiệp, thậm chí cả chủ tịch các tập đoàn. Nó rất giống với việc cân bằng khai thác và khám phá, giữa khai thác triệt để dòng doanh thu hiện tại với đầu tư cho tăng trưởng số mới, cho tương lai. Xin nhắc thêm rằng sự khác biệt tư duy này là do tốc độ phát triển công nghệ đang tăng theo cấp số nhân, trong khi tư duy của ta vẫn còn tuyến tính. 
Trong nhiều năm qua, vai trò của công nghệ/ CNTT đã trải qua nhiều thăng trầm và ngày cảng khẳng định được vị thế của mình. Giám đốc công nghệ (CIO/ CTO) là những trợ thủ đắc lực, là các cố vấn thân cận nhất của CEO và đóng vai trò chủ chốt trong các chương trình chuyển đổi số. Ở Việt Nam, mình cũng có thấy nhiều anh chị chuyển từ CIO sang CDO (VPBank, VIB, v.v.)
Làm sao để quản trị công nghệ hiệu quả? Làm gì để cân bằng việc hoạt động hàng ngày với giúp cho kinh doanh tìm kiếm các giải pháp, sản phẩm, dịch vụ mới - trên nền tảng công nghệ phát triển nhảy vọt và triển khai nhanh, hiệu quả hơn?
BCG có sử dụng khái niệm "Two speed IT" còn Gartner nói tới "Bimodal IT".

Định nghĩa: Hai chế độ công nghệ đó là gì? 

Chế độ 1 là công nghiệp (industrial speed/ mode 1) - ta hình dung nó giống như các nhà máy lớn khổng lồ vậy. Chế độ này cần dễ dự đoán, ổn định, chắc chắn, và thường tập trung vào các hoạt động vận hành lớn trong phần lõi của doanh nghiệp, như core banking trong ngân hàng, ERP trong tập đoàn sản xuất, OSS, BSS trong các nhà mạng, doanh nghiệp viễn thông. 
Chế độ 2 là chế độ số (digital) - ta cứ hình dung như những tia chớp vậy. Chế độ này cần phải nhanh, sáng tạo, thường là các dự án rất ngắn, dựa trên các công nghệ mới thay đổi nhanh chóng, thử nghiệm nhanh và tìm những cách mới để giải quyết vấn đề hiệu quả. Chế độ này cho phép và thúc đẩy  lộ trình số của doanh nghiệp, với các công nghệ mới nổi như blockchain, trí tuệ nhân tạo, v.v. 

Sự khác biệt cơ bản giữa hai chế độ

Dưới đây là bảng so sánh ngắn các khác biệt chính (theo BCG):
Chế độ công nghiệpChế độ số
Áp dụng cho các phần vận hành đã trưởng thànhCác dự án ngắn, gấp
Phương pháp tiếp cận thác nước (waterfall)Đội ngũ triển khai linh hoạt, agile
Công nghệ trưởng thành, vòng đời dàiCông nghệ mới nổi, vòng đời ngắn
Nói chung thường đơn lẻ (silo) Nói chung tính tương tác liên hệ nhiều phòng ban cao
Các chuyên gia có chuyên môn cao (ví dụ về kỹ thuật)Kết hợp đa dạng nhiều người, đa dạng chuyên môn, ví dụ về chăm sóc khách hàng, kinh doanh, thiết kế, sản phẩm, v.v.


Sự khác biệt chính giữa hai chế độ. Nguồn: BCG
Sự hợp tác ở chế độ số cho phép phản ứng nhanh chóng để thay đổi, tích hợp nhanh phản hồi của khách hàng, phản ứng nhanh với các nước đi của đối thủ cạnh tranh, v.v.

Vậy tại sao không dùng chế độ số?

Nếu có nhiều lợi ích như vậy, tại sao không khuyến khích tất cả nhân viên cùng đi tốc độ số? 
Ta có thể làm việc này nếu là một khởi nghiệp (startup). Nhưng hầu hết các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành đều vướng rất nhiều công nghệ truyền thống (legacy) và cần chế độ công nghiệp. Tưởng tượng bạn là nhân viên ngân hàng và mỗi ngày có một hệ thống mới hoặc luôn thường xuyên thay đổi, bạn sẽ cảm thấy thế nào?

Vài điểm mở đầu như vậy, và tới đây Huệ sẽ để các anh chị tự đọc và tìm hiểu thêm. Có thể nghĩ thêm về một số câu hỏi như:
  • Là CEO thì để biết vận hành công nghệ, tôi nên bắt đầu từ đâu? 
  • Tôi không có nền tảng công nghệ, tôi phải làm sao để "quản trị" và "làm chủ" công nghệ? 
  • Có những thách thức nào có thể gặp khi vận hành hai chế độ này?
  • Về nhân sự, cần tuyển những người như thế nào cho từng chế độ? 
  • Nói như vậy nếu là CIO/ IT Leader, tôi có cần phải có hai đội CNTT riêng biệt không?
  • Tôi ở trong ngành ngân hàng/ bán lẻ/ viễn thông, phần nào trong doanh nghiệp nên chạy theo chế độ nào? 

Mời các anh chị và các bạn chia sẻ ý kiến, bình luận, hoặc câu hỏi bên dưới nhé! 

Bài viết trước:
→ Bài viết tiếp theo 

Nguồn tham khảo

  • Technology khóa học Digital Transformation trên Coursera 
  • Gartner IT Glossary > Bimodal https://www.gartner.com/it-glossary/bimodal/
  • Bài viết IT Doesn’t Matter: https://hbr.org/2003/05/it-doesnt-matter
  • Pulse of the Profession 2017: https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/learning/thought-leadership/pulse/pulse-of-the-profession-2017.pdf