Menu Phụ

Cách International Motors Xây dựng AI vào Văn hóa Chuyển đổi 200 năm tuổi

Tác giảPosted at
Cách International Motors Xây dựng AI vào Văn hóa Chuyển đổi 200 năm tuổi. Tạo bởi Google Gemini

Những điểm chính trong bài viết: 

Bài báo này đề cập đến cách công ty sản xuất xe hơi International Motors đang tích hợp trí tuệ nhân tạo (AI) vào văn hóa chuyển đổi lâu đời với 200 năm tuổi của họ, với các chiến lược và phương pháp tiếp cận cụ thể từ CDIO - Giám đốc Điều hành Số, ông Robert Oh. 
Các điểm chính trong bài viết bao gồm: 
  • Cách tiếp cận chuyển đổi số với 4 trụ cột chính 
  • Chiến lược AI được tổ chức thành nhiều trụ cột 
  • Việc sử dụng phòng thí nghiệm đồng đổi mới 
  • 5 nguyên tắc lãnh đạo (5 chữ A) 
  • Các thay đổi về kiến trúc công nghệ để hỗ trợ tầm nhìn 2030 

Mở đầu 

International Motors, công ty có trụ sở tại Illinois, Mỹ, đang đối mặt với một thách thức quen thuộc đối với các nhà sản xuất truyền thống: tích hợp khả năng AI trong khi duy trì hoạt động đã kiến tạo doanh nghiệp trong hai thế kỷ. Với thành tích dẫn đầu về công nghệ trên nhiều công ty và ngành công nghiệp khác nhau, Giám đốc Điều hành Số (CDIO) Robert Oh đang đối mặt trực diện với vấn đề này bằng cách kết hợp chiến lược số toàn diện dựa trên các trụ cột chiến lược chính và các phòng thí nghiệm đồng đổi mới và liên chức năng mới.

Quá trình chuyển đổi tổng thể hiện đang diễn ra tại International thế nào?

4 khối nền tảng trong chuyển đổi số

International Motors được thành lập cách đây gần 200 năm, vì vậy việc chuyển đổi mô hình kinh doanh, sản phẩm và cách chúng tôi phục vụ khách hàng là cốt lõi của những gì chúng tôi làm. Với DNA chuyển đổi này trong văn hóa của chúng tôi, chúng tôi rất có chủ ý trong hành trình chuyển đổi AI (trí tuệ nhân tạo) và số hóa bằng cách chia thành bốn khối xây dựng: 1) an ninh mạng thế hệ mới, 2) cách thức làm việc, 3) nền tảng số tích hợp và 4) các công nghệ mới và đang nổi lên.
An ninh mạng thế hệ mới bao gồm công nghệ thông tin (IT), công nghệ vận hành (OT) và các sản phẩm kết nối. Hiện tại trong vai trò CIO thứ tư của mình, tôi biết chúng tôi không thể thực hiện chuyển đổi số trừ khi hội đồng quản trị và đội ngũ điều hành ưu tiên các khoản đầu tư bảo mật liên tục. 

Mô hình 2 tốc độ 

Chúng tôi đang làm việc trong mô hình hoạt động hai tốc độ, nơi chúng tôi sử dụng cả phương pháp cung cấp IT truyền thống cho các chức năng doanh nghiệp trong khi áp dụng sự linh hoạt và tư duy thiết kế trong các tổ chức sản phẩm số của mình. Là một doanh nghiệp đã trưởng thành, chúng tôi cần cân bằng rủi ro và đổi mới, và quản lý môi trường cũ. Ngoài ra, ngân sách, tài nguyên và ưu tiên phải được thống nhất một cách chu đáo, và quản lý nợ công nghệ và các khía cạnh nền tảng khác có thể có phương pháp, trong khi đổi mới, AI và khả năng hướng tới khách hàng phải di chuyển nhanh hơn.
Các nền tảng số tích hợp của chúng tôi sẽ kết nối sáu hệ thống doanh nghiệp cốt lõi thành một xương sống số, trong khi các công nghệ mới và đang nổi lên ưu tiên những thứ như AI và phát triển xe được xác định bằng phần mềm, ví dụ.

Ông đang tích hợp khả năng AI vào chiến lược kinh doanh tổng thể của mình như thế nào?


Chúng tôi tổ chức sáng kiến AI của mình thành nhiều trụ cột: chiến lược và lộ trình, quản lý danh mục đầu tư, phát triển tài năng và ngăn xếp công nghệ AI.
Hãy tưởng tượng một biểu đồ Venn với ba vòng tròn: phần trên cùng là góc nhìn từ bên ngoài vào trong nơi chúng tôi xem xét cách các công ty hàng đầu, bao gồm cả các đối thủ cạnh tranh của mình, tận dụng AI và các trường hợp sử dụng thành công được công bố.
Trong vòng tròn thứ hai là các lĩnh vực quy trình kinh doanh của chúng tôi như tài chính, hoạt động thương mại và dịch vụ hậu mãi, mua sắm, R&D (nghiên cứu & phát triển), sản xuất và hậu cần (logistics), và nhiều hơn nữa. Đây là những lĩnh vực trưởng thành nơi AI sẽ cung cấp giá trị kinh doanh nhiều nhất. 
Tính thanh khoản dữ liệu là vòng tròn thứ ba. Chúng tôi có những bộ dữ liệu có sẵn nào hiện tại không cần chuyển đổi? 
Khu vực chồng lấp giữa ba vòng tròn này là nơi chúng tôi có cơ hội tạo ra giá trị ngay lập tức.

Đầu ra sớm của phương pháp tích hợp AI vào quá trình chuyển đổi của International Motors là gì?

Vào tháng 3, chúng tôi đang bắt đầu AI trong một số chức năng nhất định, và hôm nay chúng tôi có hơn 50 ý tưởng kinh doanh liên lĩnh vực, toàn doanh nghiệp trong danh sách chờ, và chúng tôi đang khởi động ba trường hợp sử dụng beta ngay bây giờ. Bằng cách cân nhắc rõ ràng giá trị kinh doanh cùng với khả năng hành động và thực thi của chúng tôi, thay vì dựa vào tiêu chí quyết định chung, chúng tôi có thể chọn quản lý khách hàng tiềm năng cho doanh nghiệp thương mại của mình, phân tích chi tiêu cho mua sắm, và dịch vụ khách hàng mạng lưới đại lý cho dịch vụ hậu mãi. Sử dụng góc nhìn này, chúng tôi cũng đưa công nghệ, sản phẩm, hoạt động và các đối tác bên ngoài vào phòng thí nghiệm đồng đổi mới với các nhóm cho từng lĩnh vực kinh doanh. Mục tiêu của phòng thí nghiệm là phát triển mô hình cung cấp trường hợp sử dụng nhanh, mà chúng tôi sẽ tinh chỉnh và mở rộng quy mô bắt đầu từ năm 2026.

Làm thế nào để mọi người thống nhất xung quanh tầm nhìn cho một doanh nghiệp được hỗ trợ bởi AI?

Chúng tôi đã thu hút từng nhà lãnh đạo điều hành để bổ nhiệm những nhà lãnh đạo lĩnh vực chiến lược và có kinh nghiệm tham gia vào đội ngũ đồng đổi mới AI, với sự đại diện từ mọi chức năng. Những nhà lãnh đạo này mang lại sự hiểu biết sâu sắc về các lĩnh vực và ưu tiên tương ứng của họ, và thông qua sự tham gia của họ, họ cũng đang phát triển một góc nhìn mạnh mẽ hơn về cách AI có thể thúc đẩy các mục tiêu kinh doanh của họ.
Để truyền cảm hứng cho nhóm mới, tôi đã áp dụng điều mà tôi học được từ chiến lược lãnh đạo của Amazon, đó là làm việc lấy kết quả để tư duy ngược lại. Vì vậy, trong cuộc họp đầu tiên của chúng tôi, tôi đã hỏi họ chúng ta muốn được biết đến về điều gì khi nói đến AI vào năm 2030? Họ bắt đầu nghĩ ít hơn về các vấn đề hoạt động hiện tại và nhiều hơn về tầm nhìn tương lai. Họ đã viết một thông cáo báo chí có tầm nhìn hai trang được thiết kế cho năm 2030 mà phác thảo các khát vọng, thành tựu và phương pháp tiếp cận để đưa chúng ta đến đó.
Thông cáo báo chí này đã trở thành nền tảng của chúng tôi, vì vậy khi những thách thức xuất hiện, chúng tôi có thể suy ngẫm về chúng và hỏi liệu chúng ta có đang lệch hướng hoặc chậm lại không. Câu trả lời luôn là tái cam kết với tầm nhìn của chúng tôi, và thông qua bài tập tập thể này, chúng tôi đã thắp sáng ánh sáng để hướng dẫn tương lai của mình.

Ông đang chuyển đổi đội ngũ cấp cao của mình cho quá trình chuyển đổi này như thế nào?

  1. Ambition
  2. Ambiguity 
  3. Alliance
  4. Agility 
  5. Assess
Qua nhiều năm, tôi đã thiết lập năm nguyên tắc hướng dẫn, mà tôi gọi là "5 chữ A", cho đội ngũ lãnh đạo của mình. 
Đầu tiên là Ambition - duy trì khát vọng lớn và táo bạo. Khi chúng tôi tiếp cận các sáng kiến AI và số hóa, chúng tôi không giới hạn bản thân vào những cải tiến quy trình gia tăng. Chúng tôi hình dung các khả năng chuyển đổi năm năm trong tương lai và làm việc ngược lại từ những mục tiêu đầy tham vọng đó.
Thứ hai là chấp nhận sự mơ hồ, Ambiguity. Những khát vọng táo bạo tự nhiên tạo ra sự không chắc chắn, điều này không phải là điều gì đó để sợ hãi vì nó là một phần không thể tránh khỏi của đổi mới đột phá. 
Thứ ba là tập trung vào việc xây dựng các liên minh chiến lược, Alliance. Đồng đổi mới và đồng sáng tạo rất cần thiết cả bên trong tổ chức của chúng tôi, và bên ngoài với hệ sinh thái các đối tác công nghệ, các khởi nghiệp (startup) và trường đại học có thể đã giải quyết những thách thức tương tự.
Thứ tư là di chuyển với sự nhanh nhẹn - Agility. Thay vì các chu kỳ phát triển dài, chúng tôi hoạt động trong các "cuộc chạy nước rút" (sprint) thử nghiệm sáu đến tám tuần nơi chúng tôi có thể kiểm tra các khái niệm, thu thập hiểu biết và chứng minh giá trị kinh doanh một cách nhanh chóng.
Cuối cùng, chúng tôi liên tục đánh giá - Assess và lặp lại, tinh chỉnh phương pháp của chúng tôi cho đến khi chúng tôi đạt được kết quả tối ưu. 
Khung làm việc này hướng dẫn cách tôi mong đợi toàn bộ tổ chức của mình hoạt động.

Ông đang làm gì về mặt kiến trúc để hỗ trợ tầm nhìn 2030?

Với những đổi mới có từ đầu những năm 1800, tổ chức của chúng tôi không có đầu tư CNTT mới hoàn toàn (IT green field), điều này tạo ra sự phức tạp về hệ thống, nhưng chúng tôi đang thực hiện những thay đổi kiến trúc cơ bản. 
Đầu tiên, chúng tôi đang hiện đại hóa lớp tích hợp của mình, và thay vì duy trì các giao diện một lần, điểm-tới-điểm, chúng tôi đang chuyển sang mô hình tái sử dụng API được gọi là "thu thập, quản lý và tiêu thụ" thay vì xây dựng lại mọi thứ từ đầu.
Chúng tôi cũng đang giải quyết tính thanh khoản dữ liệu. Hiện tại chúng tôi có nhiều nguồn chân lý (source of truth) khác nhau trên khắp tổ chức. Vì vậy chúng tôi đang xây dựng các cổng để kết nối với dữ liệu của chúng tôi một cách an toàn, và đầu tư để đảm bảo nó chính xác, sạch sẽ và sẵn sàng. 
Thứ ba, chúng tôi đang chuyển sang môi trường đa đám mây, xây dựng khả năng để nhanh nhẹn hơn và tránh các chức năng dư thừa trên các nền tảng.
Đối với một công ty sản xuất truyền thống như chúng tôi, thước đo thực sự của thành công chuyển đổi số không phải là kiến trúc, mà là văn hóa. Khi các cuộc thảo luận phát triển sản phẩm bao gồm AI, dữ liệu và các chuyên gia UI/UX cùng với các kỹ sư cơ khí, phần mềm và điện từ ngày đầu, chúng tôi biết mình đã thực sự chuyển đổi. Chúng tôi đang làm việc hướng tới điều đó vì đó là ngôi sao hướng dẫn của chúng tôi.

Trải qua nhiều vai trò lãnh đạo chuyển đổi, ông sẽ đưa ra lời khuyên gì về quản lý các bên liên quan?

Tôi thích khái niệm ngọn hải đăng, đó là lấy một quy trình sản xuất truyền thống làm ví dụ, áp dụng các thuật toán AI cho nó và cho các bên liên quan của bạn thấy một kết quả kinh doanh rất cụ thể. Những ví dụ này cho thấy những gì có thể thông qua AI, và cho phép chúng tôi thúc đẩy sự tò mò và sự tham gia liên tục. Các ngọn hải đăng chiếu sáng những gì có thể, và chúng mang lại hy vọng cho mọi người.
Nhưng rộng hơn trong quản lý các bên liên quan, hãy chú ý đến việc các đối tác kinh doanh tiềm năng chấp nhận sự mơ hồ tốt như thế nào. Các nhà lãnh đạo hoạt động không phải lúc nào cũng thoải mái với nó và có thể né tránh đổi mới và thay đổi. Trong suốt sự nghiệp của mình, tôi đã học cách quản lý các bên liên quan dựa trên khả năng chịu đựng sự mơ hồ và trình độ kỹ thuật của họ. Là một giám đốc điều hành công nghệ, tôi có thể giả định mọi người đều hiểu rằng cảnh quan kỹ thuật thay đổi hàng ngày, nhưng tôi cần đưa mọi người, bất kể họ ở đâu, cùng trong hành trình chuyển đổi. Đây có lẽ là bài học có giá trị nhất của tôi, nhưng nó cũng là một bài học mà tôi vẫn là học sinh và tiếp tục phát triển mỗi ngày.


* Bài viết được hỗ trợ chuyển ngữ bởi Claude.AI 

Nguồn tham khảo: 

Có thể bạn quan tâm? 

Chuỗi bài viết AI tác động, chuyển đổi tới các ngành nghề thế nào?

Chia sẻ
Đăng nhận xét
Labels, , , , ,
Chia sẻ về chuyển đổi số, tác động tới kinh doanh cho các lãnh đạo cấp cao (CEO, DCEO, CIO, CDO, CxO...), về phát triển nghề nghiệp và cá nhân trong thế giới số

Nhận xét

Bình luận. Vui lòng không spam, không quảng cáo, không công kích cá nhân. Hãy sử dụng từ ngữ phù hợp và đóng góp tích cực!

Archive

Biểu mẫu liên hệ

Gửi