12 cách thúc đẩy chuyển đổi số - Lời khuyên dành cho các CIOs

Ảnh: 12 cách thúc đẩy chuyển đổi số - Lời khuyên dành cho các CIOs. Nguồn: Blog chuyendoi.so

Các lực lượng đột phá quyết định nhu cầu tốc độ khi nói đến các sáng kiến kỹ thuật số quan trọng. Dưới đây là cách các nhà lãnh đạo CNTT đang cải tổ chiến lược và quy trình để tinh gọn CNTT cho thành công nhanh hơn.

Các CEO coi trọng sự chuyển đổi và đổi mới, xem cả hai yếu tố này là cần thiết cho khả năng cạnh tranh hiện tại và tương lai. Nhưng chuyển đổi và đổi mới thành công không còn đủ nữa, một số giám đốc điều hành cấp cao đã thông báo.

Chúng phải diễn ra nhanh, và quá trình thực hiện phải ngày càng nhanh hơn theo thời gian. Tốc độ và sự linh hoạt mang lại giải thưởng hàng đầu cho sự chuyển đổi. 

Các CIO đang cảm thấy áp lực phải đẩy nhanh công việc chuyển đổi, trong khi nhu cầu của khách hàng thay đổi ngày càng nhanh - và khả năng xuất hiện những trở ngại kinh tế - càng tăng thêm nhu cầu về tốc độ. 

Để đáp ứng tốc độ cần thiết ngày nay, các giám đốc điều hành CNTT kỳ cựu và các cố vấn đưa ra 12 chiến lược mà CIO có thể sử dụng để tăng tốc độ tổ chức của họ trong các sáng kiến chuyển đổi.

Bài viết gốc của bà Mary K. Pratt, Cộng tác viên được đăng ngày 31/03/2025 trên CIO.com. 

1. Bỏ từ "số" trong "chuyển đổi số" 

Thuật ngữ "chuyển đổi số" xuất hiện hơn một thập kỷ trước, và đã thống trị các chương trình nghị sự về kinh doanh và công nghệ kể từ đó. 

Nhưng theo ông Ari Lightman, giáo sư tại Đại học Heinz College về Hệ thống Thông tin và Chính sách công thuộc Carnegie Mellon, đã đến lúc loại bỏ thuật ngữ đó cùng với tư duy mà nó tạo ra, và thay vào đó nhận ra rằng mục tiêu là sự chuyển đổi đơn giản. 

"Chuyển đổi là chuyển đổi," ông Lightman, tác giả của một cuốn sách sắp ra mắt về chủ đề này, khẳng định. Chuyển đổi không chỉ được thúc đẩy bởi các sáng kiến và công nghệ kỹ thuật số mà còn bởi thay đổi quy trình. Và nó được kích hoạt bởi các yếu tố tổ chức, như sự tin tưởng, năng lực đầy đủ, và môi trường thử nghiệm để thực hiện thử nghiệm. "Nếu tôi chỉ nói 'chuyển đổi số', nó tạo cho bạn ấn tượng sai lầm rằng bạn chỉ cần học một công nghệ mới". Mặt khác, chỉ sử dụng thuật ngữ "chuyển đổi" báo hiệu rằng sự chú ý phải được dành cho tất cả các thành phần cần thiết. Lightman nói rằng sự chú ý được chuyển hướng này không chỉ giúp đảm bảo thành công của chuyển đổi mà còn với tốc độ nhanh hơn vì tất cả các thành phần đều sẵn sàng cho hành động khi cần thiết.

2. Hoàn toàn cam kết với phương pháp agile 

Một cách khác để đảm bảo CNTT có thể nhanh chóng mang lại kết quả chuyển đổi là hoàn toàn áp dụng các phương pháp hiện đại, bắt đầu với việc chấp nhận đầy đủ phương pháp phát triển agile. 

Báo cáo về Tình trạng Agile năm 2024 từ Digital.ai cho thấy 71% tổ chức sử dụng agile trong vòng đời phát triển phần mềm của họ nhưng chỉ có 11% "rất hài lòng" và chỉ 33% "hơi hài lòng" với kết quả của họ. Sự kháng cự của tổ chức đối với thay đổi và sự hiểu biết không đầy đủ giữa các nhà lãnh đạo được coi là các yếu tố chính làm chậm việc áp dụng agile ở quy mô lớn, và quan trọng hơn, làm hỏng những lợi ích mà nó có thể mang lại. 

Do đó, có nhiều cơ hội cải thiện trong việc tăng cường tính linh hoạt và khả năng thích ứng của tổ chức, và cùng với đó, tốc độ tổng thể của việc triển khai chuyển đổi. 

"Điều chúng ta cần làm với tư cách CIO là xây dựng các quy trình một cách rất có chủ đích để trở nên linh hoạt hơn," Geoff Neilson, phó chủ tịch cấp cao về thương hiệu, phạm vi và ảnh hưởng tại Info-Tech Research Group nói, lưu ý rằng các tổ chức chiến thắng trong chuyển đổi là những tổ chức "có thể thích ứng với sự linh hoạt nhất."

3. Loại bỏ thủ tục rườm rà 

Một cách khác để tăng cường tính linh hoạt và khả năng thích ứng là đơn giản hóa thủ tục hành chính, Neilson nói. "Không hiếm khi [các tổ chức] mất sáu tháng để đi đến một câu trả lời đồng ý, hoặc tệ hơn nữa, đi đến một câu trả lời từ chối," ông nói, bởi vì quy trình quản trị của họ không phải là các rào chắn mà là "quản trị bởi ủy ban." Neilson nói rằng các tổ chức linh hoạt "mặc định là đồng ý" và có các môi trường thử nghiệm sáng tạo nơi quản trị cung cấp các biện pháp bảo vệ mà không tạo ra "một lỗ đen của các phê duyệt và vòng xoay của những người cần thảo luận và tranh luận."

4. Tạo các công cụ có thể tái sử dụng và quy trình lặp lại 

Kathy Kay, phó chủ tịch điều hành và CIO của Principal Financial Group, là người tin tưởng mạnh mẽ vào giá trị của việc tạo ra các công cụ và quy trình có thể được tái sử dụng để tiết kiệm thời gian, đến mức cô đã có một nhóm hỗ trợ đám mây xây dựng và cung cấp những thứ như vậy (từ API đến pipeline) cho các nhà công nghệ khác, những người sau đó sử dụng chúng để tăng tốc công việc của riêng họ.

"Vì vậy, các kỹ sư dễ dàng hơn trong việc xây dựng môi trường mới, làm cho nó an toàn hơn và dễ dàng bảo mật hơn, và nhất quán hơn, và điều đó cho phép các nhóm này làm việc nhanh hơn," Kay giải thích.

Hệ thống thiết kế chính của công ty cung cấp một ví dụ minh họa. Theo Kay, nó nhằm đảm bảo khách hàng của công ty có trải nghiệm nhất quán khi tương tác với công ty bất kể họ đang ở đâu. Hệ thống sử dụng các dịch vụ khác nhau được thiết kế và cấu hình để tạo điều kiện cho trải nghiệm khách hàng mong muốn, Kay nói. "Khi được tận dụng, nó sẽ cho phép một kỹ sư nhanh chóng xây dựng một môi trường an toàn và nhất quán và xây dựng nhanh hơn so với nếu họ phải tự tạo ra nó."

5. Thêm nhiều tự động hóa và trí tuệ nhân tạo

Các CIO nên tìm kiếm cơ hội để đưa tự động hóa và trí tuệ nhân tạo (AI) vào các nhiệm vụ CNTT của họ để giảm thời gian dành cho công việc giá trị thấp, do đó tạo ra nhiều năng lực hơn cho các sáng kiến chuyển đổi.

"Một trong những món quà mà tự động hóa và AI mang lại là nhiều thời gian hơn," theo Mark Sherwood, phó chủ tịch điều hành và CIO của Wolters Kluwer. "Chúng giải phóng con người để họ có nhiều thời gian hơn để đầu tư vào đổi mới."

Bước tiếp theo, Sherwood nói, là khai thác những công cụ đó để giúp đỡ trong việc tạo ý tưởng và kiểm thử, cũng vậy, những bước quan trọng có thể xảy ra nhanh hơn nhờ AI và đặc biệt là AI tạo sinh.

CTO của TEKsystems, Ramasamy Palaniappan đồng ý, gọi AI là một yếu tố hỗ trợ năng suất.

"Sử dụng AI là một cách nhanh hơn để làm mọi thứ, từ viết mã đến có AI tạo sinh kiểm thử và triển khai," ông nói. "Nó đang giúp chúng tôi suy nghĩ vượt ra ngoài khuôn khổ, rút ngắn vòng đời phát triển phần mềm, và tăng tốc độ và sự linh hoạt của chuyển đổi số."

6. Có khung quản trị AI do CIO sở hữu 

AI phổ biến trong chuyển đổi ngày nay, theo Marc Tanowitz, West Monroe.

Tuy nhiên, điều đó có thể là con dao hai lưỡi. Những tiến bộ trong trí tuệ nhân tạo có thể giúp tái tạo quy trình, sản phẩm và dịch vụ, nhưng nhiều tổ chức không thu được lợi ích từ AI vì họ không có số lượng hoặc chất lượng dữ liệu cần thiết, công nghệ cần thiết để hỗ trợ các sáng kiến AI, kỹ năng để xây dựng hoặc sử dụng các hệ thống thông minh, hoặc các trường hợp kinh doanh sẽ được hưởng lợi từ trí tuệ được thêm vào.

Kết quả là, họ ít có khả năng đầu tư vào ý tưởng tiếp theo, do đó kéo chậm tốc độ của công việc chuyển đổi.

"Không có gì làm chậm chuyển đổi nhanh hơn là AI thất bại".

Để tránh chướng ngại vật đó, Tanowitz khuyên các CIO nên sở hữu khung quản trị AI, và đảm bảo khung đó thiết lập cách thức để lựa chọn và ưu tiên các sáng kiến AI dựa trên giá trị kinh doanh và thiết lập các chỉ số để đo lường ROI.

7. Nuôi dưỡng tri thức số 

Các CIO thành công trong việc thúc đẩy chuyển đổi một phần bằng cách giáo dục các đồng nghiệp trong đơn vị kinh doanh về tiềm năng và giới hạn của các công nghệ mới nổi, theo Kamales Lardi, tác giả của cuốn sách The Human Side Of Digital Business Transformation (tạm dịch là Khía cạnh Con người trong Chuyển đổi Kinh doanh Kỹ thuật số). 

"Nhiều lúc các tổ chức thích giao phó mảng công nghệ cho CIO, nhưng điều đó tạo ra nhiều thách thức. Điều đó có nghĩa là CIO là người duy nhất có kiến thức về công nghệ, vì vậy không có ai khác trong phòng có thể giúp trả lời các câu hỏi như, 'Chúng ta có đủ quyết liệt không? Chúng ta có đúng với việc phân bổ nguồn lực không? Đây có phải là giải pháp tốt nhất cho những gì chúng ta muốn đạt được không?'" Lardi nói. 

Mặc dù các CIO đã dẫn đầu trong việc kết hợp các giải pháp công nghệ với mục tiêu doanh nghiệp, Lardi nói rằng những người có thể nhanh chóng xác định câu trả lời cho những câu hỏi như vậy được hưởng một "sự hợp tác thực sự với các nhà lãnh đạo kinh doanh và thành viên hội đồng quản trị và đội ngũ công nghệ." Lightman cũng ủng hộ các CIO trở thành những người cộng tác, nói rằng họ nên tạo điều kiện cho các đồng nghiệp trong đơn vị kinh doanh "đáp ứng mục tiêu và chiến lược của họ" thông qua sự chuyển đổi. Điều đó có nghĩa là giúp họ không chỉ xác định và phát triển các sáng kiến mà còn ưu tiên và kiểm tra nhanh chóng chúng. Bằng cách đó, họ có thể "học hỏi, đánh giá và nhận được các chỉ số" để giúp đảm bảo họ đang triển khai nguồn lực cho những ý tưởng mang lại kết quả thay vì bị phân tâm và chậm trễ bởi những ý tưởng không mang lại kết quả.

8. Tạo ra động lực đúng đắn 

Các CIO muốn tiến nhanh hơn phải cung cấp động lực để làm như vậy, Lightman nói. Thường thì các động lực của CIO thưởng cho nhân viên vì thực hiện cơ chế CNTT hoặc ưu tiên các nhiệm vụ hành chính thay vì "thúc đẩy sự hợp tác với các nhóm và phòng ban khác để hiểu mục tiêu của họ." 

Nghiên cứu của Lightman đã phát hiện ra rằng nhiều đội CNTT tò mò về công việc đang diễn ra trong các phòng ban trong tổ chức của họ và muốn hợp tác nhiều hơn với họ nhưng không có cơ hội hoặc động lực để làm như vậy. Điều đó không chỉ làm chậm đổi mới mà còn dẫn đến nhiều sự không hài lòng và không gắn kết vì mọi người bị gán vào vai trò của họ. Thay vào đó, các CIO có thể khuyến khích nhân viên dựa trên tỷ lệ phần trăm thời gian họ làm việc với các nhóm bên ngoài CNTT để thúc đẩy mục tiêu kinh doanh.

9. Xây dựng khả năng phục hồi 

Tốc độ cần thiết cho sự chuyển đổi thành công cho phép rất ít thời gian để nghỉ ngơi, và người lao động phải sẵn sàng theo kịp, Ryan Downing, phó chủ tịch và CIO của giải pháp kinh doanh doanh nghiệp tại Principal Financial Group nói. Để đáp ứng thách thức đó, Downing tập trung vào sức bền, xây dựng một mức độ phục hồi. Điều này đòi hỏi phát triển văn hóa của tổ chức từ một nền văn hóa xem sự thay đổi như một sự kiện thỉnh thoảng phải chấp nhận đến một nền văn hóa chấp nhận sự thay đổi như một hằng số thú vị. 

Để làm được điều đó, Downing đảm bảo người lao động biết lý do đằng sau những thay đổi bằng cách truyền đạt các giá trị kinh doanh họ sẽ nhận được thay vì chi tiết về các bit và byte công nghệ. "Khi chúng tôi thúc đẩy sự thay đổi, chúng tôi cố gắng minh bạch nhất có thể. Chúng tôi thường nói: "Đây là vị trí hiện tại chúng ta. Đây là nơi chúng ta muốn đến. Và chúng ta không biết quá trình ở giữa," và điều đó cho phép họ tham gia và giúp chúng tôi cùng nhau đồng hành trên hành trình. Ông cho rằng cách tiếp cận này đang có kết quả. Công ty đã trải qua một quá trình chuyển đổi gây xáo trộn lớn vào năm 2024, tuy nhiên các cuộc khảo sát cho thấy sự gắn kết của nhân viên thực sự tăng lên trong quá trình này.

10. Đầu tư vào kiến trúc mô-đun 

Ngoài việc giải quyết quy trình và con người, các nhà lãnh đạo chuyển đổi cũng tập trung vào phần thứ ba của khung PPT: công nghệ. Cụ thể hơn, họ đầu tư vào các công nghệ cốt lõi, kiến trúc và thiết kế cho phép các nhà công nghệ của họ nhanh chóng cung cấp bất kỳ sự chuyển đổi nào mà doanh nghiệp cần. 

Trong Chương trình nghị sự CIO 2025 (CIO Agenda), công ty nghiên cứu Garter cho biết các CIO hoạt động hiệu quả cao những người có khả năng vượt mục tiêu kết quả về các sáng kiến kỹ thuật số cao gấp hai lần tạo ra "một trải nghiệm nền tảng thuyết phục cho tất cả người dùng công nghệ trong toàn doanh nghiệp, không chỉ những người trong CNTT. Họ ưu tiên dữ liệu, tích hợp và các nền tảng phát triển giúp người dùng công nghệ của CNTT và không phải CNTT dễ dàng xây dựng các giải pháp có kiến trúc hợp lý và an toàn."

* Khung PPT: Process, People, Technology (Quy trình, Con người, Công nghệ) 

11. Đặt khách hàng lên hàng đầu 

Chuyển đổi phải mang lại kết quả cho khách hàng, theo Lightman. "Nếu nó không dẫn đến việc phục vụ khách hàng tốt hơn, thì bạn phải quay lại bảng vẽ. Đó là mục đích cơ bản của tổ chức, để phục vụ khách hàng." Một cách khác để đẩy nhanh chuyển đổi: Loại bỏ một số trung gian tồn tại giữa CIO và khách hàng. "Tôi sẽ thách thức bất kỳ CIO nào về việc họ dành bao nhiêu thời gian với khách hàng và họ nhận được bao nhiêu kiến thức trực tiếp từ khách hàng. Trong hầu hết các tổ chức, các điểm tiếp xúc với khách hàng là các đội phát triển sản phẩm, đội tiếp thị và bán hàng. Các CIO hiếm khi có điểm tiếp xúc đó. Nhưng một cách để đẩy nhanh chuyển đổi là hiểu đối tượng mục tiêu của bạn là ai hôm nay và ngày mai, bạn đang cố gắng giải quyết vấn đề gì cho họ, và họ muốn những trải nghiệm nào, vì vậy bạn đang xây dựng giải pháp cho khách hàng thay vì xây dựng giải pháp để bán." Các CIO và đội ngũ CNTT của họ có rất nhiều dữ liệu để thu thập thông tin chi tiết về khách hàng, Lardi chỉ ra. Các CIO cũng nên tìm cách để trực tiếp tiếp xúc với khách hàng - điều này phù hợp với các quy trình làm việc hiện đại, chẳng hạn như thiết kế lấy con người làm trung tâm, mà các CIO hàng đầu đã và đang áp dụng.

12. Duy trì sự hoàn hảo trong những điều cơ bản 

Các CIO phải tiếp tục thực hiện các nguyên tắc cơ bản một cách hoàn hảo, bởi vì các vấn đề với những điều cơ bản đó sẽ làm chậm sự chuyển đổi, theo Sherwood, CIO của Wolters Kluwer. Một đội CNTT không thể được coi trọng để di chuyển nhanh nếu nó không thực hiện tốt các chức năng cơ bản. Ông chỉ ra những thách thức mà ông gặp phải khi làm việc tại một công ty trước đây, nơi người dùng kinh doanh "đang rên rỉ" về các lỗi và sự khó khăn trong công nghệ mà, mặc dù không thảm khốc, nhưng gây phiền toái và có vấn đề. Hơn nữa, những vấn đề đó làm phân tâm các đội kinh doanh và CNTT khỏi công việc chuyển đổi. Nhưng một khi chúng tôi đã khắc phục những vấn đề đó, và chúng tôi lấy lại được sự tin tưởng, chúng tôi có thể tập trung vào những gì chúng tôi có thể làm thêm cho doanh nghiệp."Nó cho chúng tôi khả năng trở lại sáng tạo và theo đuổi các tính năng mới.

Nguồn tham khảo: 

• 12 ways to accelerate digital transformation: https://www.cio.com/article/3846263/12-ways-to-accelerate-digital-transformation.html