Tuesday, 25 September 2018

DBS và Hành trình Chuyển đổi ngân hàng số Gandalf

Hành trình chuyển đổi số của DBS. Nguồn ảnh: internet
Xuất phát điểm là một ngân hàng địa phương ở Singapore, bị rất nhiều lời phàn nàn từ chính khách hàng của mình, tới mức có người còn gọi đùa ngân hàng DBS là "Damn Bloody Slow" (tạm dịch là "chậm chết tiệt!"), với những bước tiến mạnh mẽ, chắc chắn trong hành trình chuyển đổi ngân hàng số từ năm 2014 lấy nguồn cảm hứng từ Gandalf, DBS đã đạt được nhiều kết quả xuất sắc, và được nhiều giải thưởng trong đó có "Ngân hàng số tốt nhất thế giới 2018" (The best digital bank in the world 2018) do Euromoney bình chọn. Câu chuyện chuyển đổi số ở DBS diễn ra thế nào? Gandalf mà DBS nói là gì? Hãy cùng theo dõi câu chuyện này qua lăng kính của Khung lý thuyết về chuyển đổi số nhé! 
* Bài viết trích lược kèm theo phân tích các thông tin từ các bài trình bày do các lãnh đạo cấp cao của DBS thực hiện trong Ngày hội Nhà đầu tư của DBS tháng 11/2017 để đảm bảo tính khách quan và thông tin chính thống,  minh bạch.

Chiến lược số của DBS

Chiến lược số của DBS. Nguồn: DBS Digital Strategy tháng 11/2017
Trọng tâm trong chiến lược chuyển đổi số của DBS là Make Banking Joyful (tạm dịch là khiến trải nghiệm dịch vụ ngân hàng thú vị) với 3 mảnh ghép lớn của ông Piyush Gupta, CEO của DBS:

Thước đo chiến lược cho số hóa 

Thước đo chiến lược, Balanced Scorecard và quy trình quản trị khác biệt. Nguồn: DBS 
Một trong những khác biệt rất lớn của DBS trong chiến lược là thước đo và các quy trình quản trị mà họ sử dụng. Nếu như trước đây tỷ lệ là 50-50 cho các KPIs truyền thống so với các ưu tiên chiến lược thì nay mỗi chỉ số đạt 40%, và 20% còn lại dành cho ưu tiên Khiến trải nghiệm dịch vụ ngân hàng của DBS trở nên thú vị hơn. Các KPIs truyền thống của DBS gồm 3 khía cạnh: tăng trưởng bền vững cho các cổ đông, DBS là ngân hàng được lựa chọn bởi khách hàng, và nơi làm việc được yêu thích của nhân viên. Trong khi đó, các ưu tiên chiến lược là các khu vực địa lý, các mảng kinh doanh khu vực (Đông Nam Á/ Châu Á), các cơ quan quản lý, xã hội, các đơn vị khả dụng.
Chi tiết hóa hơn 20% KPIs mới về trải nghiệm dịch vụ ngân hàng, DBS chia thành 3 mảng chính
  • Thúc đẩy số hóa trong việc thu hút khách hàng (các kênh bán hàng số), thực hiện giao dịch cũng như liên tục tương tác với khách hàng.
  • Giúp cho khách hàng và các cán bộ nhân viên có trải nghiệm hài lòng với hành trình khách hàng. Họ giao chỉ tiêu cho 250 cán bộ cấp cao "tài trợ" mỗi người một hành trình khách hàng
  • Giá trị tạo ra từ số hóa: số lượng khách hàng "số" và thu nhập đem lại từ khách hàng số. 
KPI cho trải nghiệm dịch vụ ngân hàng của DBS
Đây là điểm rất quan trọng cho các lãnh đạo cấp cao, bởi nó tạo ra một tư duy mới (mindset) rất quan trọng cho đội ngũ triển khai. Một tham vọng lớn đáng theo đuổi cần được bẻ nhỏ thành các mục tiêu SMART cho nhân viên để triển khai. Hơn nữa, nó giúp doanh nghiệp tránh việc sa đà vào "cơm áo gạo tiền" và tìm được cân bằng giữa khai thác và khám phá.
Hiện mình có biết một số đơn vị ở Việt Nam đã triển khai tương tự, như VPBank, và chắc chắn nó vẫn sẽ còn là một thách thức không nhỏ cho đội ngũ ban lãnh đạo/ ban điều hành/ giám đốc của doanh nghiệp!

Số hóa phần lõi 

Dave Gledhill, CIO (Chief Information Officer) đã có một bài trình bày cực kỳ tuyệt vời về Triển khai Chiến lược số (Executing the Digital Strategy) mà Huệ rất khuyến khích tất cả các anh chị đang phụ trách công nghệ (CIO, IT director, IT manager) cũng như các anh chị đang quan tâm tới việc ứng dụng công nghệ như thế nào trong doanh nghiệp đọc và chiêm nghiệm!
Số hóa phần lõi của DBS
Việc số hóa phần lõi của DBS được tóm tắt như trên, rất ngắn gọn và rõ ràng:
  • Từ các hệ thống di sản (legacy) sang các dịch vụ vi mô (microservice), điện toán đám mây (cloud) và API. 
  • Từ phương pháp quản lý dự án, phát triển sản phẩm dạng thác nước (Waterfall) sang linh hoạt (agile).
  • Từ thủ công (manual) sang tự động hóa, cách làm DevOps
  • Từ các dự án (project) sang dạng nền tảng (platform)
  • Từ việc vận hành (operations) sang các thiết kế để không phải vận hành (Design-for-no-ops)
  • Từ Analogue/ analog (tạm dịch là dạng photocopy, làm phiên bản tương tự) sang không giấy tờ (paperless)

Các giai đoạn trong hành trình số của DBS tính đến nay (11/2017)

Giai đoạn 1: điều chỉnh những thứ căn bản nhất (Fix the basic) (2009-2014)
Giai đoạn 2: (từ 2014 tới nay) tập trung vào 3 mảng:
  • Tăng cường tốc độ (velocity)
  • Vận dụng các công nghệ mới
  • Phân tích cách các tập đoàn công nghệ lớn xây dựng và vận hành, tham vọng trở thành 1 trong số họ

Cảm hứng Gandalf 

Trong phim, Gandalf là một trong những Istari - những sinh vật bất tử được đặt ở trung tâm để hướng dẫn và giúp đỡ cư dân trong cộng đồng. Anh ta đã sống rất lâu và đã có rất nhiều tên tuổi hoặc tên gọi khác nhau, hóa thành các nhân vật khác nhau vào những thời điểm khác nhau.

DBS nhìn lại chính hành trình của các công ty công nghệ, nhận ra rằng Chuyển đổi công nghệ diễn ra để đạt tới quy mô điện toán đám mây do khối lượng, việc xử lý và tốc độ thay đổi của dữ liệu. Mặc dù các nhu cầu kinh doanh và hành trình chuyển đổi số khác nhau, các công ty này cuối cùng đều đạt được một kiến trúc tối ưu gần như nhau. 
Kiến trúc công nghệ mà DBS nhận ra là tối ưu từ các ông lớn công nghệ
DBS lấy cảm hứng từ đó, tin rằng chính DBS phải trở thành một tập đoàn công nghệ, là chữ D trong từ Gandalf, sánh vai với các ông lớn như Google, Amazon, Netflix, Apple, Linkedin và Facebook.

GanDalf - Google, Amazon, Netflix, DBS, Apple, Linkedin, Facebook. Nguồn: DBS
Và để trở thành một tập đoàn công nghệ đi đầu, DBS phải làm chủ và vận hành công nghệ của chính mình! Ở đây, chúng ta sẽ thấy DBS áp dụng rất triệt để tư duy về hệ sinh thái (ecosystem), và đi qua các công nghệ chính mà DBS sử dụng, như tư duy API mở, Tư duy về điện toán đám mây (cloud): ko chỉ là son môi trang điểm, mà phải là cloud thực sự, mô hình tổ chức, kiến trúc, phương pháp linh hoạt (agile), v.v.

5 yếu tố thúc đẩy thay đổi và chuyển đổi số

5 yếu tổ chủ đạo thúc đẩy sự thay đổi trong toàn tổ chức. Nguồn: DBS
Năm yếu tố thúc đẩy sự thay đổi trong toàn tổ chức mà DBS triển khai nhất quán cho toàn tổ chức, đồng thời bẻ nhỏ và làm rõ từng khía cạnh trọng tâm trong mỗi yếu tố: 
  • Mô hình tổ chức để thành công
  • Chuyển từ dự án sang nền tảng (from project to platform)
  • Phát triển các đội nhóm agile hiệu quả cao
  • Tự động hóa mọi thứ
  • Thiết kế cho các hệ thống hiện đại

Mục tiêu đặt ra cho chuyển đổi

  • Xây dựng DNA về công nghệ 
  • Phát triển các kỹ năng quan trọng mới nổi (như Agile, cloud) 
  • Tăng cường tốc độ (velocity)
  • Gia tăng tiết kiệm chi phí từ công nghệ. 

Điện toán đám mây (cloud)

Một điều rất thú vị mà DBS nhận ra, đó là điện toán đám mây (cloud) không thể chỉ là son môi, không thể chỉ mang tính trang trí hay làm đẹp, hay áp dụng công nghệ này cho hợp thời, mà bản thân toàn bộ kiến trúc và cách vận hành phải thay đổi. Là một ngân hàng bị vướng văn hóa cẩn trọng, sợ rủi ro, DBS ứng dụng cloud dạng kết hợp (hybrid), tức là kết hợp và chuyển dịch dần từ xây dựng điện toán đám mây nội bộ (private cloud), chứng minh giá trị, hiệu quả, rồi từng bước áp dụng điện toán đám mây bên ngoài (public cloud) (tức là do các đơn vị bên ngoài cung cấp như AWS - Amazon Web Services, Office 365...).

Về mặt kiến trúc, DBS làm rõ sự khác biệt kiến trúc truyền thống với kiến trúc cho điện toán đám mây (cloud) trong các ứng dụng, nền tảng và phần cứng.
Kiến trúc cho điện toán đám mây so với kiến trúc truyền thống - DBS
Nhìn vào kết quả năm 2014 DBS có 9.7% ứng dụng trên cloud, tới năm 2017 là 65.6% và kỳ vọng 2020 là 92.7%. Hầu hết các hệ thống chưa lên mây là các hệ thống quản lý theo quy định của nhà nước (MAS).
DBS quan niệm rằng các công nghệ hiện đại phải được mở rộng tới các nền tảng lõi (Core Platforms), nên DBS cũng dần thoát ra khỏi các ứng dụng trên các máy tính lớn (mainframe). DBS đẩy mạnh rất nhiều việc ảo hóa (virtualisation) và xóa bỏ dần các máy chủ vật lý thực sự. CIO của họ tuyên bố tới năm 2019, họ sẽ giảm 75% các trung tâm dữ liệu (Data Centres).
Nói vui về điều này, họ nhắc lại điều Jack Ma (Alibaba) nói với Walmart: "Nếu các bạn muốn 10.000 khách hàng mới, các bạn cần nhà kho mới, tuyển người mới. Còn tôi? Chỉ cần 2 máy chủ!" (“If you want 10,000 new customers, you have to build a new warehouse, hire people … for me? 2 servers.”), và Dave Gledhill, CIO của họ phản hồi với Jack Ma: Ông cần 2 máy chủ cho 10.000 khách hàng mới... Còn tôi, 50.000 khách hàng mới chỉ cần thêm 1 máy chủ thôi! (“You need 2 servers for 10,000 new customers … For me 50,000 new customers need just 1 server”).
Một kết quả đáng kinh ngạc là tỷ lệ lỗi hệ thống giảm tới 71% mặc dù số lượng hệ thống vận hành tăng 166%.
DBS lên mây (cloud): Tỷ lệ lỗi hệ thống giảm 71% mặc dù số lượng hệ thống vận hành tăng 166%

An ninh bảo mật (Security) 

DBS chia sẻ công thức về an ninh bảo mật (security) của mình. Trọng tâm của họ là vào các việc dự báo, cảnh báo một cách chủ động (phòng hơn chữa). 9 trọng tâm lớn được DBS ưu tiên là 1) Phân tích hành vi người dùng, 2) Công nghệ giả mạo; 3) Mô phỏng mục tiêu tấn công; 4) SOC luôn sẵn sàng, 5) Đánh giá thường niên khả năng bị tấn công - sử dụng đối tác thuê ngoài, v.v.
Công thức bí mật của DBS về an ninh bảo mật (security)

Trong cả hành trình này, DBS cũng đánh giá thường xuyên tiến độ và các mục tiêu chuyển đổi về công nghệ, và tập trung nhiều hơn vào việc xây dựng công nghệ số, như:

  • Xây dựng hệ thống ngân hàng lõi (Core banking systems)
  • Giải quyết vấn đề năng lực xử lý (Capacity issues)
  • Xây dựng Nền tảng mới cho kinh doanh mới 
  • Hành trình lên mây (cloud) thế hệ 1
  • Xây dựng các kênh số hóa và kết nối
  • Phát triển nền tảng ngân hàng số (digibank)
  • Xây dựng hạ tầng và mạng lưới thế hệ tiếp theo 
  • Bắt đầu hành trình điện toán đám mây GanDalf

Nền tảng DevOps cho toàn doanh nghiệp

Nền tảng DevOps cho toàn doanh nghiệp
Để tạo ra các thay đổi trong phương pháp triển khai, việc phát triển phần mềm cần phải theo dạng nền tảng DevOps. Trước tiên, DBS xây dựng một chuỗi tự động hóa toàn bộ.
Việc chủ động và kiên quyết tự động hóa đã cho phép DBS di chuyển nhanh và tăng hiệu quả vận hành như:

  • DevOps: 100% việc phát hành ứng dụng tự động
  • Khối lượng triển khai kiểm thử tự động: tăng 10 lần
  • Các lượt cập nhật hàng tháng tăng 7 lần.

Hệ sinh thái và API hiệu quả

Cấu trúc API gắn với các hệ thống lõi của DBS
DBS hiểu rõ chiến lược API mở sẽ giúp cho DBS mở rộng quy mô mạnh mẽ với các đối tác trong hệ sinh thái thông qua các APIs. Một so sánh rất thú vị, DBS nói Banking (dịch vụ ngân hàng) giống như một hệ thống hạt nhân vậy, họ không thể tự làm một mình. Họ đã tiến hành nhiều sáng kiến trong việc mở API của mình như một nền tảng, một sân chơi để cho các đối tác xây dựng, phát triển và đem lại các giá trị mới cho các khách hàng, như các sản phẩm, dịch vụ, hoặc tối ưu hóa nhiều quy trình. Tháng 11/2017, họ đã chính thức khai trương nền tảng API banking lớn nhất thế giới, với 150+ Live APIs, và 50+ đối tác Live.
Chiến lược API mở của DBS và tư duy nền tảng, hệ sinh thái
Gần đây một số ngân hàng như Á Châu (ACB) cũng đã bắt đầu các cuộc thi và thu hút các đơn vị khởi nghiệp, các freelancers tham gia vào các cải tiến để ngân hàng mạnh hơn. Có vẻ họ cũng đã mở API để có được hiệu quả cao hơn? Trong Đông Nam Á cũng ngày càng nhiều ngân hàng như Hong Leong Bank... mở API và thu hút các hợp tác tương tự.

Khách hàng là trọng tâm

Khiến dịch vụ ngân hàng trở nên "vô hình" (Make Banking Visible) - DBS
Một trong những chuyển biến mạnh mẽ của DBS trong mảng khách hàng là chuyển từ tập trung vào sản phẩm sang lấy khách hàng làm trọng tâm. Năm 2009, họ đứng cuối trong bảng xếp hạng về Trải nghiệm khách hàng tại Singapore. DBS đưa ra rất nhiều sáng kiến, cải tiến như chương trình RED (Tôn trọng - Respectful, Dễ dàng sử dụng - Easy to Deal with, Phụ thuộc - Dependable), PIEs, Lean IT, v.v. DBS đã tạo ra được hiệu quả cao, tiết kiệm thời gian và công sức cho khách hàng cũng như chính nhân viên của mình: tiệt kiệm hàng triệu giờ chăm sóc khách hàng, hàng triệu giờ năng suất nội bộ cho nhân viên, và đưa DBS đứng đầu trong khảo sát đó tại Singapore năm 2017.

Chương trình RED (Tôn trọng - Respectful, Dễ dàng sử dụng - Easy to Deal with, Phụ thuộc - Dependable của DBS)
Quay lại ví dụ về hành trình khách hàng, DBS giao cho các cán bộ cấp cao mỗi người phụ trách một hành trình cụ thể. Một ví dụ thú vị là POSB Smart Buddy (Người bạn thông minh POSB), hướng tới ứng dụng công nghệ đeo thông minh và chương trình thực hành tiết kiệm cho trẻ nhỏ, với sự hỗ trợ và giám sát của bố mẹ, xóa bỏ việc dùng tiền mặt, thực hiện các giao dịch giữa phụ huynh, học sinh, giáo viên, nhà trường, v.v. rất hiệu quả. Chi tiết các bạn có thể tìm hiểu thêm nhé?
POSB Smart Buddy (người bạn thông minh POSB) - hành trình khách hàng học sinh, phụ huynh và nhà trường của DBS

Văn hóa khởi nghiệp cho  toàn bộ 22.000 nhân viên

DBS tạo dựng văn hóa 22.000 khởi nghiệp trong công ty
DBS chú trọng tới văn hóa và xây dựng năng lực cho nhân viên. Có lẽ sẽ quá khó để tóm gọn hết các nội dung đó trong bài viết này. Ngoài việc lấy khách hàng làm trọng tâm, DBS chú trọng tới việc sử dụng dữ liệu và phân tích, lấy đó làm cơ sở cho các quyết định của mình, tạo dựng văn hóa sẵn sàng chấp nhận rủi ro và thử nghiệm, linh hoạt (agile) và không ngừng học hỏi.

Sử dụng triệt để dữ liệu và phân tích

Dữ liệu và phân tích là một yếu tố vô cùng quan trọng và tất nhiên DBS không thể bỏ qua. Chi tiết về việc ứng dụng ta có thể đọc thêm trong báo cáo của Dave. Rất nhiều ví dụ mà mình vô cùng ấn tượng như việc sử dụng dữ liệu lớn tương tác, việc DBS dự báo được đúng góp tới 85% tác động kinh doanh, chẳng hạn như những chiếc máy rút tiền ATM có tốc độ giao dịch cao nhất thế giới - khoảng 20.000 giao dịch mỗi tháng trên mỗi máy, họ đã tránh được tuyệt đối việc bị hết tiền. Trung bình khoảng thời gian máy bị hết tiền năm 2010 là khoảng 3 tháng, còn năm 2017 là... 55 năm! DBS cũng có hệ thống phân tích có thể dự báo đúng rất cao về dấu hiệu nhân viên chăm sóc khách hàng chuẩn bị nghỉ việc. Kinh khủng nhỉ?

Các chương trình sáng tạo và sự tham gia của nhân viên 

DBS thống kê có 14.800 cán bộ nhân viên của ngân hàng tham gia vào các chương trình đổi mới sáng tạo. Các chương trình này cũng rất đa dạng, phong phú và có cập nhật cho phù hợp với khu vực và vị trí làm việc của họ.
Các chương trình đổi mới sáng tạo mà nhân viên có thể tham gia của DBS

Hợp tác với các đối tác trong hệ sinh thái 

DBS cũng tích cực thu hút mọi người làm việc với các đối tác trong ngành, các khởi nghiệp để phát triển tư duy sáng tạo, như:

  • Các doanh nghiệp: AWS, Chubb, Manulife, Cloudera, MediaCorp, Philips, Pivotal, SingHealth
  • Các Startups, doanh nghiệp vừa và nhỏ - SMEs: Circle Life, Activpass, DeliFrance, FoodRepublic, v.v.
  • Các trường Đại học: NTU, NUS, SUSS, SMU, ESSEC
  • Các cơ quan chính phủ: GovTech, IMDA (Inforcomm Media Development Authority), IRS (cơ quan thuế), MAS (cơ quan quản lý tiền tệ, Monetary Authority of Singapore)
  • Đối tác khu vực: AppWorks, Nest, frog, Signzy
DBS đặt ra mục tiêu có 1.000 thử nghiệm mỗi năm và thành công vượt xa con số đó. Nhiều chương trình như Business-led Agile, Agile@Work khắp các khu vực, v.v.

Hi vọng một số chia sẻ tóm tắt trên hữu ích. Mời các anh chị chia sẻ ý kiến, đặt câu hỏi hay bình luận ở dưới bài viết này. 

Nguồn tham khảo

  • Các bài trình bày trong Ngày Nhà Đầu Tư (tháng 11/2017): https://www.dbs.com/investorday/index.html#agenda
  • Chiến lược số của DBS (Our digital strategy) (tháng 11/2017) - CEO Piyush Gupta will explain how our digital strategy builds on the success of our earlier transformation efforts to boost growth and returns
  • DBS Executing the digital strategy của CIO Dave Gledhill tháng 11/2017: https://www.dbs.com/investorday/presentations/Executing_the_digital_strategy.pdf
  • Gandalf: https://movies.stackexchange.com/questions/8674/why-is-gandalf-referred-to-as-mithrandir

Chuỗi bài viết về chuyển đổi số trong ngành ngân hàng

Share: